房地产企业成本管理强化对策研究

张燃

摘要：在我国“房住不炒”的主基调下，房地产行业经过多年的快速发展，逐渐结束暴利时代进入稳定发展时期。同时，随着近年来全球经济下行趋势的持续，以及人们对房屋的需求逐渐向功能性、智能性及美观性转变，致使房屋建设投资成本增加，加上人工和材料成本的上升，房产企业无论是项目建设工期、产品销售数量还是销售价格都受到很大程度影响，更加剧了企业资金紧张、生存困难的局面。因此，房地产企业迫切需要强化成本管理。本文探讨了当前房地产企业成本管理中存在的问题，并针对性地提出了对策建议。

关键词：房地产企业；成本管理；成本控制

成本管理的目标是通过控制成本，致使在收入弥补成本后，企业能够获得最高的收益。前期投资决策、规划、设计、招投标、施工及销售是产生房地产企业成本费用的主要阶段。由此可见，房地产企业成本管理的环节较多，投资规模较大，内容比较复杂烦琐，而且开发周期较长，稍有不慎，就可能带来投资成本的增加，影响企业预期目标的实现。所以，房地产企业需要在满足消费者需求的情况下，坚持以“市场为导向”，对房地产开发实施全员全过程的成本控制战略管理，并贯穿执行于房屋开发建设的各个环节，比投资决策、规划设计、招投标、材料采购、项目施工等，才能实现企业成本控制的战略目标。

一、当前房地产企业成本管理中存在的问题

（一）企业成本管理水平粗放，缺少组织和制度方面的保证

由于领导层对成本控制不够重视，从组织和制度方面缺乏一整套组织架构体系。许多中小企业或新开工企业在开发项目之初，没有成立专门成本管理部门，让财务部门兼顾成本管理。可见，这些地产公司要想实现全员全过程成本管理，从组织架构和制度方面难以支撑其需求。他们在成本管理意识上没有目标成本的概念，对市场行情和同类项目历史资料没有进行深入研究分析，就开始进行房地产市场，没法落实全员全过程成本管控，同时这些企业在决定进入房地产市场时，对开发过程的各种风险重视不够，如：战略、市场，财务、法律风险等等，造成企业经营中困难重重。

（二）成本管理思路不够清晰

房地产企业成本管理的思路是先制计切實可行的目标成本，然后根据导致目标成本变化的因素实施动态管理，发现偏差及时分析原因并纠偏。许多地产公司对项目工程进度、质量比较重视，对成本控制重视不够，导致投资未做项目目标成本规划，或已做目标成本规划但与实际相差较大，没有根据实际情况进行调整，导致目标成本没有参考意义，就别提动态成本控制了，达不到及时纠偏与成本控制

的目的。

（三）数据收集与积累不够重视

房地产企业不重视成本数据的收集和整理，由于领导和部门不够重视，造成管理跟不上，在一个项目完工后，不及时总结分析项目盈亏原因及提升空间，造成经验和知识无法沉淀下来为企业下一个项目所用，导致再开发新项目时，同类已开发项目的数据不能为新项目服务，所有工作仍需从头做起，造成效率低下不说，而且对新项目成本测算的指导作用不大。

（四）欠缺专业能力强的成本管理人员，造成各个环节成本管理不到位

由于前期成本控制意识缺乏，房地产公司在项目启动之前，没有引进专业设计、工程造价、销售、财务、法律等专业人才对整个项目进行可行性研究、规划、设计、预算、风险分析等等，造成各个环节成本控制不到位。比如，在投资阶段，由于对不确定因素考虑不周可能造成决策失误，没有对成本预算、成本控制进行精细化管理，导致成本控制没有事前预算、事中控制，只有事后核算，成本管理处于无序状态，对于整个项目不能起到成本控制应有的作用。比如，在项目管理过程中，领导层只重视工程进度、质量、安全方面的管理，忽视设计、招标、工程变更、合同等方面影响成本的因素，导致项目虽然能够在规定的时间内按质完成，但由于成本控制工作做得不好，每次项目算账就会与预期目标利润相差较多，到后期发现既定利润无法实现而于事无补的现象。比如对变更的过程难以进行有效控制，由于变更其时效性较强，变更之前难以进行精准的测算，为房地产企业的成本管理带来较大的风险。比如，在合同管理方面，大多数房地产企业在签订合同的过程中，并没有从成本费用和管理等方面出发并结合自身的实际情况进行综合考虑，没有达到以合同控制成本的目的。

