房地产企业项目全过程成本管理研究

韩爱欣

［摘 要］全过程成本管理是指企业为了确保项目投资效益及利润最大化，对项目建设从决策阶段直至竣工后评估等过程进行成本管控，包含这一过程中所有的业务行为及组织活动，保障项目目标成本及目标利润实现。但现阶段，诸多房地产企业在项目全过程管理实践中存在困境，如成本管理基础薄弱、管理目标不科学等，导致实际管理效果不理想。本文首先分析了全过程成本管理的优势，进而阐述了房地产企业在该管理模式实践中存在的问题，并提出了改进策略，以期为相关研究提供帮助。

［关键词］房地产企业；项目；全过程；成本管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

在房地产行业发展过程中，成本管理是其发展的核心内容，通过有效的成本管理实现企业资源合理配置，提升资金利用率，从而达到降本增效的管理目标。与一般工程类项目相比，房地产企业项目开发具有周期长、融资成本大、建设工序复杂等特点。对此，企业应实行全过程管理，时刻关注成本变化情况，进行汇总、分析、纠偏，助力成本管理目标的实现，为企业可持续发展奠定基础。

1 全过程成本管理的优势

全过程成本管理是企业为了保障项目投资效益及利润最大化，建立的由全员参与、包含项目管理全过程、全方面的成本管理体系，对项目全过程成本进行控制，包含围绕项目开展的全部业务行为及组织活动［1］。就传统成本管理模式而言，存在被动控制、事后控制、缺乏系统性的弊端，全过程成本管理创新了管理思路，要求全过程、全员落实成本控制，即项目定位、设计优化、招标及施工阶段等全面成本管理，能够以全动态成本管理的方式，及时反映项目开发过程中成本的动态变化，发现问题并有效解决，从而避免成本随意变更的问题。

2 房企项目全过程成本管理的问题

2.1 成本管理基础较为薄弱

一方面，成本管理思想意识淡薄。我国部分房地产企业管理者普遍认为房地产行业高额回报，缺乏成本竞争意识，管理层对全过程成本控制不够重视，导致企业缺乏自上而下的全过程管理意识，员工在成本管理过程中存在敷衍、被动行为，未能发挥自身的能动性，影响了成本管理质量的提高［2］；另一方面，部分企业将重心放在了事后核算上，缺乏前期测算、过程管控，忽视了影响成本管理的诸多因素，导致项目前期测算不够精确，造成实际成本与测算目标偏差较大。

2.2 成本管理目标不够科学

诸多房地产企业坚持传统的目标成本管理法，仅仅重视看得见的成本，未能考虑隐性成本，过于强调财务方面的信息，忽视了非财务方面的信息，导致成本管理目标的设定不够科学。加之以往的目标成本管理较为重视企业内部价值链分析，很少重视外部价值链，使得成本管理缺乏应变性。

2.3 成本管理模式亟待创新

就现阶段而言，国内部分房地产企业在成本管理模式的选择上存在误区，绝大部分企业过于追求项目开发质量与进度，忽视了成本管理，长此以往，会出现成本软化的现象，影响企业的发展。主要体现在两个方面：一方面是預算管理制度的缺失，导致企业项目成本管理停留在事后弥补阶段，无法及时预测项目开发所需各项资源，不利于资源合理配置；另一方面，因未能落实责任制度，导致成本管理过程中各工作人员存在责任推诿现象，不利于构建合作、制衡的工作机制。此外，诸多企业未能意识到信息化建设对成本管理的重要性，投入力度不足，导致诸多房地产企业成本管理工作仍旧以手工操作方式进行，无法提供及时、准确的全过程成本管理相关数据资料，导致成本控制效果不佳。

2.4 各环节成本管理不合理

第一，决策环节。项目决策是房地产企业项目开发的重要环节，该阶段成本管理的不足之处主要体现在两个方面：一方面是包装好的策划广告仅仅是为了实现资金筹集的目的，导致其可操作性降低，未能实现指导投资决策的要求；另一方面，部分企业在前期策划阶段会邀请大型设计企业参与，增加了设计成本。

第二，设计环节。该环节成本管理的不足之处主要体现在图纸设计质量上。因质量方面存在不足，可能致使招标清单中工程量出现错算、漏算的情况，影响招投标工作质量，也不利于加强成本控制。

