企业全面预算管理研究

2022-11-14刘强

经营者 2022年3期

关键词：预算编制层面指标

刘强

（山东盛远安全科技有限公司，山东滕州 277500）

一、引言

预算管理是企业一项综合性的管理工具，将全面预算管理作为企业管控重点，有利于合理配置各类资源，帮助企业规避风险。

二、企业预算管理存在的问题

（一）预算管理缺乏专门的部门

预算管理的组织体系包括决策机构、组织机构、执行机构，各机构对预算进行审批、执行、控制、监督、考评等，因此预算的组织体系对预算管理具有重要作用。但是很多企业的预算组织机构设置存在较大的问题，有的甚至没有设置专门的部门负责预算管理工作。

（二）预算分析不到位

虽然大部分企业采用了预算管理制度，但是预算管理制度在执行过程中还存在不足之处。企业没有对预算的差异进行有效分析，没有判断差异背后的深层次原因，导致预算考核模糊不清，预算分析过程中存在财务部门唱独角戏的问题，其他部门没有有效配合。同时大部分企业将预算分析的精力放在财务数据分析方面，忽视了对非财务指标的分析。

（三）预算编制方法和程序不合理

企业普遍应用增量预算的编制方法，虽然这能够有效节约预算编制时间，但是不利于对成本费用进行控制，可能会出现费用不合理的情况，忽略了外部市场对预算管理的影响，容易给预算执行和考评留下讨价还价的空间。同时在预算编制程序方面，采用自上而下的方式进行编制，导致预算编制过于主观，使预算编制脱离实际，难以发挥控制功能。

（四）预算执行控制不规范

在预算目标确定之后下达执行的过程中，应将预算目标进行层层分解。但是很多企业仅将预算分解到部门层面，没有分解到具体的岗位上，不利于预算的有效执行，容易产生不必要的成本和费用。

（五）预算考核体系不合理

大部分企业的考核体系没有考虑预算指标，没有将预算纳入考核系统，不利于提高员工参与预算管理的积极性。很多企业虽然设计了预算考核指标，但过于宽泛，没有采用平衡计分卡判断不同岗位应该完成的指标权重，不利于提高预算工作的有效性。

（六）信息系统使用不到位

信息系统能够实现对预算数据的汇总、审核，实现对预算差异的有效分析。但是大部分企业各部门的系统没有实现有效衔接，还需要通过手工的方式调用数据，费时费力且容易出错。

三、企业全面预算管理的改进措施

（一）建立健全全面预算管理的组织机构

1.设置全面预算管理委员会

全面预算管理委员会负责预算制度的审议、预算编制原则的审核、预算草案的批准、预算调整的决策，具有预算管理的最高权限，对预算管理实施的过程进行监控，对预算考核的结果进行审核。

2.设立预算管理办公室

预算管理办公室的人员主要从财务部门抽调，负责起草预算管理规定，并对预算方案进行汇总、上报、下达执行、控制、分析、考评等。

3.明确不同部门的职责分工

各部门要承担起自身的归口工作，配合财务部门开展预算工作。企业要明确各职能部门的分工，将预算管理要求和各职能部门的工作相结合，实现对资源的合理分配。各职能部门要根据预算目标对工作进行安排，不仅要负责预算的执行，还需要针对预算执行过程中的各项活动与外部环境的变化提出预算调整申请，确保预算工作的有效落实。

4.加强培训工作

企业要提高全体员工对全面预算管理的认识，加强内部培训，提高员工参与预算管理工作的积极性。企业可以聘请高校讲师或外部专家开展培训，尤其要加强对管理层的培训，让管理层人员认识到预算管理的重要性，提高其全面预算工作能力，做到预算管理的全员参与。

（二）优化全面预算的分析调整

1.定期分析预算管理各指标与关键指标的完成情况

关键指标包括销售毛利率、成本费用率、产品合格率、顾客满意度等。要通过对各类指标的分析，掌握企业预算管理的进度，确保企业的生产经营严格按预算的要求开展。

2.建立预算差异反馈机制

企业要建立预算分析例会制度，将分析制度作为预算分析的反馈机制，同时将预算分析纳入日常工作中，实现信息的及时传递。例如，企业可以每月召开一次例会，对预算差异进行分析，并要求各部门阐述预算差异的原因，总结预算执行的问题，并找到解决问题的方法。

