浅析新形势下主动化财务管理的价值跃升

张劲峰

摘要：凡事预则立不预则废，企业管理也是同样的道理。在财务转型、业财融合专业讨论大行其道的今天，财务管理工作的价值凸显出来，成为了当前市场经济进一步发展的迫切需求。在企业财务信息化逐步普及、业务与财务数据结合逐步紧密，公司的财务部门融合了海量经营数据后，又应该通过怎样的调整发挥出应有的作用形成新的竞争优势呢？显然，被动管控与核算的模式不能满足新形势下的企业管理需求，在信息化与转型工作中得到强大数据信息支持的财务部门，应当采取更加积极、主动的姿态，让团队、数据、信息支持发挥出其应有的成效。本文对传统被动型财务模式的桎梏进行了分析并针对性提出了推进措施，最终阐述了主动化财务管理带来的价值跃升。

关键词：财务管理;价值创造;财务思维;管理提升

在企业財务信息化逐步普及、业务与财务数据的结合逐步紧密背景下，公司的财务部门融合了海量公司经营数据，公司的财务管理具备了十分雄厚的基础。对于一个具有扎实财务基础的企业来说，传统被动的财务工作模式就成了阻碍管理水平进一步提升的桎梏，只有突破束缚、主动作为财务管理工作的价值才可能出现质变、跃升。

一、传统财务被动工作模式的现状与不足

（一）财务处于经营管理的后道环节，难以参与公司的战略与经营管理，管控滞后

传统公司的财务部门，参与业务审核管理的环节是相对滞后的，很多时候合同已经签订或者主要负责人签署意见后才会流转到财务部门。而财务部门审批时考虑的也仅仅是合规、核算需要等，传统的被动模式下的财务部门，很难从公司整体的角度上对具体业务进行把控并提出建议。这样的业务模式使得财务部门处于一个十分尴尬的地位。一方面财务人员没有发现业务隐患会被认为失职;另一方面及时发现隐患终止流程又容易引起业务人员和已经作出指示的领导的不满，而业务流程重新开始又会导致决策效率的低下。

（二）传统被动财务的工作成果对其他部门指引和参考价值低下，业务参与程度低

传统的财务分析从企业资产组成结构、成本利润构成、资金流动周期与方向等方面对公司的日常经营业务进行事后的反映，这样的核算和分析成果被大多数传统财务部门采用，相关人员往往认为这样的组织框架已经足够。然而，传统的财务分析产生的核算结果往往忽略了管理者使用财务分析成果的需求，缺少内部数据的比对分析、项目跟踪管理与对标整改评价。就像产品不考虑客户的需要，工作自说自话，成果中虽然包含大量指标数据，但是利用率与使用率不高，财务核算工作产出的海量数据不能为企业的生产经营提供指引，数据利用效率低下，管理价值难以提升。部门价值不被认同，从业人员地位尴尬。

而造成这一窘境的根本原因往往并不是公司决策者对于财务从业者的偏见与歧视，而是企业的财务工作人员对财务工作的理解过于陈旧，财务管理工作成果的价值对公司整体来说过于低下。当企业管理者只能从财务人员手中得到过时且参考性有限的信息，财务管理工作无法对公司管理活动给予实质性支持时，前面所述的窘境也就成为必然。

（三）被动化的传统财务工作模式不利于公司的税收规划

随着税务法律法规体系的不断完善，以及税收执法力度的不断加强，税务筹划在企业经营管理中的地位不断提升，税负评估与规划对企业经营业绩影响越来越大，甚至可能影响企业的生死存亡。传统被动化的财务核算工作因其本身业务参与程度低、处于后道审批环节、在战略规划与业务实施方面作用小等多方面局限。仅就既有经营现状下的税费申报、缴纳以及事后的分析，对财税知识掌握较多的财务人员，无法在业务规划时提供及时全面的税负评估，税负风险敞口大。

二、推进财务工作主动化的措施

（一）转变从业人员观念，树立主动作为的理念，培养核算、监督与预测评估并重的工作习惯

人是所有工作的执行者，任何工作的开展都离不开相关从业人员的理解支持，并体现在具体的日常工作中。要改变传统的被动财务模式，必须要对相关从业人员尤其是财务人员展开培训与教育，让相关人员了解到转变工作方式的必要性，了解到财务人员的主动作为可以对公司治理以及财务人员的职业素质提升起到的重要作用，同时大力宣传公司相关配合的制度革新措施。同时，财务人员观念与工作模式的改变离不开公司的整理布局决策，从决议与规定驱动财务人员观念与职责的转变，从奖惩激励措施中引导财务人员主动转变，让相关人员有责任、有愿望转变观念与现有职责，培养建立起核算、监督与预测评估并重的工作习惯。