第三，招投标环节。房地产开发企业招投标阶段的成本控制，最主要的是控制价的编制与招标文件内容的约定，控制价的编制是否合理准确，招标文件约束的是否全面可行，将直接影响到过程中的成本控制。加之企业在编制招标文件后，未能全面审查投标单位的资质情况，导致投标结果不理想，甚至容易出现串标行为，致使开发项目难以高效落实，反复招投标极易增加各类资源成本。

第四，施工阶段。施工阶段是房地产企业项目开发中最重要的环节，开发成本占比较大，部分企业虽严格依据设计方案进行，但仍旧出现了建设成本超标现象，主要因建筑材料价格上涨，加之与部分承包商签订的合同为条款不够严谨，留有争议空间，导致施工单位索赔增加项目费用。

第五，市场营销阶段。部分房地产企业对于营销成本管理不够重视。加之营销成本管理范围较为广泛，企业未能认识到这一要点，成本控制力度明显不足，管理范围狭窄，加剧了营销成本的消耗。

2.5 绩效考核机制不够健全

首先，部分企业没有成立成本管理绩效考核部门或小组，各项工作的开展由财务人员负责，其对绩效考核机制相关内容了解不够全面，加之精力有限，导致该项工作的落实不够理想。其次，绩效考核作为衡量全过程成本落实情况的重要手段，务必保证考核结果的公平公正性，但诸多企业在实际落实过程中仍存在诸多短板，如考核标准的不统一、考核指标不全面等，难以确保绩效考核效用完全发挥。最后，部分企业未能合理运用考核结果，奖惩制度未能与之相结合，难以激发员工工作的积极性与责任意识，无法形成制约及激励作用，最终导致绩效考核流于形式。

3 房地产企业项目全过程成本管理策略

3.1 重视成本管理基础建设

强化全过程成本管理意识。一方面，企业管理者应当全面解读全过程成本控制内容，明确其实施要点，秉持“走出去、引进来”的原则，学习同行企业的先进管理理念及方法，立足企业发展实际情况，统筹规划项目全过程成本管理工作。另一方面，管理者需要发挥引领作用，以座谈会或专家讲座的形式，加大全过程成本管理宣传力度，强化员工思想建设，使其认识到这一管理模式的重要性，强化责任意识，激发主观能动性，为全过程成本管理工作的开展奠定基础。

第二，建立健全成本管理体系。首先，重视事前控制，充分解读各项政策，结合企业实际发展情况，明确成本控制目标，确保目标的可行性与合理性。其次，需遵循全员参与的原则，对成本支出情况进行有效监督，及时发现问题并反馈，保证项目的顺利开展。最后，事后归纳总结已经完成的项目支出情况，与以往项目进行对比分析，明确需要改进的部分，不断提高成本管理能力。

3.2 合理设定成本管理目标

第一，树立新的目标成本管理理念，正确认识成本与价格、成本与市场的关系，瞄准市场，立足企业发展实际，实现科学管理［3］。与此同时，应当重视企业供应、生产等环节的紧密结合，合理地分配各项资源，减少存货量，降低储存成本。第二，应当制定完善的目标成本管理制度，这一制度的制定需要贯穿房地产项目的整个过程，将其作为一条控制线，确保成本管理工作的开展能够有章可依。第三，为了保障成本管理目标设定的合理性，企业需进一步扩大目标成本管理范围，除了分析生产成本外，也要对开发、销售等环节加以严控，使其贯穿于整个价值链。第四，企业在预测项目开发成本的过程中，将劳务费、原材料以及燃料费用等有形成本考虑在内的同时，也要将市场开拓、员工工作水平、产品质量等隐性成本考虑在内，确保成本管理目标的合理性与可行性。

3.3 创新项目成本管理模式

第一，成立成本管控组，重视成本预算，实行“三全”管理，即全员、全过程、全要素管理，构建成本分析、控制及考核预算管理模式，实现事前预测、事中跟踪控制、事后调整的全过程管理［4］。第二，落实责任成本管理，逐层逐级签订责任书，明确分解并落实，并且实行考核兑现。第三，建立成本复盘机制，分析项目开发过程中成本管理存在的问题，提出针对性的改进策略，总结经验，制订下一步的工作计划，进而加强成本管理。第四，需加大信息化建设投入力度，合理利用现代计算机网络技术，提高工作效率，保障信息收集的全面性、完整性和及时性，提高数据分析的准确性［5］。与此同时，可将其与企业管理系统高度衔接，为企业管理者获取成本管理信息提供便利。

