中国男子篮球职业联赛产业价值链解构与优化

冯 蕾,练碧贞,桑培虎,张承毅,刘瑞东

“十四五”规划和2035年远景目标纲要指出要“建设体育强国”“探索中国特色足球篮球排球发展路径”“发展具有世界影响力的职业体育赛事”。CBA作为中国最高等级的职业篮球联赛，已连续举办26年，为国家队选拔人才、丰富人们精神生活、推动经济社会发展、引领我国职业体育改革都作出了巨大贡献。2019年8月，CBA推行2.0品牌升级计划[1]，随后两个赛季，无论是赞助商数量、赞助金额，还是观赛球迷人数，都屡创历史新高。但应清醒地认识到，CBA的经济价值与美国篮球职业联赛(National Basketball Association，NBA)相比还存在较大差距。价值链理论是企业成本和利润分析领域的重要理论，以该理论分析CBA有助于对我国体育产业发展提供借鉴。因此，本文基于价值链理论[2]，通过专家访谈和实地考察，从赛事产业价值管理的角度，梳理CBA的成功与不足并提出优化策略，以期为我国职业篮球产业价值增值提供管理启示，助推我国打造具有世界影响力的职业体育赛事。

1 研究对象与方法

1.1 研究对象

以CBA联赛产业价值链解构与优化为研究对象。

1.2 研究方法

1.2.1 专家访谈法

2019年9月—2020年6月，向中国篮协、CBA公司和CBA俱乐部的管理人员、研究职业篮球的国内外教授共20人，进行一对一访谈，了解CBA的价值链组成、运营情况和存在问题，请教CBA改革优化和价值管理的意见和建议。

1.2.2 实地考察法

在CBA 2018-2019、2019-2020赛季，实地考察北京首钢、北京控股和山东西王等CBA俱乐部，观察和了解管理人员配置、场馆器材、球员培养、日常训练、比赛现场、冠名赞助、票务运营、球迷管理、衍生品开发和销售等价值环节运营情况和存在问题。

2 结果与分析

2.1 基于价值链理论构建CBA价值链、价值系统

1985年，美国迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中首次提出价值链理论，并明确指出“价值链理论适用于企业层面的成本和利润分析[2]”。他认为价值链是一个互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的创造价值的动态过程，每一个企业的价值链都是由9种特定方式关联的价值活动构成，即主要活动(入厂物流、运营、出厂物流、营销、服务)和辅助活动(原料采购、技术开发、人力资源管理、企业基础工作)[2]。CBA是中国篮球协会主办的由20支职业篮球俱乐部组成的跨年度主客场制篮球联赛，CBA公司经中国篮协授权拥有CBA联赛的竞赛权、商务运营权和推广权，其运营和管理属于企业层面。因此，价值链理论适用于分析CBA价值链。根据CBA联赛竞赛表演业的性质，并结合专家意见，构建出CBA价值链理论模型(图1)。

图1 CBA价值链

1998年，波特教授进一步提出“价值系统”[3]，将研究视角扩展到不同的企业之间。价值系统描绘了产品从最初输入到最终输出之间完整的价值创造、提供与分配的过程。如图2所示，CBA价值系统由4条有机联系的价值链组成，呈现一体化、链条化形态。CBA价值链内嵌在CBA价值系统的中上游，是提供比赛及服务的主要场域。供应价值链处于最上游，为CBA价值链正常运营提供所需资源。渠道价值链作为重要中介，联通了CBA价值链与买方价值链，实现了产品与资本的置换。总之，本研究基于价值链理论构建出CBA价值链和价值系统的理论模型，进而沿着“解构分析——发现利弊——提出优化”的思路贡献学理建议，助推CBA价值增值和提高竞争优势。

图2 CBA价值系统

2.2 CBA价值链解构

2.2.1 CBA内部价值链解构

(1)主要活动。

从价值链内部进行解构发现，目前的CBA发展存在以下问题。

人才问题是制约CBA发展的瓶颈。CBA内部价值链的运动员主要来自各俱乐部培养的后备人才，包括青年队、二线队伍、体校等，这些后备人才培养存在周期长、待遇低、比赛少，以及培养出的优秀运动员容易被其他俱乐部高薪挖走等问题；即使不被挖走，球员往往与母队签订“终身合同”，使球员缺乏流动性，导致很多CBA俱乐部不重视运动员后备人才培养，长此以往容易导致联赛本土运动员的人数和质量“青黄不接”。CBA目前大多数球队的教练组配置是本土主教练搭配外籍助理教练。CBA中本土主教练都是职业球员出身，虽然他们运动经验十分丰富，但大多教育背景不够深厚，在球队管理和执教工作上存在理论知识缺陷。裁判员群体对比赛十分重要，但是CBA裁判水平较低[4]，主要问题包括裁判的职业化程度不高、监评制度不完善、绩效评价体系不健全、劳动关系难界定等。

