员工培养助力人力资本再生产

周俊

人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和非技术性劳动的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是教育投资的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。对于企业来讲，优秀的营销人员正是企业宝贵的人力资本。

旺季忙业务，淡季忙培训，历史的经验告诉我们：大环境下行时集聚人才、培养人才，才能在复苏时厚积薄发。当下一些企业正在经历经济复苏阶段，因此，应加大市场布局的力度，依托优秀的营销人员，打赢这场翻身仗。

第一步，对已有业务结果进行分析。通常分析低销售业绩和波动销售业绩，目的是找出提升低业绩、稳定波动业绩的方法，培训只是提升销售业绩的解决方案之一。持续低业绩虽然提升空间巨大，但有时是由于系统或体系问题导致的，此时培训能起到的作用就很小，而是需要靠长期作战来解决一系列的问题。

由此可以看出，培训人员需要具备业务分析能力，能够和业务人员共同分析数据。分析后，拿着分析的结果与培训需求部门进行沟通，明确其想通过培训解决的具体问题。需要解决的问题一定要清晰，不能含糊不清。如“XX区域销售人员的销售能力不够”就是一个含糊不清的问题，要具体到“产品知识没有掌握”，“销售话术没有掌握”还是“促单环节没有技巧”。

第二步，分析培训是否是最佳选择。通常业务出现问题或持续萎靡不振，管理者便要求人力资源部对员工进行培训，比如“XX做得不好，培训一下”，但培训不是万能的。比如与性格相关的能力（如沟通力、领导力）等方面，通过培训提升的幅度就十分有限，再比如思想观念的改变，仅仅靠几次的培训，是无法改变一个人的思想观念的。

第三步，进行培训调研。（1）验证计划的培训方式是否受欢迎。如果调研中很多人投反对票，可能是培训需求挖掘出现了问题，需要重新来过，及时止损。（2）确认培训的深度。比如，销售人员经常回答不上来顾客关于产品的询问，这时候的确需要产品知识的培训，但销售人员究竟掌握到什么程度，不能用“还行”“较好”这样的词语来评价。如果他们已经详细了解了产品的各种性能和参数，那么就是没有掌握产品性能优异的背后原理，这个时候培训常规的产品知识就太浅了。所以，需要调研培训的深度。（3）什么样的培训形式适合本次的需求。培训形式与很多因素有关，如受训者喜好、年龄、性别、层级、专业等等；而培训形式包括了培训时长、培训人数、桌型排放、授课形式等等。在碎片化阅读已成习惯的当下，员工很难接受长时间的知识灌输。所以，最好掌握好知识传授和模拟练习的时长比例。

第四步，明确培训基本内容。明确培训内容和形式，进行对应的开发。现在无论是招聘，还是培训，都讲究“定制化”。95后、00后员工个性鲜明，传统的培训模式无法激发他们的学习兴趣，因此培训课程应针对学员的水平、痛点、痒点、爽点来设计，确保培训的有效性，进而提升业绩。

第五步，开始培训。不同的企业对于培训的理解可能有差异，狭义的培训仅仅是上课，这种形式仅能比较好地解决没有掌握的问题。广义的培训还包括了训练、赋能等等。比如对营销人员的培训，单纯靠讲课，学员提升的空间就很有限。比较理想的做法是进行场景化培训，为学员打造现实营销场景，一部分学员扮演客户，一部分学员扮演营销人员，而培训师则作为教练，对现场出现的各种状况进行打分、指导。

第六步，追踪业务数据变化。根据业务数据变化的情况，进一步分析，这样就回到第一步，继续挖掘新的培训需求，形成一个PDCA循环，螺旋式上升。因此，培训需求的挖掘不会停止，一直在持续进行中。

一个培训的有效就在于，对比培训前和培训后，业务要有提升或问题要减少。如果不是这样的结果，而仅仅是培训的氛围好、参与率高、形式新颖，但是没有业绩提升或问题减少，那么培训专员的本项绩效还是需要扣分的。本末倒置、重形式而非结果，这就是现有一些培训课程无效的重要原因。

判断培训是否有效，在探讨“能不能”之后，还要探讨“值不值”，因为有些问题用培训的方式能解决，但不是最优的解决方法。判断“值不值”就是分析培训投入产出比。培训投入产出比大于1，且投入产出比高于其他方式的情况下，才有组织培训的必要。否则，可用其他方式来解决问题、满足需求。

在人力资本的理论中，培训效果评估分为反应层、学习层、行为层和结果层，在人力资本理论的基础上，管理学界又进一步提出，培训效果评估要从人效角度出发，提升人效、提升业绩、解决业务难题的培训才是有效的培训，也就是以结果为导向，这个理念与柯氏四级评估异曲同工，不管是一两天的培训课程，还是一两年的人才培养项目，都是以希望达到的最终结果作为开展所有培训工作的起始点。

●反应评估

反应评估，首先看学员反应，很多培训管理者在过往的工作经历中或许都有这样的感受，精心给学员提供了培训课程，但是学员在课堂上玩手机、打瞌睡，或者中途离场，这样的学习参与度是比较低的。另外，有的学员会抱怨，认为参加的培训是浪费时间，与工作实际不匹配，这就是内容相关性的问题。从柯氏的角度看，解決相关性和参与度的问题要前置到课程设计与开发环节，评估要嵌入到培训的全过程，从需求分析到训后强化跟进，每个环节无处不在。

●学习评估

学习评估主是为了测评参训学员是否真正理解与掌握培训的主要内容，包括相关知识和实践技能等。一般安排于训后进行，由培训主导机构的分管部门负责，采取多种方法的组合，包括书面测试、问卷调查、现场模拟、座谈会等。学习评估最简单的方法就是课程结束后制定行动计划，这个行动计划并不是草草应付了事，而是学员在培训之前要与直级领导有一个简短的交流，领导根据学员平时的销售表现布置一定的学习任务，明确培训结束后要回来做哪些训后强化措施。学员带着任务来，对课程的参与度和认真度也会高很多。

●行为评估

行为评估主要是为了调查参训学员在接受培训后的行为改变状况，表现在技能提升、效率改善和日常行为更加规范等方面。行为评估一般安排于训后的三个月内或半年度绩效考核时，由主导培训机构的分管部门负责评估参与单位，包括培训主导机构的分管部门、参训学员的同事、直接上级和外部客户等。常用评估方法有绩效考核法、观察法、访谈法等。参训学员所在部门主管人员日常收集训后学员的工作表现、行为改善、工作完成情况等各项行为事件，以此作为绩效考核数据。

●结果评估

结果评估，作为第四级培训效果评估，主要是为了调查参训学员在接受培训后的个体和组织绩效的改变状况，表现在绩效提升、效益改善等方面。因为如果用柯氏的“以终为始”的理念建立了严谨的培训价值证据链，并且学员发生了预期的行为改变，那么实现四级的业务结果应该是顺理成章的。

当然，我们也可以增加其他一些评估方法，将培训全过程进行录像，以便于训后再分析研讨、总结分析报告、制定行动方案、设置两个培训组对抗、培训前与培训后考试测评、培训投入产出比等。

整合上述内容，整个培训项目不仅仅是授课本身，而且包括了前期的分析，授课之后增加了有针对性的训练和反馈，是一套有效的基础版培训机制。培训机制一旦建立，就不再是仅依靠优秀的培训讲师，而是可复制的方法论，在方法论的指导下，灵活地选择培训方法，实现预期效果，助力人力资本再生产。

作者单位 玉溪市烟草公司新平县分公司