航空项目管理中系统工程的应用

2023-07-04王一臻晁智明

管理学家 2023年12期

王一臻晁智明

[摘要]在不同类别的航空项目中，系统工程相关理论技术的广泛应用能够逐步提升项目的管理效能，但是，需要客观分析不同规模航空项目的具体实施目标和可行性，对项目参与方进行统筹管理，合理规划各阶段项目的实施方案。在航空项目管理体系中，全生命周期的产品研发理论与系统工程理论能够实现有机融合。基于此，文章将着重研究航空项目管理中系统工程的应用要点，以供参考。

[关键词]航空；项目管理；系统工程

中图分类号：F562 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）12-0001-03

在构建和完善航空项目管理体系的过程中，基于系统工程理论的管理事项，能够对逻辑维度、时间维度及知识维度上的关键要素进行统筹规划与精细化管理。但是，对于航空产品和服务类项目而言，其研发和生产周期比较长，需要借助系统工程理论方法，统筹规划项目管理要素，保障各项目参与方的权益，使经济效益达到预期目标。

一、项目管理与系统工程

（一）项目管理

根据管理学的相关定义，项目管理可以对某项成果和产品进行临时性管理，起始于立项环节，终止于交付环节。项目管理人员要根据不同类型项目中的关键属性和逻辑要素[1]，客观整合项目实施阶段的各项管理事务和资源。

项目管理人员一般被称为项目经理，能够客观统筹和整合项目资源，对不同行业领域内的项目要素实施分类管理，对项目全生命周期内的各项技术经济指标进行动态化跟踪和精细化管理，调整各项管理工作目标和实施指标。

在项目管理过程中，项目经理要与不同部门的管理负责人沟通协调，确定项目实施环节中的各类活动是否存在偏差及其他问题，与关键技术人员进行成果交付和知识共享[2]。

（二）系统工程

系统工程涵盖在项目范畴内，管理人员要借助专业的项目管理理论和基础知识，对系统工程实施精细化管理，对规划执行、监控验收等不同管理阶段进行科学规划[3]，在协调各类项目模块的过程中，逐步实现产品生产目标。

在系统工程中，工程管理人员要合理运用先进的项目管理理论和方法，统筹协调工程技术资源、经济资源和人力资源，精细化管理系统工程项目的不同实施模块，确保目标产品与交付物的一致性。

系统工程项目中的不同实施模块，其划分标准基本呈现行业内部统一的状态[4]。在众多系统工程项目中，例如软件工程、建筑工程及教育工程，可以将社会发展的实际需求映射到规划立项环节，专业管理人员要合理分配工程技术资源和其他项目资源，保障系统工程实施过程的有序性和可靠性。

二、航空项目管理的主要特点

（一）复杂性

在不同规模的航空项目中，项目经理统筹管理的事项非常复杂，涵盖不同专业技术领域内的理论知识、实践技能体系等，因此，航空项目的管理人员要立体化分析不同专业领域内的知识维度、逻辑维度和时间维度，协助项目经理完成各阶段项目实施任务[5]。

不论是军事航空项目还是民用航空项目，其经济效益和技术难度系数普遍成正比，因此，项目经理要客观评估实施活动的复杂性、系统性和不同模块的内在关联性，部分专业知识领域普遍呈现出实践性较强等特征，使得项目经理难以快速判断和分析各项管理事务的正确解决方案和优选路径。

航空项目中涉及的产品和服务数量相对较多，项目经理要对知识体量非常大的专业领域进行深层次研究，协助不同职能部门快速分析和判断管理工作的有效实施方向。

（二）时间周期较长

航空项目的实际耗费时间和建设周期都比较长，从规划立项一直持续到产品交付环节，至少需要5年，国内很多航空公司项目建设经验不足，研发和生产周期会更长，难以保证部分航空飞机和航空器等高精密工业产品设备的实用性和可靠性。部分航空项目的建设周期会耗费10年以上的时间，其核心技术资源普遍呈现滞后状态，不利于开展技术研发和创新变革等管理工作，对项目管理人员专业能力的要求也越来越高。

部分航空项目的产品和服务研发活动会耗费较多时间，国内部分企业对某项专业技术的应用经验严重不足，会在技术培训和科学研究等系统工程建设活动中额外耗费时间。

大部分航空项目的零部件数量非常多，与不同专业技术领域的交叉应用效果非常显著，时间周期较长是严重限制我国航空企业开展项目管理活动和研发创新工作的主要原因。

（三）构型管理及可追溯性

在不同地区的航空项目管理体系中，构型管理及不同项目要素的可追溯性等特征，是增加项目管理难度和复杂度的关键原因。不同航空飞机的构型，其内部构造和动力系统零部件配置参数非常复杂，多个版本的设计图纸与实际的产品规格并不完全一致，一般以实际应用需求和价值评估结果为准。

航空项目的可追溯性原则，会迫使项目管理人员收集大量的项目建设资料，需要对航空器和飞机产品的各类零部件的基本信息实施精细化管理，因此，需要对最原始的记录文件进行存档管理，实际管理难度系数相对较高。

除此之外，构型管理与可追溯性管理原则，也会对各部门的沟通协调工作产生严重阻碍和限制。在对飞机构型进行分类管理的过程中，项目经理要对不同构型的设计图纸进行分类保管，深入分析飞机构型中潜在的实施风险因素、质量和安全隐患因素等内容，避免在研发生产环节中出现严重事故。

