业财融合视角下的影视公司财务转型建议

何广先 珠江影业传媒股份有限公司

我国影视行业正处于上升期，影视公司业务的不断发展，进一步扩大了经营范围，虽然带来了一定的效益营收，但在改革开放与市场经济的双重考验下，仍面临着诸多的财务风险。在此背景之下，影视公司如果仍沿用传统的事后核算型财务管理模式，将无法提升核心竞争力，需要依照行业的发展规律，将财务管理举措移至各类业务前端，以便有效降低企业运营风险。

一、业财融合内涵主旨

业财融合顾名思义就是将业务与财务深入融合的意思，其核心思想为将业务和财务结合管理，从企业整体发展的角度考量当前的业务部署是否符合企业未来的发展需求。该融合模式需要企业业务部门与财务部门有效配合，业务部门在执行任务的过程中，需要具备一定的风险意识与经营思维，以便将一些真实有效的信息数据反馈给财务部门，而财务部门则要改变传统审批性、事务性思维，深入到业务活动的前端，依照业务部门所提供的信息预测风险[1]。

二、影视公司财务特点

新时期，我国影视行业经历了多番改革，影视公司的财务运营模式与其他企业相比，有着本质上的差别[2]。一是，企业资产更偏向于轻资产，也就是流动与无形资产较多，虽然相比于重资产而言具有更强的持久赢利能力，但是闲置资金较多，很容易在财务管理过程中出现岗位舞弊现象。二是，应收账款占比相对较高，尤其是一些影视类的上市公司，随着业务规模的不断扩张，所制作的影视作品也越来越多，而其均属于赊销，回收资金时间较长，如果经营模式不当，很容易出现坏账等问题。三是，流动负债率较高。流动负债率为流动负债占总负债的比例，是衡量一家公司对短期债券依赖程度的重要标准。据资料统计，我国影视公司流动负债率一般在95%～100%，也就说明其对短期资金依赖性高。

三、业财融合视角下影视公司财务管理存在的问题

（一）管理意识落后

基于影视公司财务运营模式的特殊性，在业财融合视角下部分影视公司在财务管理的过程中，管理意识较为落后。具体表现在：第一，重一线业务，轻财务管理。管理层会将所有的工作重心都放在公司的一线业务中，忽略财务管理工作的重要性。许多影视公司在财务管理的过程中，仍沿用着“账房先生”的模式，导致工作方法与模式较为落后。第二，没有构建全员参与公司运营风险管理的意识，财务部门与业务部门之间仍维持着各自为政的状态[3]。

（二）机制体系不全

随着行业变化与企业的发展，影视公司的业务结构已经发生了巨大的转变，但部分影视公司并未根据行业环境以及相关法律法规，及时调整工作流程与管理体系，因此就会导致企业日常运营成本的激增。同时，由于没有将财务管理举措移至业务管理的前端，就导致了许多潜在运营风险无法规避，企业的内控能力较差，抵御风险水平较低，容易引发一系列的税务与资金问题。除此之外，各部门在工作中也很有可能由于岗位职责划分不清，而出现推诿扯皮现象。

（三）人员素养较低

我国许多影视公司的业务都采用了“项目制”管理模式，不仅人员流动性较大，且结构松散，人员往往法律意识淡薄，不能在工作中明确财务管理目标，缺乏自主能动性，只是单纯地负责记账，未站在企业发展的角度，对各项经济活动进行有效控制，这也容易为后期的会计核算与财务管理埋下巨大的风险。除此之外，部分影视公司的财务队伍职业化水平较低，未能根据行业发展与新型财务管理模式，对财务人员展开定期的培训，使其专业素养停滞不前。

（四）信息化水平低

从宏观的角度来看，影视公司的业务不仅繁杂，而且涉及的经济要素较多，管理难度较高，如果仍沿用传统的人工模式进行管理，则很容易出现一些风险问题。无法对项目进行长久的追踪，并将相关管理行为始终贯穿于项目的全生命周期，因此需要在其中引入信息化技术，充分利用大数据、云计算、物联网技术的优势，提高财务治理水平。但是当前许多影视公司在财务管理的过程中，都忽略了对财务硬件与软件的更新，导致信息化应用水平较低，无法提高工作效率。

（五）监管制度缺失

当前部分影视公司在运营的过程中，财务部门既是资金的执行者，也是管理者，这很容易导致财务的合法性以及合规性受到影响。造成这一问题出现的主要原因为监管制度的缺失，具体表现在：第一，公司缺少内部控制审计部门对财务部门日常作业的定期与不定期审查，并给出相应的优化与指导建议，提高其工作质量。第二，财务报告管理制度不够完善，报表编制缺乏规范性，没有对关键信息进行揭示，并加大对其背后风险与利用价值的探究。

