“业财融合”视角下高校基金会的内控管理机制与优化

谢珊珊 曾 琦 陈 宏

（1.湖南大学，湖南 长沙 410100；2.长沙理工大学，湖南 长沙 410100）

我国高校教育基金会起步相对较晚，但是发展势头迅猛，数量不断增长，捐赠规模也逐渐壮大，逐渐成为高校多元化筹资的重要力量。现阶段高校基金会管理运行还不够完善，呈现出区域发展不平衡不充分的矛盾。当前高等教育处在高质量内涵式发展新阶段，高校基金会需要良好运作与管理社会募集资金，如何加强其内部控制管理显得尤为必要[1,2]。而将“业财融合”的理念引入其中，是高校基金会探索管理创新的必然趋势。

一、高校基金会及其财务管理

1990年5月，延安教科文发展基金会成立，积极推动了陕北革命老区教科文卫事业及延安大学发展。1994年清华大学基金会建立，并在2020年实现捐赠收入69.87亿元。至今，高校基金会数量超过700家，积极吸纳社会捐款补充高等教育资源。自2010年以来，全国基金会收入整体年均增长率超过12%。2021年新发起超过千万元的大额捐赠项目超过100个，协议捐赠总额接近200亿元。

高校教育基金会资产状况差异较大，发展不均衡，两极分化现象严重。“双一流”高校数量少，但资产占比大。早期成立的清华、北大基金会的资金规模巨大，筹资渠道众多，具备了很好的规模效应。而地方院校的基金会大多处于初创阶段，筹资渠道单一，获取社会资源能力有限，资产总额很小，对学校发展的影响甚微。而且高校基金会地区发展不平衡，北京地区高校基金会资产额及占比最大，江苏、上海、浙江、广东相对较大，其他地区较小。此外，高校基金会每年捐赠收入波动较大，可持续性有待加强，受校庆等活动影响极大。

高校基金会主要接受企业、企业基金会、个人等途径的捐赠，其中来自房地产、金融、信息技术服务行业的企业或企业家占据较大比重。高校基金会捐赠主要用于基础设施建设、院系学科建设与科学研究、人才建设、奖助学金、创新创业、成果转化等项目，涵盖教育、科学研究、扶贫助困等多个领域，且趋向多元化。高校基金会管理费用和其他支出较少，部分报告职工工资薪酬为零，因为没有聘任专职人员，编制来源于学校，同时缺少激励机制。普遍对于收支预算与决算能力没有计划性，随意性较大，没有将支出与收入保持在一个相对合理的区间范围内。

二、高校基金会财务与业务管理工作存在问题分析

当前我国高校基金会捐赠在渠道拓展、资金管理、人力资源配置和公共关系维护等环节都主要依托高校来进行，多以行政管理为主，资源的依赖性偏重，资金管理的专业化程度还相对较低。在财务和业务管理方面还存在以下问题。

一是业务和财务信息不对称、沟通不畅。高校基金会捐赠资金管理主要涉及项目筹资、项目管理和财务三个部门。项目筹资部门负责捐赠资金的筹集，关注筹资绩效；项目管理部门负责项目的运营和执行，重视项目的执行情况；财务部门负责捐赠资金的财务管理和项目核算，注重财务规范。三大部门的信息交汇共享存在不足，协同合作亟待加强。

二是财务管理方法亟需更新。高校基金会往往依照高校财务规章制度办理基金会业务，未凸显基金会的专业性和独特性；成本核算不明晰，基金会日常运转经费及员工的工资由高校承担，办公场所与办公设施由高校提供，基金会的运行成本无法准确体现；未开通多元捐赠支付接口，传统的现金、支票及汇款等方式费时费力。

三是财务和业务管理制度不完善。现有内控管理制度不全面、不完善，国家政策制度和规定掌握不够充分，未能及时更新对接，导致项目执行和业务活动难以准确做到依规合法，进而导致内控风险隐患。

四是信息化水平薄弱。捐赠资金管理涉及立项申请、协议签署、来款查询、项目立项、票据开具、项目报销等多个环节，而目前我国高校基金会项目管理系统普及率偏低，信息化基础设施建设不完善，尚未实现业务流程标准化。

五是资金的保值增值理念需创新。我国高校基金会大多采取保守型的投资策略，高校基金会投资理财的法律法规尚不完善，投资行为缺乏基准调控机制，难以平衡风险与收益的关系。组织机构不健全，缺乏专业性强的员工和决策机构以及专门性的财务分析工作。

