企业固定资产投资全过程管理的研究

○南京师范大学 孔 洋 ○南京大学 张 飞

一、引言

固定资产投资的目的是为了给企业带来未来经济利益的流入，减少未来经济利益的流出。固定资产投资是企业生产经营的保障及运转的前提。固定资产投资可以让企业加快发展速度，提高企业生产效率，助力企业实现经营目标。固定资产投资项目涵盖了从决策、设计、招投标、合同签订到施工、验收、项目评价等几个重要阶段的整个流程。这几个阶段都具有不同的特点，每个阶段面临的情况和需要解决的问题也不尽相同。吕金昕认为“要分别针对每个阶段不同特点做针对性的控制方法与控制目标，同时每个阶段又会相互影响，从而影响整个过程的控制效果[1]。”项目管理有时间、范围和成本三大目标，这三个目标也是项目管理的三个约束条件。在项目管理理论中项目管理就是在时间、范围、成本三者之间找到一个合适的平衡点，使所有项目干系人(即项目相关利益者)都尽可能地满意。时间、范围和成本这三者在横向上互相制约，全过程管理强调在纵向上把时间、范围和成本在每个活动环节都有机地结合起来。

方漪等研究了航天军工企业固定资产投资建设全过程监督管理，构建了一条基于项目全过程的“三机制两监督一结合”的实施路径[2]。郭新艳和孙立祺从项目管理的角度研究了全过程管理模式在企业重大固定资产投资项目中的应用，为提高企业固定资产投资项目管理提出了有效性建议[3]。张婷婷研究了固定资产投资项目库建设和管理机制，介绍了上海区域内计划总投资额为500万元及以上政府投资和社会投资固定资产项目的项目库管理[4]。严汝建做了针对高校固定资产投资管理研究，分析了高校固定资产投资管理面临的新形势及主要问题，并提出加强和改进高校固定资产投资管理的一些思路[5]。

二、固定资产投资管理主要问题和原因

固定资产投资项目经常是离散化的，常常具有时间跨度长、项目范围广、成本金额大的特点，这些特点增加了对其精细化管理的难度。固定资产投资涉及到投资决策是否科学，设计是否完善，招投标过程是否合规，实施阶段是否在时间、范围和成本上达到有效控制，审计验收阶段是否严肃客观，质保维护阶段是否对施工方仍有约束等诸多方面、多个业务部门。

(一)面临的主要共性问题

1.信息管理手段落后，没有系统化工具支持。企业财务部门对固定资产投资管理多是停留在预算控制层面。在预算期间批准投资计划，实际执行过程中进行投资金额的总量控制。使用Excel表格或是简单数据库作为记录工具，有少数企业将批准的预算录入系统，使得超预算的项目不能得到执行或是需要追加预算后执行。总体来说在项目的沟通中广泛依赖电子邮件等系统外工具，内容也只是批准的预算、实际花费结果的简单记录，不能够提供更多维度的有用信息。

2.项目进程管控缺失，烂尾项目不能及时清理。财务管理部门不能系统掌握项目的进程状态，对于在实施过程中发生变更或终止的项目不能及时准确地进行处理，烂尾的项目无人跟进，出现长期挂账的现象。

3.项目对接人员混乱，项目信息传递困难。固定资产投资项目通常涉及到多个职能部门，缺乏归口部门进行统一管理。在较大型项目中可能会涉及到基建、机器设备、模具及信息系统等多个资产类型，由不同职能部门负责不同资产类型子项目的实施跟进。而子项目的数量庞大且种类繁杂，缺乏统一和财务部门沟通的接口人。财务部门无法及时掌握项目各进程状态，容易发生子项目跟踪遗漏的状况；预测数据也容易受到影响。

4.投资项目评价维度单一，阶段和状态的定义模糊。财务管理部门对于固定资产投资关注的重点往往只是项目金额。使用单一的金额评价维度会带来项目执行与前期预算批准的内容相差太大；项目执行范围随意变更，缺乏严肃性；项目执行时间滞后严重等问题。评价方式上没有设定标准和统一要求，项目所处的阶段和状态描述没有清晰的定义，不能及时识别和汇报项目状态、风险。

(二)问题产生的原因

1.对固定资产投资管理工作重视不够，意识不到位。肖兴茂认为，企业只对项目建成后的功能发挥感兴趣，而对项目管理忽视，没有或只有极少的项目管理专业人员和成熟的项目管理运行模式[6]。固定资产项目的实施人通常都是未来资产的实际使用者而非专业的资产建造者，只关心建造完成后资产的功能，而忽视过程的管控。由于缺乏明确的项目管理评价考核，使得项目的实施者对这一工作重视度不够，意识不足。

2. 缺乏项目实施评价标准，学习培训不够。固定资产投资管理没有设置评价标准，即使有一些要求，往往又对实施者培训不到位，要求不能得到落实。在项目管理中实施者们各自为政，没有明确统一的要求，用自己认为的重点作为项目执行的重点来管理项目。

