京东物流并购德邦快递风险分析及对策研究

[摘 要]近年来，由于世界经济一体化的推动和我国经济的迅速发展，我国的并购活动日益频繁。面临日益激烈的市场竞争，一些公司不得不采取横向并购、纵向并购或混合并购的方式来实现自身的成功。此外，随着我国基础设施建设水平不断提升、交通网络不断完善，物流行业也迎来高速发展机遇期，行业的快速发展伴随着同行业激烈的竞争。从2022年3月至2022年7月，四个月的时间，京东物流以近90亿元的价格完成对德邦股份的收购，创下物流行业并购资金及速度纪录。本文以此次并购案例为研究对象，结合行业发展规律，分析本次并购发生的原因以及接受并购的原因，同时分析了此次并购存在的风险并给出相应的对策建议。

[关键词]物流企业；并购动因；风险；对策

一、研究背景

（一）政策背景

现阶段，我国经济的增长模式正在由追求扩大规模向追求高质量发展逐步转变，受国际环境等外部环境的影响，我国的经济发展面临诸多方面的风险与压力。虽然，在经济结构调整和产业升级过程中取得了一定的积极进展，但还存在着一些需要改善的问题。稳定增长的国内宏观经济，为物流行业发展提供了良好的经济基础；强大的基础设施建设能力，为物流行业提供了坚实的硬件保障。2021年，中央及相关部委陆续出台的17个行业政策或发展建议，为中国物流行业的发展设立了新目标、指明了新方向。

（二）行业背景

快递服务于20世纪70年代末进入我国，是一种先进的邮递和运输服务方式。经过长时间的发展，已经形成了一个规模庞大的产业模式。随着时代的进步，快递已经变得越来越重要，它的使用和普及使得其作用变得越来越突出。这种新兴的物流方式正在推动整个物流产业的发展，从而促进社会的繁荣和进步。快递行业发展和经济发展状况有很强的关联性，由于我国存在地区经济发展不平衡的现象，导致我国快递行业发展不平衡。

二、收购背景

（一）德邦业务内外交困，发展后劲乏力

1.快递业务正面临着来自加盟商和新进企业的激烈竞争

近年来，快运行业发生巨大变化。以安能为例，2020年其货运总量已经突破1020万吨，并且在过去的2015—2020年间，其年平均增长率为31%。此外，顺丰快运在快运行业中表现优异，其2020年的营收收入高居榜首，在快运行业中所占份额也是遥遥领先。随着安能、壹米滴答等传统快运公司的崛起，顺丰、中通、韵达等快递公司的出现，德邦快运公司传统的优势未能为其带来更多的客户，同时也未能进一步降低生产成本，致使其年货物运输量一直保持在460万吨，无法实现突破性的增长，昔日的“零担之王”已成为第二梯队。

2.德邦业务未能达到向大件快递转型策略的预期

2018年，德邦开始了一次重要的转变，以满足随着大件商品在网络渠道的普及而带来的3～60公斤段的零担快递的需求，首次推出“大件快递”的战略，以实现与其他公司的有效竞争。尽管德邦的转型战略取得了一定的效果，但其2020年的快递业务总量不足5.64亿件，低于百世快递85.4亿件的业务总量，在全国快递行业的地位仅处于第8位。此外，德邦快递的毛利率一路下滑，它的毛利率远远不及传统的零担快递产品，这严重影响到了它的总体利润。同时，在2021年第二季度的快递服务时限测试表明，德邦快递的申诉率位列上市公司第一，这让人们开始怀疑它所声称的直营式、高品质的服务。近年来，由于德邦负面事件频发，其声望受到极大的打击。

（二）京东着力打造第三方综合物流服务商

1.通过资本并购的方式，不断加强和完善京东物流业务

京东集团正积极投资“三驾马车”，以并购来加强物流服务板块，提高储存、运送、分拨、货运的效率，弥补传统运输模式的缺陷，拓展物流网络，努力成为国内最具竞争力的物流公司。2020年8月，京东物流以30亿元的对价，成功收购跨越速运，以补充其短板。2022年2月，京东物流配送进一步加码中国物流业务，投入75亿港元，将其持股比重提高至87.19%，進一步加强了物流基础设施的建设，提高了物流配送的效率[1]。此次收购德邦，京东物流可以更好地拓展其网络覆盖范围，提高其干线运输的效率，弥补其快递服务能力的不足。

2.完善线路和网点布局，提升独立运营的效率和能力

京东物流最初只专注B2C仓储物流，通过建立自己的物流系统，实现“区域仓—前置仓—末端配送”的直接销售，从而满足消费者的需求，但未考虑“上门揽件—干线运输—中转”等环节。这使得京东物流的网络覆盖、干线运输和中转能力都未能达到预期的水平。同时，它的客户群体也更加分散，容易被消费者的偏好所左右。京东物流在打造第三方物流服务方面处于劣势，特别是随着公司上市，电子商务领域的用户数量接近饱和，京东物流迫切需要拓展业务范围，并寻求来自国内外的合作伙伴。

