跨国公司在中国发展面对的挑战和应对策略

熊小闯 复旦大学

随着中国市场的成熟以及人口红利带来的无限商机，越来越多的跨国公司都开纷纷进入中国，希望从这一巨大的市场中分得一杯羹。有不少大型跨国企业凭借自己的品牌地位，迅速在中国市场站稳了脚跟，并将中国市场发展成其全球最重要的区域之一。面向未来，大型外资企业也持续在中国开展新布局，目前上海累计设立跨国公司地区总部数量就超过800多家，外资研发中心500多加，详见表1所示。

表1 上海跨国公司及研发中心数量

但是，在瞬息万变的中国市场上，对跨国公司而言，无论是在中国市场上成为临时领头羊，或者还没有进入中国这个巨大而有影响力的市场，都将面临更加严峻的考验。相比全球巨头，大部分的跨国公司在中国的业务发展并不顺利。有很多外企在中国努力运营若干年后，并没有取得希望的效果，有的甚至不得不决定退出中国市场。究其原因，还是没有能够快速适应中国市场与国外市场的差异化属性，并没有采取有效的策略。

随着国内品牌的崛起，人才竞争的激烈，“中国速度”不断加快，跨国企业迫切需要改变策略，以适应中国市场的不断变化。

文章系统梳理了跨国企业在中国发展常见的问题并提出了应对的策略，将对正在中国发展的跨国企业和即将进入中国市场的外资企业起到一定的借鉴作用。

一、外企在中国市场发展的现状

实际上，能够在中国取得持续增长的跨国公司实在是太少了。对于我们较为熟悉的外企比如宝洁和联合利华等集团，他们在中国的当前发展是以往成功的继续，而中国的企业也正处于转折关键点。如图2所示，近十年，中国吸引外商直接投资稳中有进，呈现波动增长态势，特别是近两年，外资金额大幅度提高，说明在复杂的国际形势下，跨国公司对中国市场的信心越来越足。

图2 中国吸引外商直接投资

以宝洁举例，宝洁公司最初将“玉兰油”作为中国市场的一个很好的品牌，但是此后宝洁公司所引进的产品却没有一个是很成功的。宝洁公司收购了SK2，之后便很少引进成功品牌[1]。

但是中国本土企业的竞争力在过去的二十多年里得到了快速的发展，产品性能得到大幅提升，同时借助价格优势和服务能力迅速蚕食很多外企的市场份额。近几年，中国本土品牌的市场占有率稳定增长，并与一些老牌跨国企业进行了直接的竞争。本地品牌的优点是他们对本地消费者的需要有更深的理解，能够更迅速地适应市场，并在更短的周期内提供大量满足市场甚至是定制化的产品。而那些进军中国市场的跨国企业，在谈判中面临着空前的困难，他们难以说服当地消费者，除非他们拥有具有吸引力的品牌[2]。

以上这些都让外企在中国的业务发展进退两难，陷入瓶颈期。

二、外企在中国运营和发展的优劣势分析

大部分跨国公司在中国运营，有着明显的优劣势。优势大致可分为以下几类。

首先是技术领先性和品牌知名度，这也是大多数外企进入中国的根基，借助在技术上的先发优势和独特的创新能力，以及早期建立的品牌效应，外企在中国进入初期能吸引优质客户，建立标杆效应并进行客户群的规模复制，比如早期的惠普和三星等企业。

其次是相对健全的管理系统和标准化流程。跨国企业一般都有着相对健全的管理系统，从用ERP来统筹生产计划、制造、质量、财务、销售、采购等关键流程，到客户关系管理系统（CRM），销售商机管理系统（销售漏斗），乃至在线培训系统等。这使得他们的管理更加高效、规范和有据可依，即使出现问题也可以进行追根溯源，有能力为客户提供更加优质的服务。此外，跨国企业通常都有标准化的运营流程，可以确保企业各个环节和部门的运作更加高效，并能责任到人。

另外相比国内企业，跨国公司可以提供更丰厚的薪资福利和保障，同时能提供更多的培训、学习和职业发展的机会，这也是很多人在职场初期首选外企的主要考虑。一般来说，跨国公司的企业文化相对宽松，对员工的关注和尊重也是其能吸引到优秀人才的一个主要原因[3]。