二、加强房地产企业成本管理的对策措施

（一）从组织和制度方面建立健全完整的成本控制体系，为成本控制保驾护航

房地产企业成本控制目标实施的关键是从组织和制度方面建立一整套卓有成效的成本控制保障体系，并在实践中不断地予以补充和完善。在具体行为规范操作方面，房地产企业可以从重点环节制定一系列的强制性规定：比如，工程的发包、招标、合同管理、预结算管理，工程成本定额标准、工程质量标准等方面，并以行政公文形式下发，房地产企业所有项目和部门，必须严格执行。为了更好的贯彻制度的执行，各职能部门都应配合企业的成本控制中心，在质量、安全、进度、工期等方面制订一系列的标准文件，作为执行的准绳，并及时改进和调整。

（二）建立目标成本控制体系，解决成本管理流程不清问题

为解决目标成本控制流程不清问题，保证企业预期利润的实现，房地产企业要建立目标成本控制体系。目标成本预测及控制流程要点：

目标成本预测是全过程管理的首要环节，首先根据对项目的分析做出可行性研究方案，相关人员共同参与。在做目标成本预算时，可以参考同类项目历史资料，并考察当时市场行情得出符合实际的目标成本。目标成本预测常用的方法是倒扣测算法。倒扣测算法目标成本等于预计销售收入减去应缴税金再减去目标利润。在目标成本制定的过程中，需要重点把握以下几个原则：（1）以市场为导向，充分了解调研市场需求，确保目标利润的实现。（2）根据实际不断调整收入、利润、成本之间的关系。（3）目标成本应坚持准确严谨科学的原则，保证每项数据来源都有据可依，保证目标成本预测的严肃性。（4）开发建设的全过程都要体现目标成本管理的思想，成本管理与控制应做到以事先控制为主，事中、事后控制为辅，应做到在开展各项工作之前发现问题，减少不必要成本的发生。（5）在项目开发进程中，定理整理出动态成本，并分析与目标成本的差异，发现问题及时纠偏，确保总成本可控。（6）目标成本管理相关资料要及时收集、整理、存档。目标成本确定后，要纵向与横向分解。纵向分解是根据生产成本特点，将目标成本核算按照成本核算科目逐级分解；横向分解是把目标成本按照承担成本对象责任主体的不同进行分解。管理者要进一步审核确认分解结果是否合理，并予以调整，建立责任主体。然后，再通过预算计划将分解结果落实到部门与行动上，目标才具有可操作性，并在执行过程中及时对比分析实际结果与目标成本产生差距的原因，制定改进措施，同时辅以绩效考核，达到控制目标成本

的效果。

目标成本确定后，就要在开发过程中进行动态成本管理，避免在竣工结算时才显示最终成本，当发现超支时已不能采取措施。动态成本通过已产生的成本和待产生的成本和与目标成本的比较，找出差异，并通过合同数据、财务数据、工程变更数据的同步提供，分析原因，为后续合同签订、工程设计方案提供参考。

（三）重视数据的收据与整理

在大数据时代，数据资源的战略价值毋庸置疑，许多企业通过大数据挖掘出有效信息，为领导的经营决策提供服务。有些中小企业在开发项目中不重视数据的收集、整理与分析，既不能让无效成本问题得以发现和整改，也不能为其它项目提供成本预算基础，房产企业应重视数据的收集与整理，建立成本控制管理信息系统，实时监控，重视成本档案归档保存，做到信息共享，更好为成本管理提供服务。因为它不仅仅为其它项目提供数据历史参考资料，更是本企业实现成本控制、实现战略目标的保证。

（四）引进高专业素质人才，做好各个环节成本控制

1.立项阶段成本控制要点

立项阶段是决定项目成本的源头，引进专业人才加强对前期阶段投资决策的管理，是有效控制工程总成本的前提，如果前期决策是失败的，那么后期整个项目所投入的成本都有可能无法收回。所以，房地产企业要成立投资决策部门，由成本控制人员参与，制定一系列流程。要重视项目的区位、方案、时机选择，在此基础上通过各方尽调研究，利用专家或专业机构的研究及反复论证，根据项目的收入、成本及费用情况，为投资方提供项目调研报告。再经领导及专家集体研究，方可做出项目是否立项的决策，避免项目拿地成本较高，成本费用控制不力和销

