集团有限公司成本控制的优化策略

2023-07-04刘博

管理学家 2023年12期

刘博

[摘要]集团有限公司的不断壮大，可促进社会经济的进一步发展，但集团有限公司的竞争压力也在不断增大。集团有限公司为提升自身的竞争力，提高自身的市场份额和经济效益，就需注重开展成本控制工作。但集团有限公司在当前的成本控制工作中，所应用的控制方式还比较落后，不能满足集团有限公司的发展需求。因此，集团有限公司要提高对成本控制工作的重视度，结合自身领域的主要特征，对成本控制内容、方式和模式展开大力创新与研究，以提高成本控制的效果，推动集团有限公司的发展。基于此，文章以集团有限公司成本控制问题分析为出发点，探讨了集团有限公司成本控制的优化策略，以资借鉴。

[关键词]集团有限公司；成本控制；问题；优化策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）12-0064-03

提高成本控制效果，有利于集团有限公司经营利润的增长，推动公司的长远发展与进步，進而促进社会的不断进步与发展，所以成本控制对集团有限公司来说，具有十分重要的意义和作用。

因此，集团有限公司应明确开展成本控制工作的重要性，善于应用科学合理的成本控制方式和策略，开展成本控制工作，完善公司的资源结构，确保成本控制工作的开展成效，实现自身不断发展的目标。

一、集团有限公司成本控制工作存在的问题

（一）成本控制观念落后

当前，集团有限公司在进行成本控制时存在一些薄弱之处，如成本控制观念落后，使得成本控制缺乏重点，未能实现全员控制。

集团有限公司的经营发展涉及的环节较多，包括销售环节、后期维护环节及设计环节等，但不同的环节均涉及成本问题，对成本控制的需求较大。但是，就实际情况来看，有些集团有限公司对不同环节的成本控制工作的重视程度不同，表现为更重视某一环节的成本控制工作，而忽略其他环节。

此外，集团有限公司在开展成本控制工作时，过于依赖财务部门，未能使其他部门员工一同投入到公司的成本控制工作中，导致其他部门对财务部门成本控制工作开展的支持与配合力度不足，成本控制工作难以有效开展[1]。

在开展成本控制工作的过程中，通常只是在内部进行，不注重成本控制的实施效用，全然将“节约”成本作为重点加以践行，成本控制观念和措施完全与当前的经济市场相脱离，因此难以发挥成本控制工作的作用。

（二）成本控制制度不完善

现阶段，一些集团有限公司领导者对成本控制不够重视，公司也未建立完善的成本控制制度，易产生权责划分等问题。即使集团有限公司设立了相应的职能部门，但在开展成本控制工作时，由于责权划分不清，相关部门或员工容易出现消极散漫的现象，难以保障成本控制工作的高质量开展[2]。

因此，集团有限公司在开展成本控制工作时，要建立完善的定额管理制度、成本分析制度及奖惩制度等，以保障成本控制工作的规范性开展，提升成本控制工作的有效性与科学性。

（三）成本控制手段需优化

如今，一些集团有限公司在开展成本控制工作的过程中，成本控制手段还需优化。集团有限公司一般是将核算资料和决算报告作为主要依据，如果发生了报告延迟的情况，会对成本控制工作的效用发挥造成影响。

此种成本控制手段明显缺失事前预测及过程控制，导致在出现问题时，难以在第一时间发现和解决问题。在进行成本分析时，未能采用新型的技术方式，过于依赖人工方式根据表格数据展开分析，致使成本控制工作中问题的发生概率有所提高。

一些集团有限公司应用的成本控制方式均为静态方式，在实施控制时会将侧重点放在成本核算方面，但集团有限公司的项目周期往往较长，涉及环节多，需要集团有限公司针对不同的环节均要开展严格的成本控制，但这是静态的成本控制方式所不能够实现的。

（四）成本控制人员专业素养偏低

集团有限公司成本控制水平有待提高的主要原因之一，在于成本控制人员的专业素养明显偏低。因为集团有限公司对成本控制工作不够重视，所以对成本控制人员的专业技能和素养的要求也就不高。

在招聘成本控制人员时，只要求其具备记录数据的能力，如此就会使得集团有限公司在开展成本控制时，成本控制人员素养和技能较为薄弱，主要表现在以下几个方面。

一是成本控制人员的专业能力和素养不高，仅可对某些成本信息进行记录，防控风险的能力较差，致使成本控制的成效及质量均不高[3]。

二是成本控制人员的道德素养较差，集团有限公司也未能采取有效的方式来管理成本控制人员的行为，使得一些成本控制人员容易做出以公谋私的行为，严重损害集团有限公司的利益。

三是集团有限公司未积极开展成本控制人员的培训工作，不能为此部分人员创造良好的学习机会，不能提升成本控制人员的素质与能力，导致集团有限公司在开展成本控制工作时，缺失人力保障。

