国有企业业财融合建设难点及对策分析

魏小娜

［摘 要］国有企业肩负着国企改革的重任，其在我国经济发展过程中起到了主力军的作用，只有不断进行自我完善与发展，国有企业才能掌握市场竞争主动权。业财融合是近年来新兴的话题，部分国有企业在实施业财融合的过程中存在一定的问题，阻碍国有企业的健康发展，不利于企业经济效益提升。文章从国有企业业财融合建设的重要性入手，分析国有企业业财融合建设中的难点，并有针对性地提出国有企业实施业财融合建设的策略。

［关键词］国有企业；业财融合；系统整合；效率考核；数据共享

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.019

［中图分类号］F275；F276.1［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）12-0059-03

0     引 言

随着我国社会主义市场经济的不断发展与完善，企业面临的同行业竞争愈发激烈。企业在日常经营管理中，除了要努力开拓市场、扩大销售、实现利润最大化的经营目标，还要注重各类经营风险的防范。特别是国有企业，既肩负着提升企业盈利能力、实现国有资产的保值与增值，还肩负着解决就业、促进国民经济增长的社会责任等艰巨任务。目前，国有企业财务工作人员面临的压力较大，财务工作需要结合当前经济发展状况、同业竞争情况、国企内部自身发展特点等诸多因素做到求新、求变。转变以往的制单、审核、记账、报表等财务事后监督方式，将财务工作与业务工作有效结合，实现经济业务的事前控制与事中控制

功能。

1     业财融合内涵

业财融合是指业务与财务的融合过程［1］。一方面，业财融合是企业通过流程的再造，将财务管理与经营业务活动紧密融合，形成一个经营活动的闭环；另一方面，二者有效融合之后，财务与业务部门需要进行充分沟通，财务人员需要深入业务的前、中端，指导与监督业务工作。

2     国有企业业财融合建设的重要性

2.1   有利于国有企业财务管理工作转型

21世纪，计算机、互联网、大数据、云计算等信息技术的普及与应用，使各类信息的共享成为国有企业未来发展的必然趋势。2017年，德勤财务机器人的推出预示着国有企业传统的会计核算工作将逐步被财务信息化工作代替。面对新形势、企业发展的新阶段，国有企业负责人应认识到新常态下财务管理转型的必要性，转变以往财务信息“保密”的思维，将财务与业务充分融合，使财务人员的数据分析更具前瞻性、有效性。同时，业财融合工作能够反作用于业务部门，促进其经营方向更加明确、目标更加清晰［2］，有助于企业各项经营目标的实现，进而提升国有企业的财务管理水平及财务分析能力，推动国有企业财务管理工作的转型。

2.2   有利于国有企业优化自身资源配置

企业无论规模多大，其所掌握的资源也有限；相反，无论规模多小，若将掌握的资源合理配置，也能发挥其最大功效。因此，对于国有企业而言，要充分、合理运用自身资源，实现资源配置效益最大化，促使财务、业务人员为企业作出最大贡献。业财融合前提下，国企财务人员在完成既定工作任务的基础上，须兼顾企业的运营、风险管控等情况，随时在经营环节的各个节点上提供相应的财务服务信息。业务人员须与财务人员进行有效沟通，了解经营中存在的各类风险，并反馈至财务部门，财务部门对相关信息整理、分析后能够起到对经济业务事前规划、事中控制、事后分析的效果，实现企业资源的充分整合与优化，提升资源的使用效率和使用价值。

2.3   有利于国有企业不断提升经济效益

新时期，由于国企面临的行业内部竞争较为激烈，许多企业的经营状况趋于饱和，营业收入相对较为稳定。国有企业若想获得更大的利润，需要通过提升自身管理水平、进一步细化财务管理工作达到从内部挖潜的目的。业财融合的实施能够促进企业各业务部门间的协同与合作，财务服务能够兼顾各方利益，从多维度思考问题，所提供的财务分析工作会更加真实、有效、客观，使企业业务链条清晰，能够保障国有企业的健康发展，在实现国有资产保值、增值的同时，确保其经济效益最大化。