三、并购与被并购动因分析

（一）京东物流收购德邦的原因

1.填补在物流板块的空白领域

顺丰快运和顺心捷达在快运领域一直占据着领先地位，它们不仅加强了直营和加盟的覆盖，而且还拓展到了中高端和中低端的市场。快运是京东的短板，而德邦快递丰富的经营经验以及遍布全国的快运网络，正是京东所需要的。

2.进行协同升级

京东物流与德邦快递的联手，实现了一次全新的协作，可以提高效率和质量。根据最新的统计，到2021年上半年，德邦快递在全国范围内已经建立了30486个终端网点，乡村地区覆盖率高达94.8%；快件员总量超过6.37万人；干线线路有2057条；自营车辆总量为11524辆；仓库140个，总面积为101万平方米。

3.业务优势补全

京东物流和德邦快递的强强联合，不仅可以充分发挥各自的优势，更可以构建一个完整的物流供应链体系。德邦快递是在大件零担、快运垂直市场中具有较强优势的公司，其和京东物流都处于物流产业的中上游位置，两者联合是一个优势互补的过程[2]。可以有效补足京东物流、德邦快递在物流市场的综合服务能力，有利于打造综合型寄递物流供应链集团，形成一张覆盖全国的快运网络，有效提升整个集团的网络能力[3]。

（二）德邦接受收购的原因

1.有效提升自己的业务优势

德邦快递此次引入京东物流，将带来前所未有的福音，它不仅可以有效地提升德邦快递的业务优势，还可以弥补其业务短板，使得德邦快递在B端市场上的优势更加明显。此外，在京东物流C端资源池的加持下，德邦快递的业务水平会得到进一步的提升。

2.带来更好的发展空间

随着京东物流技术的不断提升，德邦快递将受益于其强大的技术优势，从而获得更好的发展和优化。京东物流不仅是一家备受瞩目的物流供应链企业，而且在“链网融合”领域也取得了显著的成就，它可以有效地将其技术优势传递给其他产业参与者，从而实现共赢。京东物流的技术优势为德邦快递提供了强大的支撑，这不仅弥补了其技术上的不足，还能够迅速提升德邦快递的用户体验，为其未来发展提供更多机遇。

四、并购风险

（一）资源整合风险

企业并购的最大难点之一是进行合并。尽管京东物流和德邦快递都是自营式企业，都具备资源整合的优势，但不同企业之间的合并依然面临着各种各样的挑战[4]。首先，是人力资源整合的风险。随着公司的整体上市，必定伴随着大量的职位变更，这将对原有的公司产生重大影响，包括对员工精神上的打击、对公司的管控、对公司发展的限制，以及对核心团队的影响。其次，企业合并中最大的风险之一是企业文化的整合。如果两个企业的文化无法融合并形成新的共同文化，这可能导致员工产生逆反心理，并给企业管理带来困扰。因此，资源整合在企业合并中是一个重要的风险因素。

（二）绿色消费政策对物流产业的冲击

近年来，由于全球经济的高速增长，保护我们的自然资源已成为一项重大任务。预计2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和。因此，物流行业的转型将成为我们应对气候挑战的重点。首先，需要改变物流产业中存在过度包装的现状。过度包装在浪费资源的同时，也会污染环境。电商平台和物流企业为了防止货物破损而使用更多包装材料，使得包装材料比物品本身还大的现象变得常见。特别是在我国2021年快递业务量超过千亿件的情况下，过度包装所使用的包装袋、胶带和防撞膜等材料使得环境污染问题变得更加严重。2021年，中华人民共和国市场监管总局颁布严格的国家规范，以遏制超出规范的商品包装，这不仅为消费者提供了安全保障，也为物流行业的管理提供重要参考。

（三）借款负债风险

并购德邦后，京东物流将承担德邦的债务和负债，如果德邦存在大量高息负债，将会增加京东物流的利息负担和偿债压力。从2018年到2021年，德邦的资产负债率显著提升，达到60.46%，远高于普遍认可的资产负债率标准，而产权比率及权益乘数的增长更是显著。这表明，德邦的资产负债状况存在严重的不确定因素，其资产负债率偏高，债务负担沉重。在2021年，德邦的利息保障倍数下跌了72.89%，而在2022年3月，甚至低至零以下。这表明，德邦已经没有足够的资金来获得超过其贷款成本的回报，甚至不得不承担更多的欠款，而且其承担固定费用的能力也在不断减弱，使其财务风险增加。