企业需要将预算分析机制作为常态化管理机制，分析重点指标，通过预算分析的方式落实预算指标要求。当通过预算分析发现预算执行存在差异时，需要对差异进行判断，分析差异是预算编制不当导致的，还是内部人员工作疏忽导致的。若是预算编制存在问题导致的，就需要论证是否应该对预算编制指标进行调整。若是企业内部的员工工作方法不当导致的，就应该对相关责任人问责，并要求责任人在今后的工作中改进方法。

（三）优化全面预算的编制程序

1.合理确定企业的预算目标

企业需要结合战略规划要求确定预算。战略作为一个抽象的概念，如果仅停留于口号或文化，那么企业的战略目标将难以给企业的预算带来指导性作用。因此基于战略导向的预算，企业要将战略规划转化为企业内部具体的经营规划，并在此基础上促使企业预算工作有效执行。在开展战略规划的过程中，企业可以通过SWOT分析的方式判断自身的优势、劣势、机会、威胁，对经营环境进行全面、系统的判断，并在此基础上总结企业未来发展的规划，结合企业实际发挥优势，弥补劣势，充分利用各类外部机会规避威胁。企业需要将战略规划分解为具体预算目标，在分解年度预算目标后，还需要分解季度、月度目标，并将战略目标落实到具体的员工身上，根据企业的预算目标开展预算编制，结合企业各阶段明确经营重点，使预算编制更具合理性。

2.选择科学的预算编制方法

企业的预算管理编制方法必须结合企业的实际情况加以选择，确保预算编制方法具有多样性、灵活性，从多角度进行预算编制。预算编制必须充分考虑企业的各项成本费用的特点，对变化不大的费用可以采用增量预算法，这类费用主要包括水电费、物业费等费用。对变化较大的费用应该采用零基预算法，这类费用主要包括培训费、拓展费等费用。同时企业应该充分结合滚动预算的编制方法进行编制，通过不断调整预算，促使预算目标和预算实际更加接近，充分发挥预算的指导性作用。

3.完善预算的编制程序

全面预算管理具有动态性、复杂性的特点，因此预算管理必须充分考虑企业各方面的内容。传统模式下，自上而下的编制模式不利于管理层了解基层员工的需求，可能会使预算工作缺乏可操作性。因此，企业需要充分激发员工的积极性，通过上下结合的方式编制预算，在提高预算整体工作效率的同时，平衡管理层和基层员工的需求。笔者认为企业最为恰当的预算编制方式是上下结合、分级编制、逐级汇总，使预算具有可操作性，体现预算的公正和公平。

（四）完善预算执行过程的控制功能

1.明确预算控制原则

在预算编制完成之后，需要加强对预算的执行和控制。如果缺乏执行和控制，那么预算管理就会形同虚设，难以给企业带来真实的利益。因此，有必要明确预算下达之后的执行和控制过程，防范各类潜在的风险。预算的执行控制要遵循以下原则。

首先，不得随意变更预算。预算经过上下反复协商之后下达执行，不得随意变更，除非存在特殊情况或不可抗力。即便对预算进行更改，也必须严格按照审批程序。其次，遵循及时性原则。预算的编制必须按照月度、季度完成，若某一个月度的预算目标没有完成，则需要在后期进行弥补。最后，遵循准确性原则。预算目标要经过层层分解之后到达具体的部门和岗位，确保各执行主体有据可循，并对财务资金收支、物资采购等全过程进行全面管控。通过对预算的跟踪检查，实现事前、事中、事后的全面监督与控制。

