企业业财融合中存在的问题及应对举措

■张英芝

（中铁建设集团有限公司）

1 引 言

业务与财务相融合是企业管理的核心理念，企业的财务活动和业务活动是企业的根本基础，将企业做强做大做优，就必须从管理理念上进行自我革新。企业需要在成长的过程中做到实事求是。企业需要继续解放思想，尝试能够适应市场规律的组织形式和新的经营方式，探索能够促进企业生产力快速发展的新形式，将财务工作由事后核算变为全程服务。从最初可行性策划，到过程监督管控，再到事后分析决断全程参与。在业务与财务相融合的模式下，有利于提高财务人员的管理水平。通过部门协作，将财务的预警机制与业务部门的经营决策有效衔接起来。从资金筹划、成本控制、经营决策无不体现财务管理在企业运作中发挥举足轻重的作用。企业在实行业务与财务相融合中面临哪些难点，企业管理中凸显的问题该如何去应对，本文引领我们进行思考与探索。

2 企业业财融合概述

业财融合顾名思义就是业务和财务相加的思维管理，财务和业务部门之间相互倾斜。这是顺应信息时代发展的必然，也是顺应国家财政部对会计管理工作的发展要求。当代财务管理者人员是公司进行战略决策的重要参与者，也是实现战略目标的执行者，是在国际资本市场和公司经营管理之间穿插的重要角色。企业进行管理的核心是经营决策，而企业内外部资源、国内外商业信息和适宜地管控手段是用来应对多方变化的基础，而这些与业务起直接作用的因素，往往与公司的财务管理密不可分。传统核算模式下财务职能已不能满足企业发展的要求，新时代下财务部门需要更多地去触碰业务层面的东西，在进行深入地了解的基础上并运用专业知识服务业务实施地全过程，并对业务部门的绩效评估提供考核依据，让财务在项目前期预测、过程实施、后期评定等方面的效用最大化，“业务财务”由此产生。把财务重心从核算向管理倾斜，向业务口伸延服务，突破公司固有的财务管理模式，财务人员作为管理部门不能再局限于核算与监督职能，将财务服务开始延伸到公司业务的全流程中，结合公司经营管理目标，充分发挥财务有限资源，将财务工作深入业务最前端，促进业务财务相融合，使业务管理与财务管理形成合力，全方位提升企业运营能力和决策管理能力，助力企业向高水平发展。

3 业财融合存在的问题分析

3.1 部门系统软件各自独立

伴随着我国新一轮科技革命和产业变革的深入发展，会计工作在处理流程、职能职责、工具手段、组织方式等方面发生了重大而深刻的变化，挑战和机遇并存。因此企业开始把信息化建设作为管理提升的有效手段。在管理初期，部门信息化建设的优越性无与伦比，降低了管理成本、提高了工作效率。伴随着企业改革的深化，在管理体系中，出现各成一派，互不相关的局面。部分重复性工作、重重性流程显现。出现系统部分功能重复、数据信息无法直接为相关部门使用。先从企业信息化建设入手，实现数据的互联互通，为彼此的管理提供参考，逐渐建立起业务门的财务思维。因此业务管理与财务核算软件急需整合，这是提高管理效率以及防范决策失误的必然趋势。

3.2 对业务部门的认知不足

传统会计依然把会计核算作为财务工作的重心及唯一。把重点放在会计核算、分析、检查三个部分。因而向管理会计的转型是业务的提升，是思维的转变。由事后核算分析延伸到事前决策与筹划、为企业的战略制定提出有指导性的建议这就需要把财务人员的认知进行拓展。例如财务人员要对采购部门的合同进行评审，那么就需要掌握一定的市场供求信息，用以判断选定的货款结算方式是否合理，结合公司资金状况，是选择网银方式支付，还是用非现金银行承兑、商业承兑、供应链金融等方式结算做出审批。财务人员对业务部门工作的认知不足的话，可能会做出错误的批示，影响到原材料的供应及结算，进而影响到公司业务运转。华为总裁任正非曾不止一次提到，财务人员必须要懂业务。财务融入业务是华为公司对财务的人员的基本要求，其中任正非对华为集团财务部的炮轰事件可以让我们感受到企业财务管理需要转型的迫切性和必要性。不懂业务的会计人员，只能提供最基本的会计核算服务。

