现代企业员工培训有效性研究及对策探讨

陈心怡

摘 要：人力资本管理时代，人才与知识成为企业市场竞争中的制胜因素，员工培训也日益被企业所重视，但现代企业对于员工培训的有效性评估仍存在理论与实践的双重障碍，因而需要从意识观念、培训体系建设、培训形式创新、有效性评估等方面进行改进与完善，寻求提高员工培训有效性的路径，从而使员工培训更好地为企业发展战略服务。

关键词：员工培训;有效性;柯氏评估模型

一、导言

人力资源管理的发展已经由战略性人力资源管理向人力资本管理时代发展，人才已成为企业重要的投资资源，人力资本已日益成为企业在市场竞争中的必不可缺的制胜因素。如何留住人才、吸引人才，尤其是培养人才来促进企业发展、提升竞争优势，对于管理者以及人力资源管理部门来说是一道永恒命题。员工培训最重要的目的就是不断提升员工的岗位胜任能力来为企业的长期健康发展打下夯实的基础，随着知识共享3.0时代的到来，互联网、大数据等现代化、智能化、数字化的科技手段丰富了企业的员工培训体系及具体课程，为员工提供更多元化的选择，但也对企业员工培训有效性提出了新的挑战，如何将培训成果有效转化为工作行为，需要企业管理层及员工共同努力。

二、现代企业有效员工培训的重要性

1.增强企业员工归属感、认同感

有效的企业员工培训越多越能让员工认识到自己是重要的、被重视的。通过培训可以增强员工对组织的认同感，以及内心的归属感，从而乐于为组织作出贡献，提升对自身工作的价值认同感，从而提升其工作效率，为企业创造出更大的经济效益。若员工能有效转化培训结果，将其运用于工作中，能够提升其成就感，例如完成提高社交技能的培训，可以鼓励一个人对其组织的归属感。

2.提高员工综合能力与素质

企业的人才团队建设主要依靠两种途径，一种是直接引进外来的优秀人才，另一种是通过企业自己培养。员工培训其中一个重要内容就是进行岗位培训、知识技能培训以提高员工在岗能力，提升岗位胜任力，使自己的专业水平、技术能力达到更高水准，同时提升企业员工的综合素质和道德品质。对企业来说，这能够提高企业各岗位运作效率，对员工来说，这能为未来岗位晋升做准备。因此，员工培训也是达成人事匹配的有效途径。

3.提升内部凝聚力，营造良好企业文化

企业可以通过有效的员工培训，向员工灌输企业的价值观，培养良好的行为规范，体系化、规范化的员工培训能够加强员工与员工、管理者与员工、企业与员工之间的交流，贯彻企业战略目标，提升企业内部的凝聚力、向心力。此外，建立学习型组织践行现代企业管理理论与实践创新的必然趋势，在企业内部营造良好的学习文化氛围。

4.帮助企业赢得竞争优势，企业可持续发展的必然要求

企业员工培训是企业人力资本投资的重要举措，基于员工培训的企业人才培养模式，能够让企业更加明确市场的需求，建立充分的人才及接班人储备，在一定程度上降低企业人力资源管理的成本，帮助企业保持持续的竞争优势是企业可持续发展的必然要求。

三、员工培训有效性评估

培训的有效性可以激励员工积极改善工作方式，提升员工的技能、知识和态度。此外，实践培训还可以提高員工工作动机、忠诚度和工作满意度，同时提高团队绩效，有助于了解团队工作的细节，他还补充说，应用培训结果的能力，如提高社交技能的培训，可以鼓励一个人对其社会环境的归属感。培训，尤其是长时间的培训，可以提高团队合作和交互记忆系统，因为它可以在受训者之间建立沟通。这种情况将提高团队合作的有效性，进而促进团队绩效的提高。而评估员工培训有效性最常用的方法即为由Donald L.Kirkpatrick提出，他在1959年于《美国发展与培训杂志》发表的一篇文章中发表了这一观点。这一重要模型包括培训的四个层次或方面，即对培训活动的满意度（反应评估）、根据技能、知识和态度的提升评估培训的影响（学习评估）、培训后观察到的绩效变化（行为评估）以及评估业务成果（成果评估）。