2.建立预算的反馈系统

首先，预算经过编制之后分配给各部门执行，需要对预算执行的情况进行动态分析。当预算执行存在偏差时，需要分析出现偏差的原因，制定解决措施，在以后月度执行预算的过程中，及时对相关偏差进行调整。企业应该在每月10日之前出具预算分析报告，并根据分析报告，结合预算出现偏差的原因，落实偏差优化方法，及时调整存在偏差的工作，以确保当月的预算偏差得到有效解决，避免预算偏差扩大导致企业预算目标无法达成。其次，企业在预算执行过程中，需要针对预算执行的情况制定分析机制，判断企业采用当前的预算控制机制能否有效实现预算目标。当企业采用当前的预算管理方法可能无法完成预算目标时，就要进行调整，动态修正企业的执行管理机制，实现预算管理目标。

（五）引入平衡计分卡，设置多维度预算考核指标

1.制定合理的考评指标

大部分企业在预算管理过程中，过于关注财务指标。笔者认为可以通过平衡计分卡，构建更加完善的预算考核指标体系。平衡计分卡是20世纪90年代提出的，即通过对财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的指标进行分解，形成相互平衡的闭合循环体系。使用平衡计分卡，能在可量化的原则下，细化分解每个层面的指标。

首先，在财务层面。财务层面指标追求股东价值的最大化，因此财务层面的指标需要考虑哪些因素会对企业的战略产生影响。通常而言，企业财务层面的指标包括盈利能力、营运能力、偿债能力。

其次，客户层面。客户层面要求企业维持现有的客户群，面对市场环境不断开发客户，促使企业在日趋激烈的市场竞争环境下获得足够的客户，并提高客户的满意度。主要考核指标有客户满意度、客户忠实度等。

再次，内部流程层面。内部流程的优化要求企业对各项业务流程及组织进行长期优化，以实现企业管理目标，实现股东价值最大化。要分析企业的内部流程和关键控制点，从企业的产品品质控制、执行管理、创新水平等方面对该指标进行分解。

最后，学习与成长层面。学习与成长要求不仅关注对员工的培训，还关注对企业文化的建设。人力资源是企业的关键资源，在学习与成长层面，企业要加强对员工的培训，通过员工培训为企业创造价值。这一层面的指标主要有员工培训时长等方面的指标。在构建平衡计分卡的过程中，企业不同指标的权重可以通过层次分析法等进行配比，使考核指标更加科学。

2.制定合理的奖惩机制

企业需要对员工进行考评，根据考评结果对员工进行奖惩，需要将奖惩的要求落实到具体的员工头上，防止员工滥竽充数。同时为了防止个人利益和企业利益相矛盾，需要从公司层面、部门层面、个人层面分别进行奖惩。当公司层面的预算目标完成时，考核权重大于一；当部门层面的预算目标完成时，考核权重大于一；当个人层面的预算目标完成时，考核权重大于一。只有每个层面的预算目标都完成，才能取得最高的考核分数，获得最高的报酬，从而促使企业内部员工的利益和企业的利益相捆绑。

同时，年度考核的方法可能导致员工不能动态了解自身预算完成的情况，也不利于激发员工在工作过程中的积极性。因此企业可以按月度进行考核，每季度兑现奖励，并在年终进行总体考核，促使各月度考核和年度考核相衔接，帮助企业员工在工作过程中认识自身预算执行的问题，并不断改进工作，实现年度预算目标。

（六）增强信息系统的使用与管控功能

在信息化高速发展的背景下，企业需要通过信息系统提高自身的预算控制水平。在信息数据爆炸式增长的背景下，各类信息的收集、处理变得越来越困难，企业只有加强信息系统建设，才能使管理工作更加合理、高效。应设立一套有效的信息系统，整合企业的采购、生产、销售、财务等各项数据。企业可以通过SAP系统，转变以往采用Excel表格手工汇总各项数据的方式，避免企业内部的管理凌驾于企业制度之上，确保预算管理具有刚性化特征，并不断调整信息系统，确保企业内部的各项预算数据全面、合理。企业需要通过SAP系统实现对预算的调整、审批，当企业的外部环境发生巨大变化时，需要对预算进行调整。预算调整的流程具有有序性，可以通过SAP系统设置预算调整的审批节点，并明确预算调整的管控要求，若预算调整申请不符合SAP系统的自动化管控需求，则预算调整无法生效。