3     国有企业业财融合建设中的难点

3.1   内部业财融合意识亟待提升

国企内部管理相对于民营企业具有条块的特征，其内部分工明确、工作职责清楚明了，业务部门与财务部门间工作界限较为清晰，大多以完成自身的工作内容、工作目标为己任。例如，财务部门主要负责财务核算、税务管理等工作；业务部门主要从其工作职能出发，完成采购、生产、销售、仓储、物流等工作［3］。由于企业内部的业财融合意识不强，业务部门与财务部门间缺乏相应的沟通与协调。部分企业虽然建立了业财融合相关制度，但企业管理层将过多精力放在营销、现金流、生产、技术及研发等方面，忽视了业财融合，导致企业整体业财融合工作的开展受到不同程度的影响。

3.2   组织机构较为传统，缺乏必要沟通

传统国有企业存在机构庞大、管理过度细化、人员众多的问题，企业内部管理方面灵活性不够。现实情况是企业内部一线员工对业务较为精通，且了解业务开展的过程，但因其话语权不足，无法与管理层直接沟通。而企业的管理层虽然有决策权，但注重的是一线的运营状况，不重视与财务的配合及财务信息的利用，易于陷入经营风险。上述问题的解决，需要财务作为协调者，将业务与财务有效连接形成经营管理闭环。目前，由于沟通不畅，导致边缘业务存在管理空白现象，推诿、扯皮问题时有发生。

3.3   部门较为独立，缺乏数据共享

国有企业业财融合目标难以实现、业务与财务的黏度不足，与企业内部工作目標不一致、战略目标无法统一有关。对业务部门而言，其主要是为了完成企业要求的工作任务。例如，营销部门完成既定销售目标、按时回款；生产部门完成产值任务；采购部门按时保质、保量供应各类原材料；财务部门则是负责账务处理等一系列工作。上述企业内部各部门的工作目标看似没有任何问题，却难以形成一个整体、握成一个拳头。原因在于，财务部门仅是对财务数据信息的真实、有效负责，至于财务数字信息背后代表的意义、深层次的问题往往很少探究。即使财务部门定期出具财务分析报告，牵头召开财务工作分析会议，其因财务信息的滞后性、缺乏前瞻性的风险分析与收益的预测，对于业务部门来说也缺乏实际意义，使财务数据的利用价值不高。

3.4   内部整合效率有待提升

目前，大数据时代的到来，为企业的生产与发展提供了强大的支撑，财务部门利用企业资源实现信息共享成为其未来发展的趋势与要求。许多国有企业虽然建立了信息化管理体系，但是呈现出信息碎片化特征。例如，财务部门使用的是财务电算化软件处理各类经济业务，行政部门使用办公自动化（Office Automation，OA）软件，业务部门以合同管理、数据库软件来维护供应商、客户，导致财务部门与行政部门、业务部门之间存在系统独立运行、互不交叉、互不共享的现状，使大量的数据在被二次利用时需要重复录入，既浪费时间，又容易出错［4］。由于关键数据链接受阻，系统间出现数据不统一情况，使本就有限的资源使用效率降低。

3.5   绩效考核工作仍然需要加强

国有企业较为重视绩效考核工作，大多按年度披露相应的考核信息。调研发现，国有企业绩效考核指标较为固定，甚至流于形式，未完全起到绩效考核的作用。许多国有企业沿袭传统方式，考核的范围限于企业内部的中、高层管理者，而对于一线工作没有制定相应的绩效考核机制。另外，从考核的内容来看，较为倾向于经营成果、经济效益等结果指标，而缺乏过程指标，如回款率、应收账款周转率、存货周转率、企业研发力量、人力资源等方面的软实力考核，导致财务部门与业务部门配合而产生的业绩不客观、不真实的情况，无法反映企业存在的具体问题。考核指标的单一、考核机制设计问题的存在，使员工只能以完成部门内考核任务为主要工作内容，难以在日常工作中产生协同效应，对于业务融合工作的开展帮助不大。

4     国有企业实施业财融合建设的策略

4.1   注重制度建设，增强业财融合意识

首先，企业管理层要重视业财融合工作的开展。业财融合工作的开展能够帮助企业实现业务与财务的融合，使财务工作能够向业务前、中端靠近，助力企业的发展。企业管理层应重视该项工作的开展，制度的制定、机制的构建、人财物等各类资源的配置都要向业财融合倾斜，使财务部门在开展该项工作过程中能够得心应手。其次，业务部门要配合财务部门开展工作。业务部门在日常业务开展中要本着对企业、部门负责的态度，与财务部门保持畅通的沟通渠道，使财务部门掌握的各类企业数据信息都真实有效，从而能够在最短的时间内作出相应的预判，为企业的经济效益提升、风险的规避创造条件。