竞赛组织方面，CBA一般实行主客场制比赛，这对于调动各种积极因素、充分发挥运动员能力、开发当地篮球市场都具有重要意义。但是，参赛客队多为异地球队，只有实现投入要素的空间转移后才能使得比赛成行，所以主客场赛制势必增加了赛事的运营成本。

精彩的比赛是职业篮球竞赛表演业的主要产品，是CBA内部价值链主要活动的核心环节。比赛愈精彩，CBA的吸引力和品牌影响力就愈强，就愈能得到赞助商、转播商、球迷等消费群体的信赖和关注。然而，当前CBA的比赛观赏性相对不足，存在部分球迷只看NBA不看CBA的痛点。

品牌是职业体育联赛和俱乐部最重要的资产，品牌在俱乐部、球迷、赞助商、投资者甚至股东之间都扮演着重要的合作伙伴角色[5]。CBA实行“2.0品牌升级计划”以来，推出了多种市场营销活动，如在多种社交平台宣传、拍摄相关纪录片、开展CBA篮球业余比赛等，增进了社群沟通、增加了社会效益，促进了CBA品牌影响力和商业价值快速提升。然而，CBA在一些市场营销细节上处理失当，使CBA及赞助商的品牌形象受到一定损害。譬如，2019年11月CBA颁发的总冠军戒指上的球员名字出现错字、2020年1月颁发的扣篮大赛冠军奖杯(印有CBA主赞助商)缺失一个“军”字。

优质的服务是职业体育赛事价值增值的一个重要因素，能为赛事带来更多的附加值。CBA服务工作包括为球迷、赞助商、供应商、广告商等提供的一系列服务活动。为球迷提供的服务包括停车位、门票购买、进退场引导、食品饮料、包厢、比赛解说、现场互动、衍生品购买等。为赞助商、供应商、广告商提供的服务主要涉及在比赛场地器材、运动员装备、新闻发布会等融入广告、商标。但在考察首钢、北控比赛现场发现，在比赛暂停或节间休息时，有的运动员直接跨坐在球队席前广告牌上，遮挡住了赞助商的广告标语；比赛结束后，球迷及车辆因缺少引导而导致交通不畅，不少球迷发出怨言。

(2)辅助活动。

CBA俱乐部场馆、器材供应不足。CBA 20支俱乐部共拥有25个主场，深圳为3主场，江苏、广州、浙江、同曦为双主场。但是，这些场馆大多归属于当地政府或企业，没有一支俱乐部完全拥有自己的场馆。原因主要在于场馆建造耗资巨大，在短期内很难实现赢利返本，因此CBA俱乐部一般采用租赁场馆或委托管理的方式，但是在这两种情况下，俱乐部在场馆运营上缺乏话语权和决策权，使得球队利益难以得到充分保障。譬如，青岛俱乐部曾因场馆内演唱会临时搭建的舞台影响到比赛安全，导致比赛在赛前2 h被迫改期。CBA的装备和器材也大多由供应商提供，主要包含比赛服装、球鞋、篮球、篮架、地板、计时器等，种类相对较少、品牌知名度有待提高。

技术创新原指产品生成中包含的各种技术成分，CBA职业篮球技术创新可分为两类：运动员篮球技战术创新和赛事科技创新。前者包括传接球配合、空接暴扣、根据三分线延长规则增加三分出手次数[6]甚至增设“四分球”，能够提升比赛的观赏性和引领篮球运动的发展。后者包括引进先进的运动器材、转播技术、直播信号制作、球馆智能化升级等。受访专家指出，CBA比赛观赏性不足的重要原因之一就是运动员整体技术和比赛信号制作技术都不够出色。

人力资源管理在很大程度上决定了CBA的生产能力，包括人才招聘、雇佣、培训、绩效考核等。CBA篮球产业的技术性、操作性较强，不仅需要专业水平高、业务能力强的高级管理人员，还需要具有专业知识和实践经验的现场工作人员。姚明曾坦言CBA公司最大的问题就是管理人才的缺失。2020年，CBA总裁的离任更是加剧了高级管理人才的短缺。

