构建价值创造型财务管理模式的路径探讨

尹晓娟

摘 要：数字化时代，财务共享中心和财务机器人的产生，通过标准化、规范化的流程极大提高了财务核算效率，为财务人员向价值创造型财务转型提供了基础。财务管理的目标应以价值创造为核心，通过发挥财务职能实现价值创造，助力企业实现价值最大化目标。文章在分析构建价值创造型财务管理模式的基础上，以G集团为例，探讨构建价值创造型财务管理模式的实现路径，以供相关人员参考。

关键词：价值创造;财务管理;业财一体化

中图分类号：F275     文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）01-0163-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.01.163

价值最大化是企业一直追求的目标，财务创造价值是现代企业对财务人员提出的更高要求，价值创造型财务管理模式应运而生。数字化时代，财务共享中心和财务机器人的产生，通过标准化、规范化的流程极大提高了核算效率，为财务人员向价值创造型财务转型奠定了基础。财务人员需要系统地提升专业技能和职业素养，从单纯发挥核算和监督职能，向参与企业生产经营全过程，通过预算、分析、资金管理等工具为企业高层提供决策支持服务转变，成为业务人员的最佳“合作伙伴”;财务管理的目标也应以价值创造为核心，通过发挥财务职能实现价值创造，助力企业实现价值最大化目标。

财务管理创造价值主要有两种形式。一是直接创造价值。通过财务管理降低企业运营成本，减少企业资金流出，增加企业资金流入，例如通过高效的资金管理提高资金使用效率，降低企业融资成本;通过合法合规的税收筹划合理降低企业税负，充分享受税收优惠政策，争取更多金额的免税退税;争取最大额度的财政补助等。二是间接创造价值。通过财务管理降低企业风险、提高企业管理效率等，例如通过财务分析支撑经营决策，通过内控和风险管理降低企业风险、保护企业价值不受损失等。

1 构建价值创造型财务管理模式的基础

（1）建立标准化、高效率的核算体系。核算是财务两大基本职能之一，也是财务发挥其他管理职能的基础。近年来，越来越多的大中型企业探索建立财务共享中心模式，利用信息化的手段，将简单重复的财务处理工作通过标准化、规范化的流程予以固化，既提高了财务处理效率、强化了财务数据的准确性和可比性，也降低了财务管理成本、提升了财务管理效率，将财务人员从繁重的核算工作中解放出来，为财务人员发挥管控职能、决策支撑职能等提供了基础。

（2）推进业财一体化，提高财务人员服务意识。业财融合、业财一体化是多年来各企业一直在贯彻和落实的管理理念。业财一体化，要求财务人员转变理念，在发挥监督职能的同时，提高自身的服务意识，从核算中走出来，参与到企业生产经营的全过程，加强与业务人员的沟通协作，打破信息不对称的壁垒，与业务人员建立良好的“合作关系”，共同致力于企业价值的创造。

（3）建立健全财务内控体系。为了提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，加强企业财务内部控制，是企業管理的重要内容之一。要进行有效的内部控制以及内部考评，必须建立健全财务内部控制体系，结合公司治理结构、管控模式，全面梳理各业务流程，明确控制关键点，才能实现企业内部财务控制、完善内部控制体系，最终达到加强财务管理、提高经济效益的目的。

（4）转变理念，提高财务人员专业技能，打造综合型人才。价值创造型财务管理模式的建立首先要求财务人员转变理念，尤其是管理层人员，意识到转型的重要性和必要性。同时要求财务人员加强学习，拓宽知识面，不仅要提高自身的财务专业技能，还要加强业务知识、管理理念学习，提高对时事政策和市场经济的关注度，将自己打造成综合型人才。

2 价值创造型财务管理模式的实现路径

（1）建立全面预算管理体系，树立价值导向。企业应建立全面预算管理体系，通过设定预算指标、预算编制、预算监督管控、预算考核等工具，充分发挥预算优化资源配置和价值导向作用。一方面，设定价值导向型预算目标，基于成本效益原则编制预算，实现财务资源对作业活动的合理规划。另一方面，落实全面预算管理责任，强化对预算的执行管控和考核评价，定期对预算执行偏差及原因进行分析，面对外部市场环境和政策变化，及时、审慎地对预算进行调整，使预算与企业的实际相匹配，充分发挥预算的最大功能。

（2）强化资金管理，降低资金成本，发挥财务价值创造核心力量。资金管理是企业财务管理的中心，也是财务发挥价值创造力的核心。财务人员应优化资金配置，创新融资手段，拓展融资渠道，以最优的资金成本满足企业的资金需求。如抓紧融资窗口期，在最佳窗口期匹配到最合适的资金或资金组合方案;开拓利用境外融资平台获得低成本资金;建立财务公司或内部银行，将企业集团的资金进行集中，提高资金使用效率;合理利用票据结算方式，适当延期付款周期，等等。

（3）加强税收筹划，争取财政补贴，实现财务价值创造。在合法合规的前提下，加强税收筹划，降低企业税负，最大限度争取退税，是除企业资金管理外财务创造价值的另一个直观表现。企业税务人员应在强化税务基础知识技能的同时，及时学习、掌握国家最新财税政策变化，并加强与税务部门的沟通，准确把握政策内涵，充分享受各类税收优惠政策。通过合理的税收筹划，最大限度地降低企业税负，争取最大限度的退税免税金额。同时，企业还应加强与财政部门的沟通，用好用足财政补贴政策，争取最大额度的财政补助资金。