4.2   内部须构建有效的部门沟通机制

业财融合工作开展的关键在于“融”，企业管理层、业务部门从思想上重视业财融合工作的开展是该项工作的开端，还需要企业内部构建有效的部门沟通机制。要让业务与财务部门充分知晓“沟通不是目的，目的是解决问题”。

因此，国企内部可以通过构建数据信息平台、对业务开展联合审计、定期召开财务分析会的形式，实现部门间的有效沟通。这样才能够使国企内部业财融合工作有效开展，并真正发挥其相应作用。

4.3   统一目标，实现数据共享目标

在传统的企业管理模式下，管理层、财务部门通常认为财务数据信息具有一定的保密性，不得轻易外传。新时期，这种理念不利于业财融合工作的开展。从世界范围来看，数据信息的共享已成为世界发展的主题，国有企业内部只有适度放开各类数据信息共享，才能真正实现业财融合，并为企业的发展贡献力量。例如，某国有企业内部应收账款周转速度缓慢，财务部门通过与营销部门召开财务分析会的形式，将应收账款金额较大的客户信息及时发送给营销部门，营销部门据此同客户对账、要款，在有效增加了企业现金流的同时，做实了企业的留存利润。可见，若财务部门相关应收账款信息没有共享，营销部门在不了解真实情况的前提下，很有可能导致应收账款收回周期较长，甚至出现坏账风险。

4.4   加强系统整合，提升整合效率

目前，鉴于国有企业内部存在沟通不畅的问题，企业通过召开联席会议能够在一定程度上解决该问题，但是会议只是定期召开。信息化时代，市场变化可谓日新月异，采用召开财务分析会的方式有时会存在一定的滞后性。因此，建议企业将现有的信息化系统予以充分整合，通过搭建信息化平台的方式提升信息交流与沟通的效率。例如，企业可以引入企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统，将供、产、销、人、行、财等几个关键环节紧密连接，并要求各部门的日常工作、业务处理要通过ERP系统开展［5］，这样在提升企业经营管理联动性的同时，能够使业财融合工作真正地发挥其作用。

4.5   完善绩效考核工作，形成工作闭环

“不患寡而患不均”，企业的绩效考核工作应该本着客观、公正、公平、公开的方式进行。企业相关指标的制定要改变以往眼睛紧盯利润而忽略其他指标的管理方式，要将非财务指标纳入绩效考核的范围。例如，对于财务部门合同的审核、资产管理情况、内审疑点、风险的防范进行考核。财务部门要有意识地参与到企业整体经营活动中，运用业财融合工具促进企业健康发展。通过科学的业财融合绩效体系，充分调动员工积极性，使人人都能参与企业业财融合的经济活动，使业财融合的实施得到有效保障，对推动业财融合产生积极作用。

5     结束语

国有企业的发展关乎社会主义市场经济建设的成败，关系到国企改革的深入程度。针对一些国有企业日常经营活动中存在的各类问题，可以通过有效的业财融合工作予以解决。国企若想很好地开展业财融合工作，可在结合自身发展特点的基础上，从注重制度建设，增强业财融合意识，内部构建有效的部门沟通机制，实现数据共享目标，加强系统整合，提升整合效率、完善绩效考核工作，形成工作闭环等方面入手，为企业的发展助力。

主要参考文献

［1］陈姿伊.管理会计视角下国有企业業财融合建设难点及对策分析［J］.财会学习，2022（32）：79-81.

［2］柳艳.浅析国有企业以业财融合为基础进行全面预算管理的策略［J］.中国集体经济，2022（32）：64-66.

［3］许广前.财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合思考［J］.中外企业文化，2022（9）：50-52.

［4］马阿里.大数据背景下的国有企业业财融合问题与对策研究［J］.中小企业管理与科技，2022（13）：169-171.

［5］杨静.新形势下国有企业财务管理中业财融合相关问题探析［J］.质量与市场，2022（17）：34-36.