财务、政务、法律、规划等赛事基础性工作虽整体运行有条不紊，但仍存在一定问题。以法律事务为例，以往CBA主要依靠内部制度维持监管，包括停赛、罚金、通报批评、取消比赛资格等方式，而相关法律制度不完善[7]，造成监管力度不足。

2.2.2 CBA外部价值链解构

(1)供应价值链。

供应价值链包括CBA外部人力、财力、物力资源供应。人力资源供应主要指CBA从外部价值链引进的运动员和教练员，主要包括3类。一是外籍球员。引入外援增加了比赛的竞争性和观赏性，提高了联赛整体实力和国际关注度，促进了中国篮球与国际篮球的接轨。但是，外援也存在对本土球员造成冲击、增加联赛管理难度等负面作用。二是大学生球员。前几年，大学生球员技术水平和身体对抗能力明显不如年轻职业球员，俱乐部若引进大学生球员很难做到“即插即用”，因此大学生球员在选秀时往往不被俱乐部看好和“摘牌”。三是外籍教练员。CBA外籍教练员往往拥有出色的篮球哲学、先进的理论知识和独特的临场指挥，能够促进球队竞技能力提升和俱乐部品牌宣传。但是部分外籍教练存在“水土不服”，难以带领球队取得比赛胜利，而“频繁换教练”又造成俱乐部管理困难和经济损失。

财力资源可分为内部来源和外部来源。内部来源于各个俱乐部股东，股东通常由政府部门、体育局、企业或个人组成，股东每年按照一定的比例投入资金以维持俱乐部的正常运营。外部来源主要有赞助费、版权费、门票收入和衍生品收入4大板块，前3项的经济收益是最丰厚的。受访专家表示：“部分CBA俱乐部长期处于亏损运营状态，而且疫情大大减少了门票收益。”

物力资源供应：CBA供应商除了包括李宁、金陵、美凯、泰格豪雅公司分别赞助装备、篮架、地板、计时器等器材以外，还有今麦郎提供饮用水、鸿瑞新枫负责CBA信号转播、贝泰提供数据服务等，存在供应品开发不够细化和供应商品牌国际化程度不高的困境。反观NBA，正式比赛和热身比赛的球服分别由不同供应商提供，甚至耳机、篮球电子游戏都成为NBA重要供应品。

(2)渠道价值链。

渠道价值链是指产品通过制造商、经销商等一系列环节最终到达消费者的过程，涉及版权购买、票务运营、衍生品开发、经纪人。对CBA渠道价值链(图3虚线框内)而言，它在中间起到连接CBA产品生产和销售的“桥梁”作用，是实现CBA价值增值和提高品牌竞争优势的关键环节。

图3 CBA渠道价值链

版权购买：版权即转播权，是体育赛事组织方或主办单位在举办体育比赛和体育表演时，授权各类专业体育公司和媒体制作体育赛事视频而获取经济价值的一种权利[8]。版权对CBA的意义十分重要，它不仅是商业收入的主要来源，还是赛事包装制作、分发推广、聚集受众的关键渠道。然而，我国体育赛事转播权市场未充分放开，CBA公司难以获得可观的电视版权收益。

票务运营：票务运营不仅是把入场观看比赛的权利凭证送到消费者手中，而且在门票销售过程中发挥着宣传和促销作用，同样起到价值增值的效果。实地考察2018-2019赛季北京首钢俱乐部，发现其售票处工作效率有待提高，球迷排队买票时间过久；而且比赛现场存在“黄牛”高价转售门票现象，这些情况都不利于赛事票务正常运营。

衍生品开发：衍生品是依托赛事基础再生和创造出来的一系列新产品和新服务，是体育赛事盈利的重要组成部分，可以激活包含赛事本体、赞助品牌、媒体和衍生经济在内的全产业价值链。《2020年CBA球迷研究和商业价值报告》显示，CBA球迷对赛事衍生文化产品需求旺盛，消费能力和付费意愿较高。但是，CBA衍生品的开发、设计和销售等价值环节存在较明显短板。实地考察CBA衍生品专卖店发现，衍生品种类较少，为比较常见的衣帽、手机壳、钥匙扣、水杯、球星卡片等，设计创意不足，产品质量一般但价格偏高，另外销售人员的讲解不够专业。

