训练有术，有效提升年轻干部领导力

凌霄

当下的组织管理者呈年轻化趋势，年轻人刚被提拔时，会面临相当大的挑战，因为业务能力的优秀并不代表管理能力的优秀。领导对你有期待，希望你不要辜负信任与重托；同事可能忌妒你；手下可能不服你。所以，年轻干部最重要的是要提高领导力，一方面，组织应有针对性地加强培训引导；另一方面，年轻干部自身也要认真准备，以适应今后领导岗位的需要。从自身来讲，年轻干部需要从如下几个方面不断努力。

按照马斯洛的需求层次论，员工在不同发展阶段的需求是不一样的。当员工低层次的需要基本得到满足以后，物质激励的作用就会降低，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。在沃尔玛，你可以看到干部们都佩戴着“关心我们员工”字样的纽扣。他们把员工看作“合伙人”，并倾听员工的意见。管理者深知，关键在于深入卖场，最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。在沃尔玛，干部必须以诚恳的态度亲切地对待员工，必须了解员工的为人如何，员工的家庭怎样，以及员工的困难和希望是什么，必须尊重和赞赏员工， 表现出对员工的关心，这样才能帮助员工成长和发展。干部会经常询问基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工聊天，了解他们的困难和需要。

在现实工作中，管理者很难在短时间内了解员工的真实需要。根据冰山理论，我们发现只有极少量的信息可以通过一个人的行为和语言捕获到，大多数信息都隐藏在海面下，包括员工的应对方式、感受、观点、期待和渴望等等。管理者可以通过诚恳的交流挖掘员工深层次的需求和想法。以下几种核心技能可以帮助管理者在沟通过程中快速了解员工的深层次需要。

语言随和：真正的领导者在沟通的过程中会让对方感觉不到压力。批评的话，委婉地说；表扬的话，公开地说；命令的话，客气地说；沟通的话，谦虚地说；感谢的话，真诚地说；激励的话，高调地说；表态的话，谨慎地说；拒绝的话，婉转地说；生气的话，平和地说；提醒的话，幽默地说。

有效倾听：管理者要避免陷入“自我式”陷阱，本能反应的低层次倾听，要关闭评判，关注对方想法和感受，“去我化”和全方位高层次聆听，才能真正做到有效倾听，了解对话者深层次的诉求。

及时反馈：反馈贯穿了领导者的整个管理活动，从计划制定到工作指导，从下属技能培养到绩效回顾，反馈无处不在。然而据盖洛普的最新调查显示，仅有26%的员工认为自己从上司那里获得了有效的反馈，可见这是一项全球普遍的问题。有效反馈强调的是，告知信息为基调，改正指导做提升，所以在反馈中需要以事实为依据。基于此，正确的反馈才是一种能够有效帮助下属向正确的方向前进，并不断取得成功的领导方法。

团队是为了实现目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，团队本身并不能自动带来效率，团队需要不断的开发和管理。

首先，展示诚实和透明度。团队成员需要知道他们可以相信你，因此展示诚实和透明度是至关重要的。不要隐藏任何信息或隐瞒任何问题，尽可能公开并坦率地与团队成员沟通。

其次，积极地听取和尊重团队成员的意见和反馈。团队成员需要感觉他们的意见被听取并且被重视。通过积极聆听和尊重团队成员的反馈，你可以表明你关心团队成员的看法并且愿意采取适当的行动来改善团队的表现。

再次，认可和鼓励团队成员的工作。当团队成员表现出色时，要确保对他们进行认可和鼓勵。这不仅可以增强团队成员的自尊心和动力，还可以建立起一个充满信任和支持的文化。

最后，确保你的行动与你的言辞一致。团队成员需要看到你的行动与你的言辞一致，以便他们相信你的承诺。如果你说你会采取行动，那么确保你的行动能够展示出你的承诺。

总的来说，赢得团队的尊重和信任需要建立在透明度、听取和尊重、认可和鼓励以及一致的行动和言辞上。通过采取这些行动，你可以建立起一个团结、信任和支持的团队文化，从而帮助年轻干部提升领导力。