1.传统柯氏四级评估模型

（1） 反应评估

反应评估主要是考核学员对于培训方案的即时反应，员工对培训体系、结构以及培训讲师授课模式、课程内容的看法，多数以问卷调查的形式了解员工对此次培训整体的反应、感受和认可度。

（2） 学习评估

学习评估主要是为了获悉员工通过培训掌握了哪些具体知识，对原理、技能、态度的理解程度，事实上通过这一评估手段，回答了“学习者真实有效地学习到东西了吗？”这一问题，通常情况下，评估方式以书面测试为主，同时能够测评体现出培训师的讲授水平。

（3） 行为评估

行为评估是为了确定参加培训的员工在多大程度上通过培训而改进了工作行为，且真正将培训所学内容转化和应用到实际工作中。这一评估方式通常以员工访谈为主，虽然这一评估意义重大，但想要获得评估数据在实际测评过程中有一定的难度，且要求与参与者一同工作的人员参加。

（4） 成果评估

成果评估主要目的是判断培训是否对企业的经营成果情况、组织绩效做出具体而直接的贡献，即评估培训人员因培训产生的效果，通常通过绩效考核来进行评估。

2.新柯氏四级评估模型

传统的柯氏四级评估模型已成为现代企业常用的进行员工培训的实践中，对于提高培训效果和评估培训效果转化有着重要的时间作用。然而身处乌卡时代，一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界，现代企业在实际运用其模型时，也容易陷入一些误区，例如由于执行难度、经济成本等原因只能有限发挥反应层和学习层，因此在现代企业实践过程中，又对传统员工培训的柯氏四级评估模型进行了修正，其核心理念被学者概括为“以终为始”，管理者都希望达到最终的培训效果并不是最终结果而是开展新培训工作的起始点，其理论运作形成了一条完整的培训价值证据链，以更好地让员工培训向战略性员工培训发展，更好地为企业发展战略服务，同时结合胜任特征模型及绩效管理，以发挥最大效用。

（1） 反应评估

新柯氏四级评估模型在反应评估层面强调以学员为培训的中心，而不再是培训讲师，涉及到的评估指标也不再专注于学员对于课程、讲师的满意度，而同时关注学员的参与积极程度和内容的相关性。只有当讲授的内容是与员工实际工作相关的，他们才会认真投入，以期有所收获从而提升自己的绩效，从而提升对于课程的满意度。因此这就对培训设计提出了更高的要求，评估也需要嵌入整个培训过程，充分分析员工的培训需求，选择合适的培训方式，训后强化跟进追踪。

（2） 学习评估

新柯氏四级评估模型在学习评估层面增加了信心、承诺、心态三项指标，在传统柯氏四级评估模型中学习评估通过一些卷面纸笔测试、现场展示、演示、汇报等形式进行评估，然而这样的效果检验效力是有限的，在整个模型体系中第一、二级与第三、四级之间有着较难跨越的鸿沟，即学员所学的技能知识未必会主动运用到自己的实际工作中去，如果学员仅停留在学会了层面，而不运用至实践中，显然这对企业来说是不利的，因此评估信心、承诺、心态则是建立起这条鸿沟之上的桥梁。对于受训员工来说培训的内容很有可能是崭新的，也是有挑战的，所以领导者需要帮助员工树立自信，组织与引导学员寻找探索相应的解决方案并提升学习效率，当员工对KSA的掌握程度越高，那么他们将更有自信和决心去运用。

（3） 行为评估

在传统的模型中，行为评估通常没有给予足够的重视，且操作过程中存在较大困难，然而行为评估是衡量员工能否发挥培训效果的关键，在有良好的学习层面评估的基础上，管理者应进一步激励员工勇于尝试，运用新知识技能改进工作方法提升工作效率，对员工给予一定的支持，并不因为员工运用新知识而造成失误或错误妄加指责与批评。而行为评估的重中之重就是有效性的寻找和巩固，明确哪些行为有利于企业经营成果的改善与提升，这其中涉及到目标制定，明确企业想要通过员工培训实现什么，同时培训管理者应当起到监督调整的作用，及时对预期偏差进行微调修正。

（4） 成果评估

新柯氏四级评估模型集成且发展了传统模型，重点体现在“以终为始”，以培训所期望的成果作为培训的出发点，通过过程性的领先指标，增强培训的目的性和效率，符合公司高层的期望和公司战略，确保培训目标能紧跟公司需要，保持时效性。