（4）完善内控与风险管理，做好价值创造的保障。财务内控与风险管理是企业财务管理的重要内容，在日益激烈的市场竞争中，其作用日渐突出，也是企业和财务进行价值创造的重要保障。企业应建立健全内控体系，结合实际，全面梳理业务流程，制定内控制度，明确关键控制点。同时建立风险预警财务指标体系，对企业经营中存在的风险及时进行预警，提醒管理人员及时改变策略、采取应对措施，降低企业财务风险和经营风险，保障企业的正常运营和价值创造的质量。

（5）提升财务分析水平，支撑管理者做出有价值的决策。传统的财务报表和财务分析，就数据论数据，缺乏对数据变动背后的动因和规律分析，没有说明数据背后的“故事”，不能满足支撑经营管理决策的需求。价值创造型财务管理要求财务人员摆脱只关注数据的局限性，深入业务前端，挖掘数据背后的“故事”，剖析数据的本质，从数据的变动中洞悉未来发展趋势，支撑管理者做出有价值的决策。

（6）建立科学的绩效考核体系，持续促进价值创造。科学的绩效考核体系应结合企业实际，具有针对性、前瞻性，不仅考核利润，更要关注利润实现的质量和可持续性，避免短期行为。企业既要采取市场化的激励措施，也要严格兑现考核，充分调动员工的积极性，激发其持续价值创造的内在动力。

3 G集团实现财务价值创造的实施路径

G集团是一家大型企业集团，下设9家一级子公司，业务涵盖金融、房地产、会展、酒店、交通等多业态。近年来，G集团积极探索财务管理创造价值的路径，建立了五大财务中心实现集团对下属公司的高效集约管理，包括财务共享中心、管理会计中心、资金管理中心、税务管理中心和风险控制中心。财务共享中心全面负责全集团的财务信息化工作;资金管理中心统筹全集团的筹融资管理和资金分配;税务管理中心集中研究各类税收政策、防范税务风险;管理会计中心涵盖预算、分析、考核等财务管理职能，支撑企业战略、经营和决策;风险控制中心负责财务内控和风险管理。G集团通过全面预算管理、高效配置、合理税收筹划、严格风险控制、深化财务分析、落实绩效考核等方式实现了财务价值创造。具体实施路径如下。

（1）建立价值导向型全面预算管理体系。G集团实行6T精益价值管理，全面预算管理是其中一环。G集团预算的管理以战略目标为引领，经营计划为指引，形成了以业务预算为起点、全员预算、全流程预算的管理体系。预算指标的制定遵循高效率、可控性和EVA增长理念，预算的编制以业务为起点，充分尊重市场规律，重点通过对现金流的管控来把握企业价值创造活动。预算的执行刚柔并济，原则上不得随意调整，但根据市场环境的变化，可以通过预定审批流程进行调整。预算执行结果纳入考核，考核公式根据实际情况不断修正，提高了执行力并有效预防“逆向选择”。

（2）充分发挥资金管理价值创造作用。G集团建立了内部结算中心，将集团内部单位资金进行集中统筹，并实行月度资金计划落地预算现金流管控和资金头寸管理，对闲置资金及时进行投资，极大地提高资金使用效率。同时充分利用集团的资源和资质条件进行集中外部融资，利用多种融资渠道，合理分配融资期限规模，紧抓融资窗口期，以更低的资金成本获取资金，先后发行多期債券融资成本同期限或同规模最低;发行美元债等工具，争取境外更低成本的资金。

（3）利用税收优惠和补贴政策实现价值创造。G集团在集团内部建立税务朋友圈，及时分享各类税收优惠政策，交流研究合理避税和防范税务风险的措施。与税务局和税务咨询机构加强沟通交流，准确把握政策内涵，充分享受各类税收优惠政策，比如利用统借统还税收优惠政策、增值税进项税加计扣除政策、公益性房地产税退税免税政策等。通过合理的税收筹划，最大限度地降低企业税负，争取最大限度的退税免税金额，年度退税金额达千万元。同时，G集团还密切与财政部门沟通，用好用足各类财政补贴政策，每年争取财政补贴上亿元。

（4）完善价值创造的保障。全面风险管理是G集团6T经营价值管理的另一环。G集团通过印发内控手册，明确了各流程的关键风险点和管控点，指导财务内控工作。同时建立了财务风险预警体系，设定各类预警指标，如通过资产负债率对集团的偿债能力进行预警，提醒管理层及时转变融资方案，防范偿债风险，合理配置融资期限和规模等。

（5）打造需求导向型财务分析，助力经营决策。G集团要求财务人员打破传统财务分析的局限性，重视经营部门与管理层的需求，加强对业务端等非财务数据的利用与分析，透过数据看本质，深挖数据背后的“故事”，提供能够支撑管理层决策的分析。推进业财融合，打破财务人员与业务人员直接的信息壁垒，提高财务分析的深度与广度，助力管理层做出提升企业价值的决策。

（6）发挥绩效考核对价值创造的促进作用。G集团建立财务共享中心后，大部分财务人员转为业务财务，走向业务前端。G集团改变这些财务人员原来的固定薪酬体系，将他们薪酬中的奖金与业务部门的经营业绩、预算执行率等挂钩，形成了基于价值创造的薪酬体系，调动财务人员与业务人员合作的积极性，促使财务人员深入业务，主动参与经营全过程，避免财务业务脱节，提高企业价值创造的质量与效率。

4 结语

构建价值创造型财务管理模式是时代的要求，也是企业实现高质量发展的要求。企业可以探索利用全面预算管理、资金管理、税收筹划、完善内控、提升财务分析水平、建立科学考核体系等措施实现财务的价值创造。

参考文献：

[1]华新.构建石化企业价值创造型财务管理模式的探讨[J].生产力研究，2015（8）：156-160.

[2]阮章林.浅谈财务管理与价值创造[J].经济师，2012（3）：160.

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