四、业财融合视角下影视公司财务转型的有效对策

（一）转变企业财务管理模式，提升业财融合意识

在新时期背景之下，基于影视公司财务运营模式的复杂性，管理层一定要转变传统的管理思想，并加快财务转型的脚步，以便迎合复杂多变的行业市场发展，打造一个人人参与财务管理的格局，全面控制风险问题的出现，将业务开展重心放到为企业创造价值之上。

第一，不应将财务管理工作全权交给财务部门负责，企业的经济活动与企业所有人员息息相关，应将财务管理职权下放，让财务部门与业务部门进行协同作业。要积极地召开动员会议，让其了解现阶段实施业财融合管理的重要性，并搭建良好的沟通平台，以助力业务与财务部门在工作中展开积极正向的交流[4]。

第二，业务部门在业务开展的全过程中，要建立一定的风险意识以及经营思维，要清晰认识到，所实施的各类经济活动，都要以为企业创造价值与利润为中心，要尽量减少风险损失，并有效预测与控制风险，将运营过程中所收集到的数据信息积极反馈给财务部门，为其提供正确的参考依据。

第三，财务部门应深入到企业日常业务活动之中，并将财务管理移至各项业务的前端，依照业务部门所提供的信息与既往财务信息，对相关业务进行合理的预测与分析，编制成规范化的报表，上报给企业的决策层，使得企业的管理与决策更加科学，帮助决策层掌握业务流程的关键控制点与潜在风险点。

（二）重新规划业务工作流程，建立科学财务运营体系

业财融合背景之下，如何将财务管理行为转移到各项业务的前端，成了企业财务转型的重难点，在此过程中需要注意的是，应将传统的财务管理改为事前规划→事中控制→事后评估模式，这样便可以形成一个管理闭环，在事前规划环节对风险合理预测，在确定其能够满足企业发展目标以后，再执行相关经济活动，并依照控制目标，对其有针对性地进行控制。在此过程中，需要进行阶段性的总结，并在项目完成以后，加大与实际应用资金与预算资金的对比，从而发现偏差，深度分析问题，将其作为下一次项目开展的重要参考依据。

以资产项目投资为例，在事前规划环节业务部门先根据项目的基本概况进行初步预测，并制定相应的计划与预算，递交财务部门。财务部门在收到信息以后，将其汇总成整体项目预算，并计算出项目的预计利润，依照谈判结果不断对数据进行修正，将其作为企业后期投资的参考资料[5]。

在事中控制时，根据原有的预算金额，对业务进展的全过程进行实时监控，其中包括工作进度、成本开支、项目利润等，要将实际发生金额与预测金额进行对比，并定期与业务部门进行探讨，发掘潜在风险，制定有针对性的整改措施。此环节的关键控制点为数据跟踪、数据分析反馈、识别风险、控制风险。

当项目结束以后，便要做好收尾工作，并对其进行事后评估，将整体项目实际发生金额与实际预算数据进行对比，一是吸取与总结项目经验，并为后期项目开展做参考；二是可以作为项目执行人员的绩效考核依据。资产项目的周期时间较长，企业要重视管理流程的正规性与规范性，清晰划分各岗位职责。

（三）创新融合方案，拓展财务视野

首先，业财融合背景下，影视公司财务转型具有实操性，在新时期，影视企业要重视内部推广，同时避免出现难以驾驭的高端产品。其次，财务转型技术的应用对于减轻财务人员工作压力，降低人为因素对财务工作的影响具有重要意义。最后，影视企业在推动财务转型的过程中，要以稳健为原则，避免出现过度追求技术而导致财务转化技术脱离财务实况的情形。影视企业要在统一的管理理念指导下，以“互联网+”思维开展工作，运用“互联网+”管理模式打造财务信息共建共享管理平台，促进影视企业财务信息的集成化管理，挖掘有价值的财务信息，提高财务信息的利用率；利用大数据技术处理财务数据，降低数据分析和管理的压力，同时保障财务数据的精准度。加快影视企业财务管理的智能化建设速度，利用网络压缩财务成本，保障财务工作顺利运行。强化数字化财务资料归档管理力度，对重要数据加密管理。财务部门在日常工作中要定期更换、清除以及审核数据，保障数据安全，实行财务信息一体化管理，帮助影视企业实现财务管理转型的最终目标。

为了在业财融合背景下保障影视企业财务转型效果，管理者要不断学习新知识、新理论，掌握信息技能，拓展财务视野，将财务管理知识和技能与企业财务实况相连接；了解市场动向，掌握市场信息，不断提高经济分析能力和创新能力，从容促进知识的转化运用。