四、现代企业员工培训存在的问题

员工培训虽然已是人力资源管理的重要职能，且越来越受企业重视，现代企业也纷纷建立起结合企业经营情况、人员规模、发展战略的培训体系，但是在实际操作中，仍然存在许多问题。

1.培训方案单一，无法满足员工工作需求

当代企业员工培训课程体系通常比较单一，缺乏针对自己企业现状建立的专业化培训部门，培训方案普适性较强，可以铺盖多样化的部门和岗位，却没有根据每个员工切实的培训需求和能力情况设置员工培训课程，培训方案比较单一，无法满足员工多元化的需求，通常以理论讲解为主，不利于员工实现专业技能、工作能力提升方面的发展，从而弱化了员工培训的有效性。

2.培训内容陈旧，不契合时代发展与组织战略目标

培训内容陈旧是当前现代企业培训效率低、员工满意度低的一大原因，缺乏创新性的教材，枯燥乏味的讲授模式，落后的培训课程，员工主观认为课程不能对自己的实际工作绩效助益，且不能紧跟顺势变化的时代发展趋势，通常是为了培训而培训，培训也机械化地纳入了人力资源管理部及各职能部门的绩效考核之中，却缺乏阶段性的目标和规划，无法为企业的长远的发展战略增能，也不利于人才储备。

3.员工与管理者意识淡薄，参与积极性不高

员工通常将培训视为自己功利化的工作负担，而没有将其作为人力资本提升的一种手段，同时管理层对于人力资源的重要性仍然认识不足，对培训的认识片面化，期望在员工培训花费较低的成本，却渴望收获高回报，因此其错误的观念也会成为培训有效性的障碍。

4.培训效果评估层次选用不彻底、工具使用不恰当、反馈环节欠缺

从评估的难度和深度来看，现代企业的培训效果评估与实际脱节，未能良好地运用评价模型，且没有结合本企业实际情况进行修正与完善，效果评估的工具使用不恰当，生搬硬套，过于依赖纸笔测试等传统形式，同时反馈效率低下，上级与下级缺乏沟通，评价情况无法及时反映给有关部门，且对未来培训的改善意义欠缺。

五、對策及建议探讨

1.提高个人-组织匹配度，增强企业文化培训

个人-组织匹配理论提出个体与组织的某种相似性或者契合，研究表明当组织能够提供一种与个人特征相契合的组织环境时，员工会产生积极的经验以及情感，其工作水平高低与工作满意度和组织承诺有着正相关关系。①当员工对组织充分的认可和忠诚，增强企业文化培训，就会积极主动地投身组织的工作，同时在接受培训、组织理解与知识共享关系中起到关键的桥梁作用，促进良性循环。

2.鼓励员工主动制定增能培训计划，引入合适的激励机制

传统培训体系通常是通过自上而下的布置形成，而缺乏充分进行员工培训需求分析，员工在进行培训过程中确实自我效能感，班杜拉认为，如果人预测到某一特定行为将会导致特定的结果，那么这一行为就有可能被激活和被选择，高自我效能感的员工更能掌握自己的工作目标，从而更好地去执行。因此，让员工主动制定培训计划，有利于员工更加明确自己的目标，从而直接影响员工培训的有效性。此外，自我调节学习动机也会对培训有效性产生影响。例如，高动机员工比低动机员工更愿意参加自我调节学习，最终提高培训有效性，而其中学习动机与培训后受到的相关奖励与惩罚有关，当组织未能引入合适的激励机制，则会限制学习动机对自我调节学习和培训效果的影响。

3.运用隐性培训，提倡无感学习

知识共享对企业获取知识性竞争优势起着独特的作用。将员工培训融入企业文化建设之中，在氛围熏陶和开放的模式之中，不知不觉提高综合素质与眼界。因此需要变革传统的、显性的培训模式，打破传统培训模式边界，清除员工之间隐性知识共享的障碍，为隐性知识管理搭建平台，构建多元化的培训体系，提倡员工之间的互相学习，在企业内部建立学习型组织，实现无感学习。

注释：

陆雄文.管理学大辞典：上海辞书出版社，2013年。

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