但是相对于优势而言，在中国，跨国公司的先天劣势也是明显的。

首先，第一次进入中国市场的外企对中国当地的政策和法规相对不够熟悉也不适应，这让他们在开始发展的初期容易小心翼翼，放不开手脚，不违反当地的法律法规对大部分外企来说比获得更多的利润显得更重要。

其次，国内激烈的竞争环境对外企造成很大的挑战。来自本土竞争对手的高性价比的中低端产品的冲击和快速甚至是定制化的响应速度，让外企难以应对。

另外，对于市场里的头部客户尤其是国企和大型民企，虽然市场需求量大，但是对低价格的要求和付款条件的苛刻性也往往无法满足外企的利润目标和财务要求，比如现在很多的大客户付款只提供承兑汇票，而多数的外企从财务风险的角度不接受承兑汇票，所以即使在价格上勉强达成一致，最后也可能止步在付款方式上。

除此之外，客户下游市场的竞争也在不断加剧，客户对成本逐年下降的要求也变得越来越普遍，即使现在做到了大客户的订单，在接下来的几年里，不断要求的价格调整也会给外企带来持续的压力，最后很可能因为价格调整空间不足而逐步将市场份额输给了本土的竞争对手。

最后，跨国企业普遍决策流程复杂，周期过长；很多决策需要总部来定，中国分公司做重大决定的权力有限，很容易错过市场机会的关键节点。

三、外企在中国发展的应对策略

外企要想在中国市场变得更有竞争力并长期持续发展，除了考虑市场的变化、政策的因素等之外，还要重点考虑一些自身的管理策略。

首先，在本地竞争对手跟上外企1.0版的产品并取得相对性的竞争力前，外企要迅速推出2.0版、3.0版等更多的迭代产品和衍生组合产品系列，保持自己的行业技术领先地位，从创新领先性和产品丰富性上保持市场领导地位，做到差异化竞争。当外企在细分市场可以保持自己品牌的领导力和影响力时，其与本土竞争对手相当的产品也会无形中取得相对竞争优势，起到以点带面的作用[4]。

其次，跨国公司的全球化特色可以帮助他们更容易地去服务在中国运营的其他跨国企业客户，由于产品的全球标准化能力和覆盖全球的生产与服务网点，他们可以将总部的业务成功复制到其他国家，在世界各地为全球性客户提供标准化服务，这是本土竞争对手无可比拟的独特优势。要将这一相对优势给跨国企业带来实实在在的量化业务增长，就需要对全球性的客户做深度客户经营。

此外，要想在中国市场获得成功，跨国企业必须尽可能地适应当地的经营。在这方面，跨国公司的全球总部必须为中国的团队提供强大的支援，以帮助他们实现顺势，而不是逆境[5]。

经营本土化需要考虑多方面的因素，不仅要雇佣当地员工和使用当地资源，更要了解中国当地的法律和文化，在中国设立了自己的生产、销售或研发机构，并尽快在中国扎根生长，并尽快实现全面本土化。跨国公司在进入中国的时候，往往因为缺乏对中国市场的认识，以及与目标市场的距离，无法及时跟踪市场的变化与发展，导致失去了市场机遇。而实施本土化，利用本地的人力资源，实现营销、研发以及物料等就地取材，并透过对本地市场的观察，使企业能在最短时间内，按照顾客的需求及市场的变动，迅速生产与研发，占领本地市场。例如，海尔公司逆势而上的跨界发展，公司时刻关注着不同的市场需求，例如法国的设计部门就特别针对法国消费者的喜好，推出了一款酷炫的“无霜黄金王子”电冰箱，以其优雅的外形和智能的模糊控制赢得了顾客的信任。在德国，海尔公司已经研发出了一种高效的无氟电冰箱，这是因为国家鼓励使用能源和环境友好的产品。海尔公司凭借着“本土化”的方式，在市场上占有很大的份额。

再者，利用比较优势，降低企业的生产成本。在中国，跨国公司的发展需要将成本需求纳入考量。通过实施本土经营，可以使跨国公司在中国拥有相对优势的地方制造要素，以降低成本、缩短制造周期、减少存货以及节省运输成本等，来获取竞争优势。

