基于价值贡献评价体系的内部模拟市场研究

张璨 潘雷 国网江苏省电力有限公司南京供电分公司

一、引言

随着电力改革转型深化，电网企业盈利模式已从传统“购销价差”彻底转为“准许成本+合理收益”输配电价，促使项目成本、投资管理从原来的预算管控、计划申报模式进一步转向了花钱问效、投入产出效益评价模式，电网企业高质量发展面临更大压力，迫切需要优化公司经营策略，加快推进经营转型。电力企业员工是公司电力服务团队中较大群体，也是公司实现提质增效的人力资源管理着力点。为适应最新变化，改变企业经营意识不够强烈、管理水平参差不齐、用工效率有待提高的现状，企业管理亟需明确新的经营管理模式、投入产出评价模型，从而充分激发企业经营活力，有效挖潜公司内部人力资源。项目组基于上级单位“三项制度”改革决策部署和“放管服”工作要求，坚持问题与效率导向，把握天时、地利、人和，持续推动人员“能进能出”、岗位“能上能下”、薪酬“能增能减”，为建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业夯实人力资源基础。为增强公司发展内驱力、凝聚新动能，本课题组在上级单位“三项制度”改革决策部署指导下，落实“放管服”工作要求，坚持问题与效率导向，把握天时、地利、人和，持续推动人员“能进能出”、岗位“能上能下”、薪酬“能增能减”，为建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业夯实人力资源基础。

二、构建内部模拟市场的意义

1.依托数字化和多维精益管理，搭建“内部模拟利润”收入成本核算模型，探索电力企业数据链路贯通模式，建立电力企业成本归集、收入分配标准模型方法。

2.聚焦经营转型目标，紧贴监管要求和提质增效工作重点，建立基于“内部模拟利润”的经营质效评价体系，打造电力企业利润中心，让电力企业从“成本中心”转为“经营质效主体”。

3.探索建立“价值创造可量化、价值创造绩效化”实现路径，通过建立电力企业薪酬总额与经营业绩挂钩，个人绩效与价值贡献关联，推动提质增效工作进基层、进班组，实现强基础、促转型。

三、构建内部模拟市场的总体思路

借鉴Amoeba Management Model理念，不断划小经营管理单元，通过交易主体、交易对象、结算规则、考评体系的一体化设计，构建贯穿基于价值贡献评价的内部模拟市场交易体系（见图1）。从解决当前企业经营质效提升现状问题出发，探索构建新形势下电力企业内部模拟市场（以下简称“内模市场”）体系，依据“模拟交易、定量定价、单独核算、科学考评”实施路径，按照“理业务、立标准、建看板、优分配”实施步骤，把电力企业视作独立经营、自负盈亏的主体，以模拟利润等指标作为导向指引，以内模市场作为提质增效的实现工具，进一步划小经营单元，倒逼精益核算，逐步形成可全面反映全业务量化结算、全口径预算投入效益化的绩效贡献评价体系，逐步实现经营方向、经营目标自上而下的有效传导，从而全力支撑好新形势下“数字化牵引新型电力系统”建设战略转型工作的高质量开展[1]。

图1 内部模拟市场的总体思路

四、构建内部模拟市场的主要做法

课题组拟采用归纳法、实地调研法、案例分析法，分析查阅近年来与电力企业内部模拟市场相关的国内外文献资料，总结并研究目前现有的内部模拟市场运行模式，通过不同专业人士针对内部模拟市场的各方面阐述和分析，找出理论支撑。基于相关理论知识，结合调查到的公司经营现状、内部模拟市场实际运行情况的详细阐述，从经营管理视角、财务视角下分析得出内部市场运营现存的问题与困难，设计价值贡献评价模型，科学量化各层级价值贡献制定。

（一）建立价值贡献衡量体系的职权架构

公司按照“规范性、层次性、有效性”的原则，组建了项目团队。在项目团队中，分别设置项目领导小组和实施小组，召开项目启动大会，传达开展项目的意义，统一思想，提升士气，推动项目顺利进行。公司财务资产部是内部模拟市场建设（以下简称内模市场）的牵头部门，负责制定二级市场的实施细则，并指导各部门（单位）建设好三、四级市场；负责确定二级市场内部业务及模拟计量计价规则，定期计算发布各交易主体实现的内部模拟利润；负责分解下达各交易主体年度利润目标并进行考核。公司人力资源部负责协助确定内部业务，将内模市场运营考评结果纳入相应单位和员工的绩效考核与薪酬分配[2]。公司各部门（单位）负责根据自身管理需要，建设直至供电所和班组等最末端组织参与的三、四级市场，并将各类主体内部利润的计算结果有效应用于人员、资金等要素资源配置和薪酬绩效考评（见图2）。