（二）改革企业架构、流程与企业经营管理议事机制，在决策活动中注重对财务建议的考量

流程与制度体系是一个企业的管理“骨骼”，财务工作模式的主动转变也要求公司制度作出相应的调整。管理者需要同步实行配套的流程、制度以及对应的奖惩激励措施，明确财务人员在核算以外，还承担监督管理以及评估预测的职责。尤其是在财务转型已经取得一定成效的公司，愈发深厚的财务工作基础可以支撑企业对财务部门更多的需求。比如在签订重要的采购、销售合同时让财务部门具有相关素质的人员参与合同评审，对合同的定价、收支条款、涉税事宜、资金链筹划给出相对专业的意见。对于一些财务部门能力更强的企业还可以要求财务进一步“向前走”，令其参与到企业宏观布局中去，结合具体需求在公司编制战略规划时对经营事项进行有针对性的调整，并在业务开展时进行目的明确的跟进与调整，确保公司整体战略实施。

（三）加强对业务、生产以及其他管理部门的全局化管理要求，确保整体战略与规划落实

在财务管理工作进行重大变革加速融入公司管理体系的同时，公司的业务与生产部门管理模式，应当主动向公司整体的战略部署与财务管理靠拢，在公司内部实现财务、业务与生产部门之间形成融合态势，促进全流程管理的融合统一，将财务与公司战略的预算等规划部门落实为每个部门的预见化管理。同时根据部门具体的预见化管理目标主动对标公司战略以及相匹配的财务指标，持续对具体工作进行评估并根据评估结果进行对应调整。

要确保战略与规划的落实，就要明确对企业规划以及目标的财务、业务分解工作，令宏观战略方向转变为具体的经营指标。财务指标往往是公司整体的各项计量与核算的结果，对于具体业务部门来说传统财务指标的指导价值不大。为了让公司战略得以实施，财务部门应当与业务部门充分协调、沟通，根据公司的具体情况以及具体部门分工设立更加具体的指标体系，并对已经确认的各项指标保持定期核算与分析，对分析与核算结果与各对应业务部门保持及时充分的沟通交流。对应分解后的具体经营指标确立明确的财务预测、预警机制，相关的经营管理部门定期、持续进行对应调整，确保目标的实现。

（四）保持与公司最高领导层的紧密接触与沟通，展现价值、获得支持

财务管理转型是公司管理的重要组成部分，公司战略、规划以及各项具体管理工作是最高领导层的意志体现。所以公司领导层的思路与意见，对财务管理的主动化变革开展有着重要作用。推进财务管理主动化，需要向领导层清楚阐述相关工作的重要意义与必要性，要强调财务主动化对公司管理提升带来的重大推动与变革作用，要让领导了解相关工作可以在税收筹划、政府补助项目申报、资金链管理等其关心的工作中获得巨大的收益，以获得领导层的支持，坚定推进工作的决心。为确保推进工作的顺利开展，还要分析可能遇到的问题、阻力，并分别给出解决方案或建议。

（五）对信息化系统进行相应升级调整，提高管理变革后的工作效率与能力

随着财务信息化的逐步普及，公司管理与财务管理的很多具体工作都是在一个信息化系统的架构下开展的，信息化背景下的很多经营分析与管理都是建立在高效数据处理能力前提下的。而财务主动化改革带来了一系列的管理、职能、流程上的重大变革，想要顺利开展相关工作，就必须在管理模式、职能分工、议事流程变革的同时对信息化系统进行相应调整。对信息系统的调整要有整体规划性、要与公司的转型高度同步，要考虑变动后信息化系统的协调性与逻辑性。切忌发生一件处理一件，不能以持续不断的临时调整代替提前规划部署，因为无计划的临时调整很可能导致信息化系统整体的逻辑混乱与数据繁冗，使得财务主动化变革的效果大打折扣。

（六）强化财务基础工作，提高财务人员基本素质，规范财务判断，保持谨慎稽核

财务的信息化、财务转型、业财融合等等概念的提出，使得财务工作得以向公司管理的纵深发展，受到社会的广泛关注。与此同时，财务基础工作的作用却有逐渐被忽视的趋势，这是十分危险的。万丈高楼平地起，基础工作的质量直接决定了后续工作的上限，对各类信息系统倚重的同时绝对不能忽视基础工作的重要性，无论工作形势如何变化，财务工作者谨慎、认真的作风不能改变。公司财务在聚焦信息化、业财融合、主动化管理提升的同时，要持续强調财务人员基本业务素质的提升，强化其核算、统计、监督、审查以及财务判断的各项基本能力，要对各项系统核算的数据结果建立人工校验稽核的机制，为信息化系统核算、分析各项结果的准确性与合理性提供有力保障。尤其是在系统特定流程变动或者新设立的时期，更要强化对相关分析结果的跟踪与分析。

