企业全面预算管理面临的困境及对策研究

邹时杰

摘要：人类社会从15世纪开始，经历了大航海时代、第一次工业革命和第二次工业革命。世界人口总数从4亿到现在76亿，增长了19倍。地球上的有限资源与人类社会无限的发展存在矛盾，从发达国家的经济增长逐步放缓和生育率下降得到印证。我国从2016年开始就提出了“三降一去一补”，提高整体资源的配置效率。在这样的背景下，全面预算管理可以帮助企业优化资源效率，控制经营风险，促进企业战略目标成功达成。虽然全面预算管理已经实施多年，但实际管理工作中，还是存在预算目标性不强、预算刚性不足、准确性不高和管理使用不当等问题。本文通过建立归口部门、培训体系、数据分析、考核等方法帮助企业提升全面预算管理的效率。

关键词：全面预算；资源配置；重要性；困境；对策

全面预算管理在我国政府部门已经使用的非常成熟，通过“二上二下”的编制方法，明确了各级政府部门的目标和资源。全面预算管理在政府部门的成功，逐步在企业管理中得到应用，引起了企业高度的重视和学习热潮。全面预算管理可以分成事前管理、事中管理和事后管理，每个阶段的管理重点不同，使用方法和反馈的信息也不同，但最终都是帮助企业明确目标，提升管理水平，优化资源配置效率，防范经营风险，实现企业战略目标。

一、企业全面预算管理的重要性

企业在生产经营管理过程中推行全面预算管理，涉及人员广、业务环节全面、时间周期长、考虑的因素多等特点，是一项费时费力，比较繁琐的工作。企业管理人员高度重视这项工作在企业日常生产经营中的开展和实施，全面预算管理有其优越性和合理性，能够为企业生存和发展提供良好的内部环境。

（一）全面预算管理有助于明确资源的调配和效率

企业资源包括人力、设备、厂房、品牌、资金、专利和渠道等，企业经济活动需要通过组织各项资源创造增值活动，实现利益相关者权益最大化，承担相应的社会责任。企业的发展需求和资源供给往往存在错配现象。某些企业的资源不仅能满足业务的需求，甚至还出现大量的资源闲置现象；而另一部分企业的资源不能满足业务的需求，业务发展受到资源紧缺的限制。企业发展需求和资源的供给的适配，可以通过全面预算管理进行调节。

全面预算管理可以通过企业业务发展方向，估算出需要的资源，通常用本量利的方法，组织各项资源进行适配。如果资源过剩，可以通过提高闲置资源使用效率，创造企业价值；如果资源紧缺，可以通过外部企业租用，或者进行流程再造减少资源的使用，或者削减一部分相对不重要的业务，进行资源适配。全面预算管理明确了企业的资源的调配方向和提高资源的使用效率，实现企业利益最大化。

（二）全面预算管理有助于控制经营风险

随着我国市场化进程的不断深入，企业经营所面临的风险呈现多元化特征。我国中小企业的平均寿命仅为2.5年，而美国和日本分别为8.2年和12.5年。从这组数据反映出我国企业的生存环境更加恶劣，竞争更加充分。每个行业或者业务都会出现萌芽期、生长期、繁荣期和衰退期的周期现象。企业的每个发展阶段所面临的风险特征不一样：萌芽期，客户较少，市场前景不明朗；生长期，发展较快，资源紧缺；繁荣期，市场已经饱和；衰退期，产能过剩，资源闲置。

企业应该定期对内外部环境进行分析，识别出所面临的风险。通过全面预算管理，根据不同风险性质和影响程度，进行分类汇总。评估企业的承受能力，组织各项资源，通过转移风险、接受风险或者降低风险等措施，减少风险对企业的经营活动的影响，提升企业的生存能力。

（三）全面预算管理有助于保障企业战略的实施

企业战略根据时间划分，分为短期战略、中期战略和长期战略。通常短期战略为1年以内的战略，中期战略为3-5年内的战略，长期战略为5-15年的战略。企业通过对国家的宏观环境，行业发展环境和企业内部的微观环境进行分析，制定适合企业发展的长短期战略。战略制定后，需要通过全面预算管理进行分解和实施。

在实际操作过程中，某些企业制定了战略，如果未进行全面预算管理，通常年终或者战略周期结束后，发现企业发展结果离目标差距很远，甚至战略方向可能出现颠倒的现象。全面预算管理，可以根据企业的战略方向，逐年逐月的分解到每个部门甚至每个人。能够务实的把战略目标嵌入到企业的日常生产经营过程中，通过日常的积累保障最终战略的达成，形成企业的核心竞争力，促进企业的健康发展。