图2 项目领导小组和实施小组

（二）设计三级价值贡献评价模型

整体设计上，课题组通过在购售电、输配电及支撑服务主体间建立内部市场化结算机制（见图3）。首先在交易主体方面，二级市场根据各交易主体特点分为县区公司、业务支撑机构、管理部室三类。其次在交易对象方面，按照职能条线梳理业务活动形成全业务清单，经过对具体业务逐项分析全面理解业务实质，明确业务量计量方式，并确定业务开展的主管部门和责任。再次在交易价格方面，内部业务交易价格由财务部参照省公司系统内部平均价格确定，省公司系统未发布内部平均价格的，按照成本补偿原则，根据各交易主体上年度人工成本与劳务外包成本、业务外包成本、日常运维成本之和确定。接着在结算规则方面，各交易主体根据公司深化提质增效专项行动的要求，超额完成的市场拓展、降本节支、资产盘活等目标产生的新增效益，经财务部审核确认后，可计入内部模拟利润。最后在考评体系方面，将各交易主体人均内部利润作为关键业绩考核指标，用于考核评价各交易主体的工作量变化情况以及投入产出的效率效益。通过交易主体、交易对象、结算规则、考评体系的一体化设计，构建贯穿基于价值贡献评价的内部模拟市场交易体系[3]。

图3 三级价值贡献评价模型

（三）设计内部模拟市场管理流程

在完成评价模型设计基础上，为了直观反映人力资源和业务外包成本、交易主体人均内部利润等信息，课题组针对主业人员进行了内部模拟和结算。以生产单位作为试点，进一步推广划小工资核算单元工作。通过建立两级模型，分层分类核定部门、班组工资总额，并将结算资金合并纳入本年专项工资，由其自行二次分配。围绕“效率效益”核心导向，通过优化部门及所辖内设机构两级工资总额核定机制，引导基层争先进位、提质增效；强化分层分级考核模式，实现以人资专业指导为基础、各级绩效经理人自主实施的“能增能减”分配模式，进一步提升基层管理的主观能动性，持续激发内生动力（见图4）。

图4 内部模拟市场管理流程

（四）开展经营效益分析

将考核结果与被评价主体的组织和员工绩效挂钩，锚定“经营效益”要素，即“获得了多少产出”，衡量市场主体的价值贡献，提高“干好干坏”、“干多干少”的激励奖惩区分度，从而引导供电所合理配置资源，深入内部挖潜和市场开拓。部门级工资总额核定。部门级工资总额方面，2021年，公司整体人员负增长0.5%。按照工资总额“零增长”，权重系数1、2分设0.9、0.1，当年度增量工资可增加5%，折算为调节系数取值1.05。班组（内设机构）级工资总额方面，各单位班组（专职办）级工资总额核定，由各生产单自行制定考核实施细则，并根据分配模型按季度预核、年度结算的模式自行开展。5家单位，共58个内设二级核算机构，经测算，最高增幅3.79%、人均增加1.48万元，最高减幅2%，人均减少0.8万元[4]。

五、应用成效及展望

项目组构建“内模市场”体系是当前提升电网企业整体管理质效的重要举措，但体系的建成只是迈出的第一步。探索相对理想的发展模式，形成可复制、可推广经验。

（一）践行了“按劳分配”理念

针对部门工资总额管理模式单一、基层薪酬激励资源匮乏等问题，公司在推广工资总额分层分级差异管控，促进精准考核激励。一是完善“效益+业绩”分配机制，构建部门、班组两级工资总额核定模型，模型中引入内部模拟市场利润、劳动效率、业绩考核等多维指标，挂钩效益、业绩和收入，实现联动增减。二是建立工资总额部门自主管控机制，改变以人数、岗位统一核定部门奖金模式，由部门自主制定工资总额管控计划，围绕安全生产、专业管理等指标开展考核评价，结果作为班组总额核定依据，实现指标上下承载有力，班组收入差异化增幅调整。三是多元化实施考核分配，下放部门和班组奖项设置权、员工收入决定权，弱化岗级、工龄等固化因素影响，指导基层贴合发展需求精准设定考核依据，结合经营目标细化兑现标准，促使考核分配精准有效。

（二）实现了企业降本增效

内模市场可进一步优化各供电所投资预算安排，将折旧、依据准许收益确定的内部模拟利润作为投资预算的边界，优化电网投资安排。按照成本监审规则，按允许计入准许成本的项目安排成本预算，依照监管规则“量入为出”安排投资与成本预算，最大化保障输配电价。该措施实施以来，基层自主分配资金占比达员工总收入的60%以上，不同班组年度人均收入最高增额可达1.5万元，最低减少1.1万元，有效引导基层抓业绩增效益。

（三）优化了经营管理模式

全员宣贯“效益优先”的内模市场理念，在全公司各业务部门、各基层单位间树立起投入产出的正确价值导向。推动各供电所基于本期准许收益目标和上期已实现准许收入，统筹平衡资产、电量情况，更好地引导各交易主体合理配置人财物等资源，最终形成内外部精益化的管理闭环。确保实现内模考核评价与绩效的充分挂钩，以核定的准许收益为基础，依据各供电所有效资产规模、电量等基本情况，确定各单位的收益考核基数，逐步开展准许收入回收水平考核，实现各供电所考核评价结果与人员薪酬等激励措施挂钩，切实将市场责任意识传导到个人，将内模市场体系进一步在供电所落地。