三、“业财融合”强化高校基金会的财务内控管理

财政部印发的《管理会计基本指引》(财会〔2016〕10号)提出“业财融合”的概念，要通过信息化技术的手段将财务与业务有机融合，把财务管理深入到各业务领域中实现业财一体化管理[3]。业财融合对于高校基金会的财务内控管理同样至关重要。

（一）高校基金会实现业财融合的必要性

一是加强内部管理与控制的要求。内部控制通过一系列的措施、方法和手段以防范经济活动中的风险。通过业财融合，确保财务工作能够根据基金会业务进度做好风险评估与应对措施，覆盖全过程管控，保障基金会资产安全，提高捐赠资金配置和使用效益。

二是提升高校基金会管理水平的要求。不同于传统基金会财务管理重点在业务完成后的会计核算环节，业财融合将财务管理融入业务环节的全过程，通过全方位参与，推动财务和业务管理工作优化，提升财务和业务管理水平。

三是满足现代信息化水平的要求。为满足不断提高的财务信息化要求，财务管理系统需要与捐赠项目系统有机融合，实现数据共享和互通，能够打破原有的财务信息孤岛，从而提升基金会整体工作效率。

（二）推进业财融合促进基金会财务内控管理

要做到“业”驱动“财”、“财”融于“业”，促进财务与业务的有机融合，实现财务管理转型，助力高校基金会财务内控管理机制建设。

一是创新财务管理方式，强调成本效益、增进业财融合一体化建设，构建全方位、全过程、全覆盖的财务、业务管理体系，提升高校基金会管理水平。

二是落实“放管服”政策，提供精准服务，畅通与项目人员和执行单位的沟通渠道，及时了解项目需求，打通基金会业务办理的难点和堵点。

三是充分利用现代信息化手段，打破信息堡垒，逐步打造“业务环节全覆盖，部门数据全共享”的财务管理信息化体系。推动财务工作创新转型，构建与基金会业务系统实时交互的业财融合服务体系。

四、基于“业财融合”优化高校基金会财务内控管理的对策

一是重视财务内控管理。建立健全基金会内控规章制度，形成管理监督与审批制度体系，完善日常稽核和外部审计相结合的风险防控长效机制。严格遵循基金会内控管理流程，加强财务与业务管理工作之间的交流，推动高校基金会整体业务平稳发展。加强财务管理工作宣传和信息公开，提高财务信息的透明度。

二是全面提升高校基金会人员素质。充实复合型专业人才队伍，要求财务人员掌握信息化管理能力和业务知识，提高其对高校基金会管理的意识；要求业务人员接受财务培训和指导，熟悉财务知识并将业财融合的理念融入日常工作；定期开展内部轮岗，通过不同岗位的历练学习不同业务专业知识。

三是构建业财融合一体化平台实现全过程管理。将财务管理贯穿到捐赠协议签订、来款查询、票据开具、编制预算、申请拨付、执行监管等业务环节，推动财务部门与业务部门之间跨部门合作，实现财务管理职能融入业务流程的全过程。

四是重视预算编制与执行。实施全面预算管理，在预算范围内开展捐赠、支出及投资等业务活动；充分考虑资金需求和用途，有效控制业务流程中的资金流向；定期向业务部门更新财务数据，及时了解和消除偏差并调整相应资金需求。

五是创新资金保值增值模式。合理做好资产配置，有效开展资金保值增值管理工作，找准目标从传统现收现付转向投资驱动保值增值。根据资金运作管理办法制定年度投资计划，科学保障闲置资金余额最小化。针对日常支出资金进行流动性管理，提升资金收益率。通过专业多元化投资实现资金的长期稳健增值。

总之，业财融合能够为高校基金会探索高效的内部控制管理模式提供精细化的保障。通过构架内控管理制度体系，加强财务与业务之间的交流与合作，依托高校基金会捐赠资金管理一体化系统，促进信息化管理水平，进而提升财务和内部控制管理能力。

注释及参考文献：

[1]徐巧飞.业财融合下高校基金会财务管理研究.财经界,2021,(11):134-135.

[2]任悦.“业财融合”视角下我国高校内部控制运行机制与优化路径.现代审计与会计,2020,(2):21-24.

[3]王晴.业财融合背景下高校内部控制体系构建研究.会计师,2021,(10):84-85.