（四）全面預算管理是绩效考核的依据

大部分企业为了发挥员工积极性，提高企业的运营效率，为企业各部门或者员工制定了详细的绩效考核制度和方案。绩效考核的指标可以是量化指标、非量化指标或者两者兼有的指标体系。

全面预算管理存在大量各部门或者个人的任务目标数据，企业人力管理部门可以直接根据全面预算管理的数据作为各管理部门和个人考核依据。即保障了企业经营的健康发展，又简化了企业的绩效考核工作。绩效考核的依据与各管理部门和个人的全面预算管理的目标一致，方便各部门和个人的理解，减少了不必要的矛盾，推动了绩效考核工作的顺利开展。

二、企业全面预算管理面临的主要困境

随着企业全面预算管理在企业管理中的接受程度不断深化，管理人员熟悉掌握全面预算管理，指导企业经营方向和资源的使用，起到了重要的作用。但在实际工作中，企业全面预算管理仍然面临着一些困境。

（一）战略目标不强

全面预算管理的编制方式有权威式、参与式和混合式；编制的方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法和作业预算等。不管企业使用什么编制方式和编制方法，企业应该根据对内外部环境分析，制定适合企业的战略目标。

在实际工作中，企业在全面预算管理的开始阶段，编制全面预算时。企业很可能在上年的销售数据的基础上简单的加上一个增长率，作为企业全面预算编制的基础。其他部门根据财务的历史数据，简单加上一个比例作为全面预算管理的数据。不制定企业的发展战略，未意识到战略目标对企业发展的重要性。企业的全面预算管理通常比较短视，未从企业全局或者更长时间进行思考和规划，未充分发挥企业管理预算管理的效用。

（二）参与的人员较少

全面预算管理涉及企业的全部业务，应该由企业全员参与到预算管理工作中，才能做好这项工作。但在实际工程中，某些企业的全面预算管理工作开展，仅有财务部门参与，其他部门不参与或者不重视全面预算管理工作。财务部门从财务视角编制预算，进行过程管控和总结分析。通常不够准确，效率不高，脱离实际，可操作性较弱，带有财务部门特性比较明显。

在开展和推进的全面预算管理过程中，由于财务人员的职业特征，往往对风险比较敏感。导致企业的经营方向比较保守，放大风险对企业的作用。不能满足企业战略发展需要，特别是市场发展较快，企业处在快速增长的阶段，仅由财务人员开展的全面预算管理工作缺陷更加明显。由于各个部门未参与全面预算管理，不了解企业的战略目标，以及部门和个人工作重点和责任。导致企业变革和政策难以开展，围绕全面预算管理的工作推进困难，得不到其他部门的理解和帮助。

（三）缺乏刚性和过程管控

全面预算管理按照执行的过程，分为事前预算的编制、事后的过程管控和事后的总结分析三个阶段。每个阶段不是独立存在的，是相辅相成的关系，正确处理三者的关系，才能发挥全面预算管理的功效。

实际工作中，企业通过全员的努力费时费力的完成企业预算的编制工作后，通常意识不到过程管控才是全面预算管理的重点工作。在全面预算管理过程中，过程控制是企业付出的时间最长，涉及人员利益最大和工作开展最难的部分。是需要企业所有的员工踏实务实的推进，才能保障全面预算管理工作顺利完成。有的企业编制完成全面预算，仅是完成上级管理部门和集团公司的任务，对实际工作没有指导意义。甚至有的企业全面预算编制工作完成后，认为全面预算管理工作已经完成。

对全面预算管理认识不够深入，导致企业管理人员和相应责任人随意性更改预算的标准和方向，甚至实际工作中不以预算作为工作的依据。全面预算管理缺乏刚性，各部门负责人和责任人员，不重视，不遵守。随意找个理由就可以免于处罚或者对数据进行美化，作为预算外事项进行处理，游离于全面预算管理之外，导致全面预算管理功能失效。

（四）预算结果不分析和考核

在实际工作中，很多企业在全面预算管理的预算周期结束后，不进行分析和总结。导致企业全面预算管理环节不闭环，不利于预算工作的长期开展，不利于企业资源配置和利益最大化。