四是一些集团有限公司未能根据自身的真实情况来引进人才，造成所引进的人才并不能满足集团有限公司成本控制的要求，同时由于缺失激励举措，所以未能激发员工在实际工作中的主动性，不利于提高成本控制的效率。

二、集团有限公司成本控制的优化策略

（一）优化成本控制观念

集团有限公司领导者的成本控制观念会对其成本控制的决策及方向等产生重大影响，所以对于集团有限公司当前的成本控制观念薄弱这一问题，亟待加以解决。

一方面，集团有限公司的领导者需要明确进行成本控制，应对财务管理、成本优化对促进公司不断发展的必要性予以更高的关注度[4]。

另一方面，还需要明确不同环节的成本控制的必要性，成本往往产生于不同的环节，所以若仅重视某个环节的成本控制，最终所产生的控制效果就会相对不足，但这并非说明成本控制工作期间不必有所侧重，主要是强调在关注重点环节的情况下，不可忽略其他环节。

实施成本控制时，集团有限公司的管理者不可全然依赖财务部门，应重视凸显所有员工在成本控制期间的作用，明确所有员工协同投入其中的重要性。通过有效的激励措施，激发员工的工作积极性，使得员工可以更加积极且富有热情地投入到成本控制工作中，以满足集团有限公司在新时期背景下进步与发展的迫切需求。

（二）完善成本控制制度

优化健全的成本控制制度，有利于提高集团有限公司的成本控制质量与效果。集团有限公司要想及时处理在开展成本控制工作过程中出现的问题，就需要进行正确的权责划分，充分优化与健全预算管理制度。

在权责划分的过程中，应明确不同部门的主要职责及不同员工的工作分工，如员工在开展工作时，应重视节省材料，科学合理地应用材料，防范材料浪费的情况；对不同项目进行成本控制时，需设置责任部门，不同部门主要负责本部門相应的成本控制工作[5]。例如，对设计部门来说，应在确保合理设计的基础上，积极控制设计成本，有利于本部门在较大程度上保障自身的成本控制效果，提高集团有限公司的成本控制成效。

从预算管理机制方面分析，在实施预算管理的过程中，应认真衡量与分析动态成本，切实了解涉及成本的各项要素，深入探析与明确动态成本形成的主要因素，并加以审核，强化对资金的控制，尽可能细化预算，保障预算和真实的支出之间更为贴近。集团有限公司需积极健全与优化成本分析制度及奖励制度等，发挥不同制度的不同保障作用，确保集团有限公司成本控制工作的有效落实，实现预期的经济效益。

（三）优化成本控制手段

当前，不少集团有限公司的成本控制手段相对落后，导致成本控制效率较低，因此，集团有限公司应与时俱进，大力优化及完善成本控制手段。尽管我国探索与研究成本控制的时间较晚，但它的重要性已获得广泛认同，且已经取得了一定的研究和探索成果，成本控制方式及手段也在不断更新与优化。

因此，集团有限公司应重视引入新的成本控制手段和新型的成本控制方式，推动成本控制工作的合理化开展，比如应用信息技术，开发能帮助集团有限公司提高成本控制执行效果的软件。

在优化成本控制手段的过程中，并非必须选用效率最高的技术手段，主要强调选用最能满足集团有限公司自身需求的技术手段，应与集团有限公司的真实情况相适应。在开展成本控制工作时，可应用科学的成本控制手段，提高成本控制工作的开展效率及质量。采用上述方式，有利于解决以往受到人为因素影响而产生的成本控制问题，优化成本控制工作开展的相应环节。

此外，集团有限公司还应采用动态模式的成本控制方式，促进实现预期的成本控制工作目标，发挥出集团有限公司成本控制的作用，提高集团有限公司的整体发展成效。

（四）提升成本控制人员的专业素养

当前，由于一些集团有限公司并不重视成本控制，因而对成本控制人员的专业素养和能力的要求并不十分严格，也就很难发挥成本控制人员的作用，无法保障成本控制工作的开展效果，因此，要注重提升成本控制人员的专业素养和能力。

一方面，集团有限公司应积极开展培训工作，并根据具体情况，为成本控制工作人员创造良好的培训空间及机会，提高成本控制人员的专业水平和技能以及相应负责人的成本控制水平，以推动成本控制工作的有效合理开展。

另一方面，集团有限公司还需重视人才引进，集团有限公司应针对自身的具体需求和所具备的条件，引进成本控制方面的优秀人才，但要认真考核应聘人员的成本控制观念及风险意识，了解应聘人员的成本控制能力，进而筛选出优秀的人才为公司所用，从而促进成本控制工作的高效率、高质量开展[6]。

除此之外，集团有限公司还应建立激励机制，激发成本控制人员在工作实践过程中的主动性和创造性，提高成本控制人员的成本控制水平和能力，提高成本控制的质量，满足公司成本控制工作开展的各项要求。