根据2022年3月的数据，德邦快递的长期借贷显著攀升，达到50倍以上，而其他固定资产和资产总额却未能相应提升。另外，由于2021年德邦快递股东纷纷减持，导致德邦的负债水平急剧攀升，影响其偿还能力。自2020年起，德邦积极推进山东、辽宁、上海等省份的智能物流产业园工程建设，并大力拓宽了其市场份额，因此出现这一现象的原因可能是开展产业园区建设、研发项目投入增加、规模扩大，银行承兑汇票到期等。

（四）持续经营风险

德邦过去几年的财务状况并不稳定，2019年至2021年连续三年净利润下滑。2019—2021年，德邦快递分别实现营业收入为498.48亿元、733.75亿元和1046.93亿元；毛利润分别为34.32亿元、62.94亿元及57.84亿元；年内亏损分别为22.37億元、40.37亿元和156.61亿元，2021年产生亏损金额已超2020年三倍有余。京东物流在并购并持续投入资源后，如果德邦快递依旧不能恢复自身造血，可能存在持续经营

风险[5]。

五、并购中风险控制的对策建议

（一）精简管理机构，做好并购后续整合

并购双方在企业文化、绩效考核、晋升机制等公司管理理念方面存在差异，因此要做好管理架构调整的方案。京东物流可以借助此次整合，对管理层进行洗牌，提升执行力，调整企业战略方向以适配集团战略。通过区域整合和组织架构调整，可以有效消除组织结构的臃肿，使其变得更加轻盈，提高区域的人均效率，并鼓励更多的人参与到一线的战斗中，从而优化公司的管理，确保“军心”的稳定性。同时，加速各项资源的融合，充分发挥协同效应，防止“隧道挖掘”行为和内部人控制问题的产生，做到高效整合。

（二）合理配置资源，强化协同效应

当两个或更多的公司并购时，这种并购表明了公司之间的合作关系。这种并购实际上是在合理地配置公司资源。京东物流必须不断努力，制订战略合并计划，更好地控制并实施这些计划，从而降低公司的行政开支，最大限度地提升公司的经济效益，为公司带来长期的竞争优势。

（三）遏制快递过度包装，推动包装绿色转型

在包装材料选择上，企业应优先选择可降解和可回收的材料，如纸质包装、可降解塑料等。这些材料能够减少对环境的污染，并能循环利用，降低资源消耗。此外，积极推广符合节能环保要求的新技术、新设计、新工艺。加快推进快递包装绿色转型，构建快递包装可循环使用体系，包括推广可循环包装产品、建立包装回收体系、建立健全上下游衔接、平台间互认的运管体系，有效降低运营成本。另外，计划在小区内推行智能化回收模式，进一步加强可回收资源的循环再利用，同时建立快递材料可持续利用的长效机制。通过这些措施，希望可以进一步提升可回收资源的循环再利用效率，倡导居民一起参与垃圾分类，将遏制过度包装和分类回收再利用两者相结合，从而很好地实现节能环保和资源循环再利用的双重目标。

（四）加强资金管控，减少持续经营风险

并购德邦后，京东物流需要有效整合德邦的业务和资源，提升德邦盈利水平，才能保证投资回报率和增长潜力。同时，应对其经营状况进行实时的监控和掌握，及时预防和解决可能出现的财务风险问题，同时留足准备金以应对意外风险的发生，确保并购后的财务稳健运行。

结束语

对物流行业而言，京东物流与德邦快递的并购交易在短期内或许不会对市场格局产生较大影响。但长期来看，一方面，随着京东物流资源和德邦快运网络能力优化整合，京东物流的干线运输和网点覆盖短板将得以弥补，德邦快递的业务量也将因背靠京东集团而迎来大幅提升；另一方面，双方并购也加大了诸如顺丰、安能等竞争对手的压力，有利于促进物流企业一体化供应链服务能力的提升，助力行业向头部整合。对于京东物流和德邦快递而言，本次并购只是双方合作的起点，相信后续双方将继续通过深入整合，完成技术和业务的双面升级，最终实现并购后1+1>2的效果。

参考文献

[1]张亚欣.京东物流收购德邦快递业加速洗牌[N].中国城市报，2022-03-21（5）.

[2]辛松洋，于善波.A物流公司并购B物流公司财务风险研究[J].中国物流与采购，2023（8）：102-103.

[3]何倩.京东“吞下”德邦，快递业洗牌未完待续？[N].中国商报，2022-03-14（3）.

[4]朱瑞，魏静.物流企业并购的动因分析：以京东物流并购德邦快递为例[J].物流工程与管理，2023，45（1）：120-122+145.

[5]赵京春.企业跨国并购中的风险分析及对策建议：以HY集团并购西班牙C公司为例[J].全国流通经济，2019（26）：32-33.

作者简介：张媛（1997— ），女，汉族，甘肃榆中人，兰州财经大学会计学院，在读硕士。

研究方向：成本与管理会计。