当实际经营结果和工作结果与企业全面预算管理的目标不一致时，企业很少对相应的责任部门或者责任人追究相应的责任，未建立经营责任制。对预算执行的优秀者不进行奖励，对预算执行较差者不进行处罚。最终形成全面预算管理一阵风现象，在预算开始阶段员工比较重视。当员工发现预算未到责任人或者虽落实到责任人但未进行考核后，开始漠视或不关心全面预算管理工作。全面预算管理工作随着时间的推移，开始表面化，形式化，对企业的生产经营活动起不到应有的作用。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

由于企业全面预算管理在实际工作中对企业生存和发展起到积极作用，更多的企业开始推行全面预算管理工作，帮助企业运营效率进一步提升。针对目前全面预算管理存在一些困境，本文提出了对策建议。

（一）建立预算委员会，做好充分沟通

企业在推进全面预算管理过程中，应该建立预算委员会。预算委员会由企业高管、各部门负责人和企业关键岗位员工组成。预算委员会主导企业全面预算管理工作的开展和沟通协调工作，明确预算委员会各组成成员的权利和义务，明确日常开展工作的形式和方法。

全面预算管理涉及企业全部业务流程，需要企业全体员工参与。设立预算委员会，可以统一各部门和员工的目标，形成合力，有利于战略目标的达成。通过充分的沟通和组织相关的培训会等方式让全体员工理解和掌握全面预算管理。减少人为阻力，保障全面预算管理工作顺利实施。当全面预算管理工作过程中出现分歧或者纠纷，可以由预算委员会出面协调，在充分听取双方的意见后，决定分歧或者纠纷的处理方法。

（二）提供充分的时间和较高的信息化水平

全面预算的编制比较复杂，环节比较多，预算的组织者和编制者要有充分的时间准备。通常需要2-3个月的时间，才能编制一份高质量的全面预算。而在实际工作中，有的企业全面预算编制的时间仅大概一个星期或者两个星期，时间比较紧张。企业很难在这么短的时间内，收集全体员工的意见和建议，分析企业所处的内外部环境，进行充分的沟通协调，达到统一的目标和资源的适配。由于时间紧迫，企业极有可能仅让财务部门根据历史数据加上一个变动因子简单做一个预算。

企业要稳步推进信息化水平，为全面预算管理提供更多的及时、准确的数据。企业通过提升信息化水平，把日常比较繁琐的基本数据收集和整理工作交给机器或者软件，让企业管理人员把更多的精力放在使用数据和决策等更有效率的环节。

（三）加强预算分析和过程管控

全面预算管理从制定目标到目标的达成，中间需要经过许多环节、经手大量的员工和经历较长的时间。企业需要定期对经营结果、资源的使用效率以及各部门负责人和相关责任人的工作成果进行分析，及时发现偏差。特别是当发现经营方向或者资源严重背离时，要及时组织相关人员进行讨论，分析差异产生的原因。如果差异是由于人为导致的，企业应该及时组织资源，保障全面预算管理工作的顺利进行。如果差异是由于企业的内外部环境已经发生实质性改变导致的（例如导致能源紧缺），企业要及时制定相适应的发展战略。

企业预算目标制定后，应该分解到各部门和各相关的责任人，提升企业全面预算管理的效果。预算目标的分解周期不能太长，太长不好控制。为了方便核算，可以根据财务账务的核算期间以月份作为全面预算管理的管控节点。加强过程管控，及时发现偏差纠偏，保障全面预算管理的顺利运行。

（四）建立绩效考核机制

在全面预算管理过程中，人事部门要根据企业的实际情况，构建符合企业全面预算管理的绩效考核机制。绩效考核机制要涵盖所有全面预算的管理部门和责任人，人事部门要秉承可执行、可理解等原则，对绩效考核指标、考核周期、考核的结果进行系统性的梳理，有力保障全面预算执行。

绩效考核机制应该充分与各被考核人员沟通，做到各被考核人员充分理解和掌握。在制定考核指标时，绩效考核指标可以是量化指标，也可以是非量化指标。考核指标尽量简化，不能过多，突出重点。对重点指标赋予更大的考核权重，不重要的可以弱化考核权重。考核的结果要定期公式，对考核结果有异议的，要及时沟通和修正。

四、结束语

综上，企业全面预算管理为企业资源适配、效率的提升，控制经营风险，保障战略的实施和作为绩效考核的依据起到了积极作用。但在实际工程中，企業全面预算管理存在战略目标不明确，参与人员少，缺乏刚性、过程管控和缺失总结考核等主要问题。通过建立预算委员会，提升信息化水平，进行分析、过程管控和建立绩效考核体系等措施。帮助企业提升全面预算管理水平和企业经营效率，保障了企业健康发展和战略的实施。

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