经纪人：经纪人在体育市场活动的不同利益主体之间行使中介和代理职能，能够提高交易的成功率。随着CBA球员流动性逐渐增强，经纪人市场开始变得活跃起来。从2018年开始，中国篮协每年举办经纪人培训班，学员考核通过后便授予资格证书，截至2020年底已有51人成为CBA注册经纪人。整体来看，CBA篮球经济人的发展处于起步阶段，距离职业化、产业化还有较远距离。

(3)买方价值链。

球迷是赛事最直接、最重要的消费者，吸引球迷的关注和认可是职业体育的生存之基[9]。现代职业体育赛事之所以拥有巨大的商业价值，关键原因就是其能够集聚一大批忠诚的球迷并形成巨大的“网聚效应”，再吸取更多的球迷[8]。因此，CBA买方从根本上说主要指球迷。CBA球迷蕴含着远未开发的巨大商业价值：艾瑞咨询统计显示：经常观看CBA比赛的球迷有几千万人，62.1%的球迷家庭月入过万；2019年，男、女性球迷CBA观赛平均消费3 191.5元、3 646.2元。

2.3 CBA价值链优化

2.3.1 内部价值链优化

在梳理CBA价值链现有优化措施的基础上，结合CBA现状，提出有利于CBA联赛价值增值的理论策略。

(1)主要活动。

人才培养方面：CBA目前对运动员实行了球员标准版合同、“工资帽”制度、职业体育失能收入保险、球员荣誉体系、后备人才培养的资金保障及统一比赛制度等一系列改革，促进了CBA运动员人才的培养和使用，有利于保障和发挥运动员在提高比赛观赏性的核心作用。在运动员职业化、商业化程度上，CBA与NBA运动员最明显的区别是明星效应存在一定差距，其中关键因素是NBA大力推行“造星策略[10]”，这极大地提升了NBA球员及联盟的形象和影响力。因此，建议CBA适度推行“CBA造星计划”，借助明星品牌和效应，提升CBA球员和联赛的整体影响力和价值。同时，建议加强对CBA本土教练员理论与实践水平的培训，并鼓励教练员带领球员对CBA和赞助商品牌权益的有效维护。裁判员方面，CBA推出“獬豸”裁判员计划，实行职业裁判和兼职裁判并行、裁判双轨制监评、建立裁判培养体系、提高裁判员薪酬、录像回放辅助判罚技术手段等，提高了裁判员的判罚质量。针对目前职业裁判人数偏少和总体错判次数仍然较多，建议适当增加职业裁判人数、及时发布裁判报告和加强裁判员监评。

竞赛组织方面：主客场赛制下，客场比赛引发的交通、住宿、餐饮、安保等价值活动建议由联盟和俱乐部双方统筹，实行层级化、标准化管理。当下，CBA受新冠疫情影响采用赛会制空场比赛，这虽然降低了运营成本，但是更大幅度地减少了门票、衍生品等收入来源。移动互联时代下，建议CBA注重利用短视频、微博、微信公众号、球迷网络社区等新媒体渠道，加强赛事宣传，吸引球迷对CBA保持关注。赛会制赛程比较密集，建议保障球员适时恢复，防止受伤。

比赛：目前CBA对比赛价值环节进行了系统升级，将46场常规赛增加到56场，打造强强对话的“钻石赛”“黄金赛”，为现场球迷创造更舒适更时尚的观赛体验。建议CBA尝试开设“夏季联赛”，一方面可以保持CBA运动员竞技状态，避免球迷四五个月时间无比赛可看；另一方面可以为“半职业球员”提供比赛机会，为CBA选拔运动员创建一条新的人才通道。

市场营销：建议CBA按照体育营销“粉丝增加——品牌增值——消费增长[11]”商业逻辑，加强以年轻人群为重点的多元化营销，适当增加电视和新媒体广告宣传、新闻发布会、慈善活动、球星见面会等次数，完善互联网消费场景和模式，扩大CBA品牌辐射的广度和深度，提升球迷对CBA联赛的关注度和消费能力。

服务：笔者曾就国外学者对体育赛事服务的看法，向法国里昂商学院教授Michel Desbordes请教，他提到：“Sport is a service,or sport equals service.”(体育是一种服务，或者说，体育就等于服务)，说明国外极其重视职业体育赛事服务工作。建议CBA多策并用提升赛事服务质量，一是完善和落实运动员行为规范管理制度，减少运动员对赞助商权益的不经意妨害，二是加强服务人员培训，提升其专业素养，以良好的服务增强现场球迷的观赛体验，三是建立球迷反馈平台，及时解决球迷提出的问题。