三、财务主动化带来的工作价值跃升

（一）主动化促进财务部门在企业管理中的角色转变，由资源消耗者转变成为价值创造者

在传统被动型的财务工作模式中，财务人员充当的是被动接收信息与命令的“账房先生”。他们仅仅是在公司相关业务已经发生后，对既定的业务进行统计、核算、分析并定期定量出具财务报表。即使是在业务结合初步阶段的财务人员也只是接收其他部门的各项业务信息并根据管理者的指示进行特定的经营运作。而向主动化迈步的财务部门则是逐步转变成本公司的“军师”，主动化后财务人员可以积极参与公司业务的规划、实施、跟踪、核算控制等业务全流程。根据公司的战略、目标、预算以及分解后的各项具体指标，制定公司各类业务的规模与种类管控规则，并进行预测、预警与管控。通过全流程的参与管控，结合税收筹划、政府补助项目申报、资金链管理等相关业务需求，对公司的各阶段的各项业务提供财务人员的专业意见，成为为公司出谋划策的“军师”。

由“资源消耗者”转变为“价值创造者”。传统的财务部门除了定期定量的核算以及报表出具以外仅仅承担被动的监督、分析、数据支持工作，在管理者眼中往往把相关工作的产生的价值归功于主动策划执行的部门。而财务部门在管理者眼中极少独立创造价值，反而因为业务需要会发生财务费用、办公费用、职工薪酬等支出消耗公司经营资源，部门价值难以被管理者认同。而主动化的财务则是真正进入到以日常核算、管控为基础，以主动规划、设计的价值创造为中心的新阶段。财务部门在与公司战略发展需求高度匹配的信息化系统支持下，以公司战略和经营目标为蓝图，以各部门、各流程的分解指标为指引，以持续进行、目标明确、结构合理的设计、追踪、核算、评估、调整为方法，使财务管理、财务信息、财务理念渗透到公司管理的方方面面。同时，由于财务对企业管理的全面参与，部门及其相关人员与公司管理者的沟通接触越发频繁，财务在创造更多价值的同时起到的作用更容易被管理层发现和认同。这样一来无论是对财务部门本身还是公司整体而言，都形成了双赢的良性循环局面，既有利于财务部门的良性发展也有益于公司提高核心竞争力。

（二）主动化将财务思维推向企业管理的全流程、全领域，辐射提升关联部门管理水平

财务管理的主动化不仅仅对财务部门及其人员带来巨大改变，随着财务管理参与全流程全领域的各项具体管理工作程度日益加深，促使其他业务与生产部门在其日常工作中增强了“算账”观念、成本利润观念、税负观念。各项财务价值观念的融入，提升了业务部门在日常经营生产活动中的考量内容，使其决策更具综合性和整体性、更有价值效益。实际上企业日常生产经营的过程就是一个价值创造与实现的过程，企业的各个机构的经营活动都围绕这一中心展开，而主动化财务管理则是以财务思维、价值观念为准绳，将原来在企业经营体系下各自为战的主体贯穿、融合，再根据总体需求磨合调整，最后实现架构流程的优化以及管理水平的共同提升。

（三）主动化让财务通过参与公司层面的设计、构建，主动争取、达到特定的经济目的，创造价值

财务管理主动化使得财务可以积极主动参与到公司战略布局、规划中来，通过对特定经济目标作出定制化的安排与跟踪，确保达到特定的目标。比如，某公司需要享受高新技术企业15%的优惠税率，按照相关规定企业高新技术收入达到总收入60%以上才可以继续享受优惠税率。那么为了保证企业可以继续享受该优惠政策就要达到政策门槛，财务部门就可以对收入合同的签订设立跟踪、审核安排。签订新的非高新技术收入业务合同时，要综合考虑该笔收入是否影响高新技术企业优惠的享受，如果有影响还要综合考虑边际利润与丧失优惠的具体价值后进行决策。再比如，企业所处行业属于政府鼓励范围，政府已经出台各种帮扶政策。那么为了争取达到补助条件，财务部门可以针对帮扶条件给出解决方案，统筹相关部门业务进行对应调整，并对方案的实施进行跟进、评估，最终获得利益流入、价值实现。

四、结束语

综上所述，新形势下的现代财务人绝不应仅仅是记账与报表的工具，也不应是付款收现的记录员。优秀的财务人员应当是企业的“健康顾问”与“理财专家”;应当是企业历史的史学家与未来的设计师;应当是公司经营决策的来源与归途。而财务的主动化就是寻求这一改变的重要一步，只有主动作为、勇于开拓、科学部署，才可以让财务管理摆脱束缚、迸发价值，才能让企业财务工作冲出被动局限的桎梏迈向一片光明宽广的新天地，进而遇见更多的机遇和价值。

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