有两个关于沟通的笑话：一个苏格兰人去伦敦，想顺便探望一位老朋友，但却忘了他的住址，于是给家父发了一份电报：“您知道托马的住址吗？速告！”当天，他就收到一份加急回电：“知道。”

一男生暗恋一女生许久。一天自习课上，男生终于鼓足勇气写了张字条给那个女生，上面写着：其实我注意你很久了。不一会儿，字条又传回来，上面写着：“拜托你别告诉老师，我保证以后再也不上课嗑瓜子了！”

其实在实际工作中也有许多人因为沟通能力差而无法充分发挥自身的价值，或者一件本来很好的事情由于沟通环节出现问题导致结果适得其反。有效的沟通是人与人之间交往的纽带，特别是在管理者与下属的关系中，更加需要良好的沟通交流。对于管理者而言，如何更好地与下属进行沟通交流，建立起信任感，是其成功的关键之一。沟通是需要有逻辑层次的，逻辑层次最早是由人类学家格雷戈里·贝特森为行为科学的心理机制提出来的，后由罗伯特·迪尔茨从中提炼和发展出来，并在1990年开始推广应用。逻辑层次共有六层，具体内容如下：

第一层是愿景：关注与世界、组织的连接。当一个人谈及他的人生意义或者对企业、社会的贡献时，便涉及这一层次。

第二层是身份：关注你是什么样的人。给自己定位，或描述自己准备以何种身份去度过人生，实现人生价值，便涉及第二层次。

第三层是信念和价值观：关注背后的意义和价值。人活在世，都会有一个不自觉的身份，以及相应生成的一套信念和价值观，它决定了我们做事的态度，并且常常不会有意识地涌现。

第四层是能力：关注是否有能力达成。这个层次涉及一个人如何认识到自己能有的选择。每一个选择都代表一份能力，能力越大，选择越多。

第五层是行为：关注做什么，这个层次关注的是能力的实际运用和发挥。

第六层是环境：关注时间、地点等外界条件。

一般情况下，层次越低的问题，越容易解决。而且一个低层次的问题，如果在该层次不好解决，可以在更高层次找到解决方法。日常工作中的很多问题都是环境、行为及能力层次的问题，相对比较容易解决。当问题涉及信念、价值观、身份及愿景时，常常解决起来较为困难。作为管理者，在沟通的过程中，需要充分利用逻辑层次，帮助团队成员解决问题。

随着数字化时代的到来，组织面临更多的挑战和不确定性。管理者需要隨时了解现有的情况和反馈，基于组织战略愿景，对团队目标进行动态调整，以期更好地利用资源，适应变化，灵活应对客户和市场需求。利用SMART原则，可以帮助管理者基于成效，在团队内部进行有效沟通，并快速分解目标，在系统平衡的情况下找到可落地的行动项，推进实现，具体来说，包括以下内容：

S代表具体（specific），指行动项要切中特定的工作指标，不能笼统，指向不清；

M代表可度量（measurable），如果你的目标具体，一般来说也是可以衡量的，比如，你设定了一个工作目标，你可以问自己下面的问题：我已经完成了多少工作？我还需要做多少工作才能完成目标？距离最后的目标还有多远？

A代表可实现（attainable），指行动项在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性（relevant），目标是基于自身条件的，千万不可脱离太多的既有条件，有时，远大的目标会让人在实现目标的过程中感到迷茫和焦虑，如果有比较远大的目标，一定要把目标分解成多个小目标。可实现还包括要分配一定的时间和精力，只制定目标，然后不能安排时间和精力或其他必要的资源，目标也是不现实的；

T代表有时限（time-bound），注重完成行动项的特定期限。

实现目标需要很多条件，除了以上几个原则外，还要注意定期检视自己要实现的目标与当前的进度计划，及时对实现目标过程中所做的事务进行复盘，找到做得好的地方和做得不好的地方。要认识到实现目标的过程不是线性接近目标的，是曲线波折的，在低谷时，也不要灰心，这有助于帮助年轻干部度过迷茫期。

总之，一个团队要想取得优异的成绩，除了靠团队的协作能力，更主要的还是考验主教练的排兵布阵、竞技战术和强有力的领导力。毕竟，一个好的领导者不单单是成就自己，更多的是成就他人取得成功。

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