售不畅。

2.设计环节成本控制要点

设计环节的成本控制，是项目建设全过程成本管理的重点，设计费用占成本比例虽然只有1.5%～3%，但是其对项目投资的影响程度达70％-90％。建筑设计不但对结构专业的成本，而且对给排水、电气、智能化等方面的成本都有重大影响，所以科学合理的建筑设计，对降低工程造价有明显作用。所以建筑设计既要考虑美观舒适又要考虑成本因素。结构是建筑的骨架和主休，在土建中占有很大的比重，严格选择结构体系和结构方案。公开招标要结合工程造价和设计优化选择投标方案，通过成本-效益分析方法，组织工程设计管理部门，召集建筑、结构、水电、经济方面的专业人才，加强对出图前的审核，根据需要对设计方案及重要环节反复进行论证设计的可行性和经济的节约性。组建优化设计方案评审委员，有工程变更的在施工之前提出并进行解决，避免在施工阶段才发现设计的缺陷，增加不必要的浪费。

3.招投标阶段成本控制要点

招标文件是房地产企业实施成本控制的纲领性文件，是成本控制的关键因素。因为招标文件中的主要条款约定对成本控制会产生直接影响。如招标文件中某些条款约定内容出现模糊不清或对招标人不利或不明确或有遗漏，就会被投标人利用为自己谋利润。招标阶段成本控制的难点在于标书的制定，重点在于评标。因为它不仅影响项目建设工期和质量，还会影响项目投资。从以下几个方面控制：（1）选择最有利的发包模式并合理划分标段。（2）做好工程量清单、招标控制价及招标文件的编制。（3）造价人员要做好造价控制，平时应收集积累各类数据并进行鉴别，做好预测、分析及评价工作，对影响成本的条款要反复研究，对日后的造价起到控制作用。（4）招投标阶段重视施工方的选择，如选择口碑好、技术力量强、造价适中、工期短的施工方，中标后对中标报价要进行分析，对问题汇总后编制投标分析报告，在合同谈判时作为参考依据，这项工作必须在开工前修正。（5）对施工方案或施工技术措施要分析是否经济合理，避免其复杂化，选择最适宜的施工方案，减少额外增加费用。

4.工程管理阶段成本控制要点

工程管理环节成本控制，建筑安装成本在房地产企业的所有成本中，所占比例最大，也是变数最多的部分，它从项目中标签约到竣工验收都离不开成本控制工作。在这个环节要紧紧围绕目标成本开展工作，加强全员和全过程的动态管理，落实到部门、班组甚至个人，即要有工作责任又要有成本责任，建立绩效考核制度。工程管理一般从几个方面进行成本控制：组织、技术、经济、合同管理等等。（1）首先企业要建立预算管理组织架构和制度，并在实践中不断完善，根据整个项目的盈利目标，做好项目的预算及资金控制工作，推行专业化预算管控，并进行预算全面考核。资金是企业的血液，做好资金预算及收支安排工作，制定正确的付款流程并严格执行。（2）组织措施是控制工程成本的前提和保障，要编制施工成本预测目标报告，使项目部人员清楚工程进行到何种进度及对应的目标成本，以便比较与控制，同时落实到人，建立成本监督考核机制，坚持责权利相结合原则，采取奖惩分明的考核制度，总结经验教训并改正，发挥成本管理效应。（3）制订先进可行、经济合理的技术、经济施工方案，优化施工组织设计，改善劳动组织从而减少用工量，节约人工费用，材料费要按照量价分离的原则进行控制等等，达到即能按期保质完成工程，又能达到降低成本的目的。（4）建立变更管理制度，分工明确，防止权力过分集中，降低工程成本。要注意变更的合理论证，多方参与，查找原因，引入考核机制。变更要先办手续再施工，避免做完工作后无法核实，工作出现被动。对施工方便的变更增账，应不予补偿。（5）加强合同管理。房地产企业对于合同的管理过程实际上是兑换成本的过程，房地产企业要做好合同的会签工作，从成本费用和法律风险等方面出发并结合自身的实际情况进行综合考虑，比如应严格控制招标，控制新开工的造价，签订合同是关键，就施工方可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期、付款条件、付款方式、发票开具等相应违约责任经法律形式确定下来，确保双方按约履行。尤其不要付过头款，同时严格防范款项已付发票未开的情况，这不仅影响工程决算更会对公司造成不必要的经济损失。

三、结束语

综上所述，房地产企业成本管理是自身可持续发展的保证。企业应在领导的重视下，在引进人才的前提下，在组织和制度保障体系建好后，实现项目立项、设计、招标、工程管理、经营管理、风险管控等方面的综合运作，在以市场为导向的前提下，做好全员全过程的目标成本动态管理工作，促进房地产企业的健康稳定

发展。

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