(2)辅助活动。

场馆方面：建议引入专业场馆运营公司，通过市场化运作提高球馆经营效益。器材供应方面建议CBA加强与国际品牌合作，补充供应品种。在技术创新上，建议CBA以先进科技设备辅助球员技战术训练，提高球员运动表现，打造更加精彩的职业篮球赛事。譬如，适时引进NBA球队投入使用的“虚拟现实智能比赛训练系统[12]”，促进国内球员技战术训练，提高比赛水平。

人力资源管理：一方面应加强现有人力资源的管理，充分体现“专业人做专业事”，对基础工作建立审核和评价机制，避免出现低级失误；另一方面，从体制内外广泛引进和培养人才。比如，从国内外职业体育赛事引进高级管理人才；加强与专业高校合作，专门培养CBA所需的赛事规划与营销、俱乐部运营与管理等复合型人才。

基础工作：以法律工作为例，CBA对其进行了改革升级，包括组建职业律师团队、成立仲裁委员会和制定具有法律效力的监管条例等，专门处理CBA法律事务，为CBA顺利运营保驾护航。建议：健全法律、财务、政务、规划等各项基础工作制度并加强制度创新，利用制度进行管理和辅以人文管理，妥善处理CBA各项基础工作，为CBA联赛运营提供安全、稳定、有序的环境。

2.3.2 外部价值链优化

(1)供应价值链。

人力资源：近年来，CBA采取了一系列措施促进了来自外部价值链的运动员数量增多，改善了以往CBA人才储备单一的现状。一是使中国大学生篮球联赛(Chinese University Basketball Association，CUBA)和美国全国大学体育协会(National Collegiate Athletic Association，NCAA)逐渐成为CBA重要的人才库。2015年CBA出台了选秀制度，打通了大学生球员成为职业运动员的渠道；2020年5月，中国篮协和大体协、中体协签署战略合作协议成为合作伙伴。例如，王少杰(CUBA)、张镇麟(NCAA)在比赛中表现优异。二是在外援方面，CBA适时调整了外援政策，合理限制了球队外援人数和比赛使用次数。并对外援合同进行了一定限制，使外援身价物有所值。建议中国篮协与相关部门合作开展“小篮球”运动，协同建立全国中小学篮球竞赛体系，为CBA和国家队发现和培养更多优秀人才奠定坚实基础。

财力和物力资源：一是赞助商。姚明指出，品牌合作不是普通的买和卖，而在相互之间形成品牌共振的一种合作模式。CBA作为中国乃至亚洲顶级篮球赛事品牌，能够产生巨大的流量和关注度，是众多品牌争相赞助合作的宠儿。2019年，CBA公司推出由主赞助商、战略合作伙伴、合作伙伴、赞助商、供应商组成的全新5级赞助商体系，较好地满足了不同品牌的赞助战略需求，实现了2019—2020赛季赞助金额首次超过10亿元。建议CBA增强与赞助商合作，保护赞助商合法权益，吸引球迷购买赞助品牌产品，增强赞助商获得感和满意度。譬如，球迷使用CBA门票作为购买赞助商产品折扣的凭证[11]。二是版权商。CBA现阶段实行“电视媒体+新媒体”版权分销模式，该模式不仅能够满足不同球迷的观赛需求，还使总版权费用取得了可喜效果。2020年，CBA公司签下5年20亿史上最大的新媒体版权合同。建议CBA加强与“一带一路”沿线国家合作，扩大国际版权推广和交易。三是供应商。目前CBA供应商及其供应品之间不存在竞争关系，有利于提高供应品整体曝光度及降低运营成本。建议CBA进一步细化供应商等级，吸引更多知名品牌合作，提升CBA供应品的多样化、高端化。

(2)渠道价值链。

版权媒体：版权是供应价值链和渠道价值链的交叉价值环节，它不仅在供应价值链中提供财力来源，还在渠道价值链中开展媒体传播。CBA公司董事长姚明指出，体育赛事就是一个媒体产品[6]。近年来，以互联网为主的新媒体成为媒体发展的新兴方向。CBA采用“电视+新媒体”推广模式，不仅创造了CBA收视率纪录，还催生了许多价值创新技术，如球迷观看比赛时可以选择不同风格、方言的解说或没有解说的“原声播放”。建议CBA完善赛事媒体制度，加强媒体宣传，扩大CBA影响力。譬如，健全和落实球员媒体公关制度，提升球员的媒体公关能力，避免球员面对媒体采访“寥寥几句结束”的尴尬境地。