三、航空项目管理中系统工程的应用要点

（一）重视项目立项和启动工作

对于不同规模的航空项目，项目经理与其他管理人员要充分重视项目立项和启动阶段的各项准备工作，客观评估研发和生产性质的航空项目，从价值需求分析、质量需求分析、可行性分析及經济指标分析等多个维度开展项目准备工作。

航空公司要借助专业的市场调研分析报告和可研分析报告等文件资料，对相关部门提交的项目实施方案进行风险评估和经济效益分析，客观推算出该项目的盈亏平衡点和整体建设周期等数据指标。

充分重视航空项目的立项和各项启动准备工作，是保障项目管理体系健全性、规范性及科学性的基础。项目经理与各部门管理人员要定期进行沟通协调，客观评估航空项目中的关键经济资源、技术资源和人力资源等的配置要求。

重视航空项目的规划立项和启动准备工作，需要保证系统工程理论、价值工程理论与航空项目的实施要素能够精准适配，保障项目利润、各阶段经济效益及整体盈亏平衡点处于可控范围内。

（二）明确项目实施内容，客观预测风险

在航空项目的推动和实施阶段内，项目经理要逐步明确航空项目的具体实施内容，例如不同飞机和航空器的构型设计、动力系统设计改造、零部件更新升级等内容，客观预测不同专业技术领域的实施风险因素和系数。

在航空项目的有序推进阶段，项目经理要协同建立系统化的管理机制，在组建专业管理团队的过程中，要对不同专业工程涉及的知识体系结构进行系统管理，保障团队成员与不同专业工程精准适配，对汇报结构的框架和模板进行系统化管理。

在明确航空项目具体的实施内容后，项目经理要提升团队内部成员的协作能力，构建包含采购、工装、工艺、生产计划目标的制定、质量保证在内的管理体系。在客观预测航空项目实施风险的过程中，项目经理要客观整合管理要素和资源，对航空飞机和航空器等产品设备的专业建设过程进行风险预测和量化评估。

（三）合理运用决策支持系统

在不同规模的航空项目中，系统工程理论能够辅助项目经理合理分配项目资源。项目经理要合理运用智能化的决策支持系统，对突发的及不可预测的管理问题和冲突矛盾进行科学研判和量化分析。

在航空项目的不同实施环节，智能化的决策支持系统能够根据不同专业工程项目的实际实施进程、关键管控要素的变更风险系数等管理要素，分类整合数据模型及其他非结构化的数据信息，使多项航空产品和配套服务实现精准适配。

智能化的项目决策支持系统可以在创新引入人机交互系统界面、数据库、模型库和知识库的过程中，依据航空项目管理体系中的关键管控要素，通过虚拟化的监控模式，对项目实施流程中的各项风险因素进行快速筛选和量化评估分析，协助项目经理实现服务支持、人员科学配置等系统操作功能。

（四）合理引入系统动力学模型

在构建和完善航空项目管理体系的过程中，系统工程理论体系的广泛应用，可以显著提高各部门的沟通协调效率。项目经理要根据项目实施现状，合理引入系统动力学模型，分析系统工程中各关键要素之间的因果关系，协助各部门管理人员客观评估管控要素的解决方案是否合理。

在引入系统动力学模型的过程中，项目经理要根据航空项目中涉及的专业技术领域，重点管控项目进度、成本投入比例和项目交付成果，协助建设单位提高项目收益和经济效益，客观评估分析经济资源的投入价值。在引入系统动力学模型后，项目经理还要高度重视研发和生产制造活动的关联性，客观评估和定性分析核心技術资源的实际应用价值，协助构建大规模非结构化系统模型，提高航空项目的建设效率。

（五）做好项目收尾和交接工作

在大中型航空项目中，项目经理要做好项目收尾和成品交接工作，按照不同专业工程对各项文档资料进行分类编号，保障交接方能够快速查找原始记录和数据表格。在众多航空航天系统工程项目中，项目经理要统筹兼顾各项专业技术资源和经济资源，合理规划各部门负责的项目建设内容，避免在产品或服务的全生命周期中产生较多的风险因素。

部分航空零部件的实验和研发环节直接衔接，项目经理要统筹规划产品投产之前的各项收尾交接工作内容，保障文档报告和其他数据资料的整合质量符合交接验收标准，做好项目收尾和交接工作，要保障航空项目不同系统工程技术资源的可靠性、可追溯性和完整性。

（六）全过程溯源、跟踪项目效益

全过程溯源和跟踪航空项目的实际效益产出比例，能够协助项目经理合理分配经济资源和专业技术资源，保障项目建设结果符合航空企业的预期目标和实际需求。在航空项目管理体系中，系统工程相关理论的广泛应用，能够协助项目经理提高实际管理工作效率，但是要合理运用系统管理工具，全过程溯源和跟踪项目效益是否在可控区间内。

根据系统工程和价值工程等新型管理理论，项目经理要客观评估投资收益与项目效益是否均衡，客观预测分析产能、研发效率及特种工艺流程中的关键数据指标，合理运用系统分析工具，精准测算和分析项目效益的盈亏平衡点。项目经理要根据前期项目可研报告中的市场调研分析结论，综合判断分析生产计划和项目质量跟踪结果，从定性分析、定量分析等多个系统工程管理维度，分阶段评估分析项目效益。