3.3 业务与财务职责分工不清

业财融合的前提仍是部门分工明确。责任不清、企业设置不同的部门，各部门职能交叉现象在所难免，分工不明就会不可避免地出现部门与部门之间的扯皮、推诿现象,甚至会出现“谁都干、谁都不干”和“谁都管、谁都不管”情况，推诿扯皮之所以频频出现，往往是“无过就是功”“不做事就可保证不出事”的思想在作祟。业务与财务融合对职责分工提出更强烈的要求，以免使企业经营陷入恶性循环，闲者更多、忙者更忙，财务人员在这种企业环境下，不敢介入其他业务部门业务，用财务知识去提供专业的服务。因此业财融合需要强化，站在本足岗位做决策时，视野要涵盖相关业务部门，并不是你去干我的，我去干你的。而是你考虑到我，我顾及到你。任何公司部门之间都会存在一些交叉，明确分工并不是要部门之间决裂。因此就需要结合部门落实原则和协同管理原则建立完善内部机制、明确职责分工来进行保障。

3.4 财务延伸服务意识需待提高

要想做到业财融合，财务不能被核算思维所禁锢，财务管理不再单纯地理解为管理好本部门的财务业务，而是对企业整体经济效益提供财务管理服务，是一项跨部门的服务。因此要充分认识到财务管理的前提是服务意识向相关部门延伸、向业务领域渗透。主动去了解企业开发、设计、制造、营销及各管理部门工作情况。在某一项目决策时，财务要站到管理角度，从资金投入到收益预测提出可行性及否定意见，这除了运用到财务知识，还需要有成本观念、有市场嗅觉。在招采环节，财务人员要将财务知识延伸指导业务部门结合市场信息，以不含增值税的价格进行成本对比，并取得增值税专票，不能再按营改增前以原材料总价评审开标；在签订合同时，指导业务部门将合同额分别以不含税和增值税额进行列示，以便于准备核算成本及进行税务管理；所以财务人员不要再置身事外，用“你来问我来答，你不来我不管”和思想来处理与业务口相关工作，从项目管控、企业成本管理的角度出发，发挥财务岗位知识的专业性，这种财务管理的高度站位必须将服务意识向业务部门延伸。

4 加强企业业财融合的对策建议

4.1 财务与业务实现系统互联共享

增加企业信息化建设投入，科学转型，做到业务与财务系统的互通互联。整合业务信息化管理的优点、亮点，打通采购销售、经济管理与财务信息系统的壁垒。减轻基层人员数据查询、核对、填报工作量。业务部分树立自身数据决策对财务指标的影响，财务管理人员把企业指标相关业务环节明晰化，使企业上下埋头搞生产、抬头看指标，发挥财务引领作用，做到事前决策、事中控制、事后分析。近几年财务共享中心系统逐渐被企业采用，通过系统平台财务人员可以顺利地将自己的技能拓展到其他领域，实现人与自动化软件的配合，进而把财务视角放宽。2022年高级会计师资格考试教材新增“第八章企业财务共享服务”，利用科技发展的条件为财务提供现代化的管理模式，把基础核算工作统筹到共享中心集中处理，先前的会计核算人员得以释放。这是从国家宏观层面开始由尝试到推广，指导财务人员如何从日常的基础核算中解脱出来，通过专业化的分工来提高处理效率，大大降低了人力成本，大数据的技术应用越来越丰富，有利于企业管理者作为更加敏锐的经营方针，从而为业财融合的管理模式提供指导方案。