票务运营：CBA于2019年10月建立了新的官方票务平台CBA Tickets，门票销售由以前的分销模式变为统一销售。新票务平台不仅提供高效便捷的票务服务，还能进行球迷数据分析及票务营销推介，同时有助于实现无纸化电子票，提升了联赛和俱乐部的整体形象。建议CBA在疫情防控良好、允许进场观赛的情况下适时引入“刷脸购票和入场”，防止“黄牛倒票”，提高票务运营的质量和效率。

衍生品开发：建议与专业衍生品开发公司合作，加强CBA联赛、俱乐部和球员个人的衍生品开发，注重衍生品种类、创意、质量、价格、实用性等一体化设计，强化销售人员的讲解能力和销售技巧。

经纪人：CBA公司出台规定，球员聘用的经纪人必须是在中国篮协注册的经纪人，俱乐部在处理球员签约、转会过程中不得接触无资质中间人，加快了CBA经纪人更加标准化、规范化和职业化。面对经纪人业务开展较少的现状，建议CBA从推广经纪人“免费咨询服务”开始，逐步推进各项经纪人业务，最终促进经纪人业务独立运营。

(3)买方价值链。

CBA顺应球迷年轻化、时尚化、消费力强、女性球迷人数增多等趋势，采取了多种“网聚[8]”球迷措施，有助于更多球迷关注和爱上CBA。然而，CBA在2020-2021赛季受疫情影响实行“空场比赛”，降低了球迷对CBA的关注度和观赛体验，造成了1.5亿元门票收入的经济损失。建议CBA在疫情防控常态化形势下，加强“互联网+体育”，利用5G、云服务、物联网等先进技术，将线上比赛参与广泛和线下活动体验感强的特点结合起来[13]，尝试开发户外公共观看(Public viewing)[14]、CBA运动员、裁判员、教练员互换角色的娱乐性质比赛等新的球迷观赛和消费场景，增强线上线下的连通性和互动性，努力提升球迷观赛体验，从而促进联赛价值增值。

3 结论与建议

3.1 结论

(1)从整体看，CBA价值链可分为内部价值链和外部价值链，二者呈现链条化和一体化的特征，是相辅相成的关系。CBA内部价值链包含比赛、服务及相关辅助活动，是CBA生产活动的基本场所。CBA外部价值链包含供应价值链、渠道价值链和买方价值链，是CBA发展壮大不可或缺的支撑。(2)从具体看，CBA每一条价值链中都包含多种价值活动，并且价值活动之间存在交叉。CBA供应价值链位于CBA价值链的上游，是CBA人力、物力、财力资源的重要来源；CBA内部价值链包含5项主要活动(人才培养、竞赛组织、比赛、市场营销和服务)和4项辅助活动(场馆器材、技术创新、人力资源管理和CBA基础工作)，是CBA价值产生和价值增值的重要场域；CBA渠道价值链涉及版权购买、票务运营、衍生品开发和经纪人等价值活动，是联通CBA内部价值链和买方价值链的重要中介；CBA买方价值链主要指整个价值链终端的球迷，满足球迷需求是CBA的生存之本。(3)从现状看，CBA实行品牌升级计划，实现了较大幅度的价值增值，特别是“三员”升级、比赛观赏性、市场营销、网聚球迷、科技创新、商业赞助、版权分销、票务运营、经纪人开发等9项价值活动取得了显著改善。但是，在球星打造、服务质量、管理人才引进、衍生品开发等4项价值活动上仍存在较明显短板。

3.2 建议

(1)强化CBA在整个价值链中的地位和作用。深化CBA内部价值链改革，继续推进CBA品牌升级计划，提升比赛和服务的质量，更好满足球迷需要，并加强CBA与外部价值链的合作，注意控制成本，协调好各项价值活动，保障CBA价值系统顺畅高效运行。(2)尽快补足CBA价值链现存短板。根据分析，应适度推行“造星计划”以明星效应提升球员及联赛的影响力和价值；提高服务人员专业素养；体制内外引进和培养管理人才；加强衍生品设计、开发和销售。(3)“空场比赛”形势下，创新互联网观赛模式，打造线下新的消费场景，满足人们疫情防控常态化下观赛和消费需求，促进CBA价值增值。最后，建议我国其他职业联赛特别是“三大球”，适时解构各自价值链，在相互借鉴的基础上改革优化，系统提升我国职业体育联赛的产业价值。