（四）加强对财务人员的培训，吸引业财融合管理人才

为确保财务管理工作的顺利开展，并加快财务管理模式的转型，应加大对此项决策中活动主体的培训，以财务人员为首，将培训工作纳入年度工作计划之中，分专业、分时间、分节点展开培训，以便财务人员掌握前沿的预测与管理手段，同时业务人员可以学会应用企业的各类沟通软件，确保各类信息的实时共享，避免“信息孤岛”问题的出现。

第一，改变财务人员的传统工作思维，让其到一线业务中，定期熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点，将传统的控制风险思想转移到合规性价值创造上，当发现了业务部门所存在的问题，不要只是简单地说“不”，应给予一定的解决方案。并加大对其数字化意识的培训，让其学会建立与合理利用量化指标体系的能力，利用公司的工作平台，对企业运营风险进行全面控制。

第二，针对当前影视企业职业化高素质技术型财务人员紧缺的问题，应面向社会积极招聘相关岗位财务人员，可以通过提高岗位待遇，或者为财务人员提供晋升空间的方式，吸引各类人才的加入，以便提高财务管理模式的创新性，为财务的转型之路注入源源不断的动力。

第三，依照培训内容，定期对相关人员进行考核，其考核结果将与薪资福利相挂钩，以便增强工作人员参与培训的意识，考核合格以后的人员方可上岗，以便从源头控制好财务运营风险。

（五）重视信息技术引入应用，提高财务部门治理水平

新时期影视公司财务转型一定要有相应的技术作为支撑，企业应重视信息化、数字化、智能化技术的引入，从硬件设备与软件设施两大方面入手，以便提高财务管理工作质量。

第一，硬件方面。财务部门应通过既往的固定资产管理信息，对财务信息化硬件设备有针对性地进行优化，并将其纳入年度预算编制之中，分批购买，这样既能够提高既有硬件设备的利用效率，又能够减轻企业的成本投资负担，合理采购相关设备。

第二，软件方面。在企业技术条件良好的情况下，技术部门、业务部门、财务部门三方应该进行联动，并研发出适合企业财务管理的相关信息化软件，其中要满足自动核算、监控追踪、风险预测等相关需求，以便辅助工作人员良好工作。在技术条件不足的情况下，则可以与第三方供应商达成协议，使用适应性和实用性较强的财务管理软件，同时要提高对财务信息的保护力度。

例如：搭建财务共享服务中心平台，缓解影视企业财务人力资源不足的问题，通过网络信息平台来统一会计记录与报告规范，提高业务部门与财务部门之间的共享力度，保证所有经济活动都能够留痕，减少企业运作成本，支持公司的发展战略目标达成。

企业所有财务使用软件都要接入ERP平台之中，通过系统化的管理模式，为企业提供良好的运营决策与建议，以市场为导向适时规划质量管理、实验室管理、业务流程管理模式。要利用区块链技术将企业财务的核心数据信息进行分级保护，通过密钥或者人脸识别等方式，分层揭示与披露相关数据，确保财务信息安全，并加大数据共享力度。

（六）制定相应风险监管措施，避免岗位舞弊现象出现

依照业财融合财务转型需求，财务人员、业务部门、决策层应依照公司发展需求，制定相应的风险预测模型，可以通过矩阵法，结合前期所收集到的公司内部与市场信息，建立和运用相应的量化指标体系，当企业项目或者资金运营达到了危险临界值以后，系统便会对财务人员预警，并提供相应的控制建议，以便提高决策层决策的科学性。

同时，企业应建立独立性较强的内部控制审计部门，加大对财务人员日常作业行为的关注，并提供相应的技术指导，所有审计活动与企业的主要负责人进行对接，以避免岗位舞弊问题的出现，同时也要不断扩大审计工作范围，将各项财务管理监管措施落到实处，并提高执行部门的责任心。

例如：转变传统审计思想，将常规性的对实物、账务的审计逐步扩大到对企业规则（制度、计划、任务、标准）等执行过程及结果的审计，例如：目标完成审计、折扣权限审批审计、预算执行情况审计等。除此之外，还要增加对责任人的审计，对其经济责任期间责任以及末期状态进行审查，以便减少腐败问题的出现，同时还要依照企业的发展目标，适时地给出一些整改建议，提供服务支持。

企业也应改变传统的“领导决策制”，避免风险预控举措局限性过大，应依照业财融合财务管理模式，逐渐转变决策主体，让财务人员与业务人员也具备风险控制的能力，以便提高企业财务风险预控质量。

五、结语

综上所述，在新时期背景之下，影视公司所处行业经济环境复杂多变，传统的财务管理手段已经无法满足企业未来长久稳定的发展需要，因此公司应重视业财融合思想的引入，并加快财务管理模式的转型，这样不仅能够将财务与业务管理深度融合，提高内控水平，更能够预测公司运营风险，为企业创造价值，提高其在行业中的核心竞争力。