4.2 拓展了解业务部门相关信息

敢于突破传统财务思维模式，财务的职责不再局限于财务核算与财务监督，而是要将财务服务工作延伸到业务全流程。财务人员要想对工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目的整个实施周期可以体现业务运作的整个过程。先抓住业务关键点,学习业务服务业务,再抓住业务的关键需求，真正渗透到业务中,解决业务过程中的问题。如财务人员积极参与公司ERP流程的决议讨论，通过重新梳理公司各业务流程，学习业务，更加熟悉业务，另一方面根据业务财务特性，运用相关财务知识规范业务流程，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。财务人员参加与生产相关的会议，使财务思维决策与业务产生关联，从而做出贴合业务发展管理制度。多渠道多形式开展业务拓展培训，特别是跨部门相关业务联合培训尤为必要，从而使业务部门对财务基本的知识也有一定的掌握。国家宏观层面，职称考试加重管理会计内容，引导财务人员重视管理，将管理与财务核算结合起来。

4.3 建立制度明确部门岗位职责

业务与财务相融合管理提升更需要明确部门之间的分工。如果员工的职责只是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的，这种岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。财务人员不敢介入相关部门工作。业财融合不是业务财务相连工作内容一团糟，而是在了解业务的基础上做好财务管理。根据业务特点，运用相关财务知识规范业务流程，明确部门职责，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。各部门都有协助服务其他部门的职责，各部门的负责人就是配合协调部门之间事项的负责人，依照岗位职责使职权，各负其责、各司其职。当职能部门业务发生交叉时，要站要公司发展的角度主动担当进行协调、妥善理顺内部关系，财务部门协助其他部门完成相连工作，运用财务专业知识，发挥团队协作能力。同时避免业务部门进行推诿扯皮，因此必须以制度的形式划分业务部门与财务部分的职责分工。通过加强企业内部组织架构及人力资源的控制，确保业务与财务自然融合，应规范内部机构设置及权责分配，明确各岗位的职责权限。避免无所适从或互相推诿现象的出现，使各部门的工作有据可依、有据可查。

4.4 财务主动介入企业管理

财务与业务融合首先需要财务人员主动参与到企业管理决策当中，从而打破在财务核算为主的模式下，各管理层的固有思维。尤其是企业实施业务与财务相融合的初期阶段，财务人员要敢于主动亮剑，从预算审查、招标、评标、经济合同的拟定，及竣工验收等全过程的管理和决策，全程参与。当然这种介入不是单纯的要财务人员强行介入。华为的做法值得借鉴，华为从各业务部门抽调相关岗位的管理人员到财经部任职，强化财经组织的业务能力的拓展提升，改变财务管理部门一直以来简单、固执，只会苦干不会巧干的做法。这样业务部门可以做到对财务相关知识的基本了解，出现相连业务是能够从管理意识中想到财务人员介入进来。在财务共享服务模式下就要求财务管理人员必须对涉及的业务具有职业敏感性，如对价值链环节或其所负责的产品流程 有全面充分的了解。除此以外，还需要掌握财务预算、核算、部门绩效考核、市场营销管理、对外经济贸易、投融资、市场内外风险管理等多方面的知识。企业由过去粗放式管理、野蛮式发展向精规范化模式转型，财务管理必须与企业同呼吸共命运，做到与时俱进。从而发挥财务的管理职能，真正做到业财相融合的管理模式。

5 结 语

“十三五”时期会计改革，提出会计职能的转型要开始实现突破，要求着眼于提高服务单位风险防范的能力及内部管理水平；“十四五”时期是会计工作向高质量发展地关键阶段，会计工作是市场资源有效配置以及实现宏观经济管理的基础性，在全面地深化改革和融入经济全球化的发展进程中，面临非常难得的发展机遇，同时也面临国内外诸多挑战。业务与财务相融合的企业管理模式，即有利于提升企业自身的财务管理水平，更有利于建立起敏捷、精良、创新的企业思维。业财融合可提高企业在项目管理过程中的快速反应能力，降低经营成本，及时改变和调整经营战略。财务人员的全程管理参与，可大大增强企业的风险抵御能力，助力企业适应变化多端和日益复杂的市场环境。