3.4 落实各个环节成本管理

第一，决策环节。企业相关部门需要向管理层提交相关报告，经立项听证会讨论通过。其中，可行性研究报告需要包含地块的基础资料、周边环境规划设计方案等，还需包含控制目标及措施、资金使用计划等。

第二，设计环节。建立设计方案招投标制度，选择优秀的合作单位，确保设计方案的合理性及准确性。与此同时，需进行限额设计，合理规划投资规模，控制建设费用及建设周期，确保项目经济效益最优化。此外，需落实设计图纸的审查工作，严格审查设计图纸质量，及时发现图纸设计过程中存在的问题并加以修改，以免出现返工现象。要对图纸技术的合理性、施工可行性进行审核，提高图纸设计质量，避免因考虑不够全面或有误而造成经济损失。

第三，招投标环节。该阶段成本管理工作的开展应当全面考虑招标项目专业要求、管理要求等，要在招标前确定招标范围，明确投资人资格，通过对投标人实力的考察，选择优秀的投标人参与竞标。

第四，施工环节。需依据合同类型进行分类管理，制定标准化合同。企业需要健全相关制度，在明确行业标准的前提下，结合合同类型制定针对性条款及措施，明确各方义务及权益，确保各条款设计科学合理。这一过程中，企业需要聘请专业的律师，对合同中的具体内容进行把控，确保无漏洞可钻，避免不必要的法律问题。

第五，销售环节。正式发售前，企业应组织销售、设计及预算人员制订销售方案，逐项测算其建设成本及后期运行成本，将其列入项目完全成本范围内。在充分调研的前提下，合理运用市场营销理念，制订严谨可行的销售方案。在可控制范围内，把握销售节奏，加强对营销方案的执行监督，促使成本管理工作有效落实。与此同时，需在项目定位的基础上，优化项目品牌形象，认真提炼项目卖点，系统制订项目广告推广策划方案，加大电子产品广告宣传投入力度，以求采用最合理、最经济的广告媒体宣传费用，在规定的时间内完成项目销售工作，控制及节省宣传费用、管理费用、财务费用等。

3.5 健全成本管理考核机制

第一，成立绩效考核小组或部门，负责成本管理全过程考核工作。为了保障考核结果的真实性及准确性，需为该部门或小组配置专业化人才，并落实后期培训工作，使其专业水平不断提高。第二，明确考核标准。必须明确考核标准，将其作为对各责任中心实行综合考核的主要依据，并且应将目标成本各项指标及标准分解到成本中心，在此基础上有序开展相应工作。第三，成本责任归属。管理者需要依据生产经营组织形式，合理划分成本责任归属层次，构建上下、左右纵横的成本控制责任体系。第四，通过定期或不定期考核的形式，及时了解成本管理实际成果与目标之间存在的偏差，分析原因并提出改进措施。与此同时，通过全过程考核，及时了解相关人员的工作情况，明确其工作中存在的不足之处，并给予指导。第五，完成奖惩制度，将其与绩效考核结果相挂钩，对全过程成本管理落实效果较优的部门及员工给予奖励，激发其工作积极性；反之，给予适当惩处，起到警示作用，从而确保全过程成本管理取得理想的效果。

4 结语

全过程成本管理是房地产企业项目管理中一项重要的内容，贯穿诸多环节，是企业保障项目投资效益最大化的关键手段。但现阶段，诸多企业管理者并未认识到这一要点，在成本管理过程中存在诸多问题，建议从解决现阶段存在问题着手，多方面优化管理路径，如重视全过程成本管理基础建设、合理设定成本管理目标、創新成本管理方法、加大各阶段成本管理力度等，堵塞成本管理漏洞，有效控制成本，从而实现企业降本增效、可持续发展的管理目标。

参考文献

［1］朱艳伟.新经济形势下房地产企业全过程成本管理模式的应用［J］.住宅与房地产，2023（Z1）：175-177.

［2］田宜禄.房地产企业开发项目全成本管理问题及对策探讨［J］.质量与市场，2022（7）：91-93.

［3］李涛.房地产企业开发项目全成本管理运用思考［J］.财会学习，2020（25）：145-146.

［4］康燕.基于项目全生命周期的房地产企业成本管理［J］.房地产世界，2023（2）：133-135.

［5］曹京华.企业项目全过程成本管理问题探析［J］.商业观察，2022（6）：41-44.