实际上，一些跨国公司由于其规模较小，抵御风险的能力较差，因此，必须与中国的法律、经济以及社会环境等相适应，从而在政治经济形式剧变时，显示出更好的适应能力，能够在较短时间内维持相对独立的生存发展，而不需要依靠总部，因此可以极大地避免不确定因素。本土化，不但要把生产本土化，还要把经营管理的本土化。只有把经营管理做到本土化，才能考虑本地市场，关心本地顾客的需求，真正切入本地市场，根据本地情况，制订适合本地企业的战略布局。与此同时，品牌的地域性也是必需的。品牌定位是消费者对产品和产品的认可程度的重要因素。“Sprite”原本是可口可乐旗下的一个品牌，但翻译成中文后却变成了“小精灵”与“鬼怪”，这对消费者而言，并没有什么吸引力。而“雪碧”的本地化品牌，则代表着清凉与纯净，市场反响非常好。另外，研究开发也要有地方特色，要有本地的人才。实现企业的研发本地化，既能实现产、销、研的一体化，又能让企业的产品更接近市场，又能充分发挥本地的科技人才，抢占技术的中流砥柱。而本土化的关键在于人才的本土化。一切地方化都必须由当地的人才来完成。宝洁是跨国公司本土化成功的典型代表。宝洁公司进入中国市场较早，1988年正式成立广州宝洁，宝洁公司在十多年的发展历程中，已经在中国市场上获得了巨大的成功。宝洁之所以能在中国取得如此大的成功，除了因为它的市场优势，还因为它在中国的战略定位。当竞争者们还在中国的主要目标是一线城市时，宝洁已经把目标瞄准了中国的三四线城市，并进行市场调查，以确定和调整其产品的定位，抢占市场先机。

最后，跨国公司还需要考虑渠道建设的问题。外企进入中国市场后，由于运营成本相对较高，一般业务团队人员并不多，如果只是依靠自己的业务团队去开拓市场，就会面临市场和客户覆盖不充分的问题，加上销售手段的灵活性不够，很多业务的开拓都会碰到困难。而克服这些障碍的手段之一就是要借助外部力量，尤其是分销渠道和合作伙伴。大家各司其职，分销商和代理商可以帮助外企在客户区域较远的地方做到覆盖，比如东北、西北、西南等区域，这些地方大部分外企没有常设机构，业务人员每去一次成本较高，同时没有频繁的客户拜访也无法达成理想的效果，而通过与当地分销商或合作伙伴合作，则可以借助他们的当地业务团队及与属地客户的现有客情关系、灵活的营销手段和付款方式，突破自己直接面对无法解决的问题，为业务的长期发展持续带来增量。

首先，在进入中国三四线城市的过程中，跨国公司面对区域差异的问题。广东与河南的市场差别，正如法国与德国的差别一样，跨国公司也很容易发现。他们在中国的发展战略要随着区域的变化而变化，并针对不同的地域特点，进行相应的适应和适应。为适应沿海和内陆、不同等级城市以及环渤海地区、长三角地区、珠三角地区等地的区域特征，跨国公司在中国必须采取多层次的区域性管理战略。在制造业，跨国企业更重视本国的廉价劳动力。然而，随着跨国企业向现代服务业的转型，对人才质量的要求也随之提升。特别是现代服务业，不仅要有严格的专业知识，还要有工作经验、语言能力以及文化素养。在需要大量的高端人才时，只有通过本土化的方式来培养[6]。如果我们研究那些领先的跨国公司，会发现他们之所以能够取得成功，这是由于意识到了传统的竞争战略已不复存在，为了继续保持领先，决定在中国市场增加投入，积极定制迎合中国需求的产品，设立中国本土的研发中心；适时地对业务模式进行调整，把决策权限交给中国的团队；加速市场反应，实施“中国速度”，因为适应本土速度比借助全球规模来得更重要。

四、结语

目前，中国市场不会主动地偏向于跨国企业，而跨国企业也会面对来自国内的更强大的竞争者。国内企业的竞争力越来越强，产品与服务水准也在不断提高，同时积极吸收国外先进经验，完善经营模式，已成长为一家不容小觑的跨国企业金正对手。跨国公司在中国的发展要取得成功，需要遵循“中国化“的战略，并在中国市场尽快实现本土化。为了实现这一点，跨国公司需要建立强大的本土团队，只有这样，才能在中国迅速改变和充满竞争的市场中脱颖而出。而跨国公司必须具有强大的变化响应能力与灵活性，以此满足市场不断变化的需求。