3. 没有统筹的对接人，数据质量不能保证。固定资产投资可能发生在企业任一个职能部门。职能部门作为使用者只关心自己部门的固定资产项目，财务管理部门需要对接非常多的项目实施人。限于知识和资源，财务部门无法做到全过程多维度的项目管理，尤其是存在数量众多的固定资产投资项目时，要求的财务数据质量也不能得到保障。

4.缺乏信息工具支持，没有定期检查机制。管理实践有三个成功要素即工具或系统、基础数据以及流程机制。在对基础数据进行分析整理的基础上挑选出关键数据作为主数据；对应设计和使用合适的工具或系统来承载这些数据，在工具或系统中集成所需要的控制、记录、报告流程。有效的固定资产投资管理过程也依赖于信息系统和工具，详尽的基础数据以及保证数据质量的流程机制；管理层的重视程度对项目实施管理是非常重要的，对于固定资产投资项目来说亦是如此。缺乏管理层定期检查机制使诸多问题不能及时得到解决。

三、构建全过程企业固定资产投资管理体系

将管理嵌入到流程中，将流程嵌入到系统和工具中。本文在某上市公司中构建全过程的企业固定资产投资项目管理体系，形成一个闭环投资项目管理系统和汇报机制，取得了良好的效果。该上市公司是一个产品多元化的公司，设有制造中心、研发中心、采购中心以及其他业务职能部门。2020年该上市公司固定资产投资额为2亿多元，有200多个主要项目及 1 000 多个子项目。

(一)从各维度定义关键主数据

1.如表1所示，全过程管理的项目阶段和项目节点。每一个子项目都处于某一个项目阶段和项目节点，主项目尤其是长期大型的项目可能横跨几个阶段和节点。

表1 项目阶段和节点表

2.从表2所示项目状态、表3项目类别和表4项目优先级三个维度定义资产投资项目的附加属性，这些附加属性有助于成为管理层的决策依据。

表2 项目状态表

表3 项目类别表

表4 项目优先级表

3.表5项目投资目的和表6项目交付件可以有效反映企业固定资产投资项目的性质。这两项信息在项目汇总分析中是重要维度。

表5 投资目的表

表6 项目交付件表

4.定义责任人、所属产品和业务线。每一个项目都应该有归口负责人，负责人不宜太多，应该是在财务管理部门有效管理幅度下可接受的人数。由于项目经理和项目管理职位(PMO)这种职责划分并没有被广泛运用在固定资产投资项目中，在项目经理岗位缺失的情况下必须要指派归口负责人统筹项目信息传递。产品和业务线通常可以划分到各产品线以及总部职能部门，如何设计划分可以根据企业的管理细致程度来决定。需要注意的是项目的实施者和后续的使用者、管理者有可能分属不同的职能模块。

(二)定义术语解释表

为了使信息相关者、信息提供者和使用者对于各数据字段的理解相同，需要制作数据解释说明用途的术语表，如表7所示。

表7 术语解释表

(三)建立项目数据库

在主数据和其解释说明的基础上建立项目记录数据库。将列举的主数据作为字段设置到数据库中，再设置其它的字段如年、月等。财务管理部门通常最关注收货金额、付款金额和转固金额这三个金额。收货金额直接影响计入在建工程或固定资产的账面金额；收货金额是通常所说资本支出花费时所统计的金额；付款金额关系到对现金流量的控制；转固金额影响到折旧费用。还需要考虑保留不同的版本、比如保留预算版本，预测版本等。

(四)开发适用的报表

利用数据给业务赋能，常用表现形式可以是表格或者图表。如表8是按照项目阶段与立项年度汇总。表9是按照项目状态与立项年度汇总。表10是按子项目明细与立项年度汇总。表11是单个项目详细信息。

表8 项目阶段总览表

表9 项目状态总览表

表10 子项目总览表

表11 项目详细信息表

(五)明确项目实施评价标准，做好培训工作

项目实施管理水平的评价通常可以从几个方面综合考虑，如是否在审计和检查中发现重大的问题、发生项目范围调整的次数、发生项目延期的时长、项目超支或者审定金额调减的比例。财务管理部门还需要关注和评价归口负责人提供的滚动预测信息的准确性。在项目实施的评价标准确定之后，给相关业务人员尤其是项目负责人或项目经理进行培训。预测信息是财务管理部门非常关切的信息， 对于企业运营管理、财务预测无疑是会计提供有助于经济决策所需信息的目标中最为重要的手段和方式[8]。 财务管理部门要求归口负责人提供项目过程信息的同时也提供高质量的财务预测信息。

(六)开展机制化信息收集及管理层检查汇报

利用信息技术工具开展机制化的信息收集，将每个归口负责人项目分配给他们，使其定期(如每个月的固定日期)反馈项目信息，成为一个常态化工作。管理层需要及时指出预测偏差大的项目，要求做出合理解释和说明，同时树立好的典型进行宣传。在定期会议上由财务管理部门汇报固定资产投资的整体情况，由业务部门汇报具体的项目状况，形成管理层定期检查的机制。

四、结束语

本文在分析目前固定资产投资管理中出现的主要问题基础上，构建了一套企业财务管理部门主导的管理方法和机制。上文提到的上市公司引入该管理方法和机制后，固定资产投资项目过程管控的效果大大提高，财务数据的月度预测准确性稳定在95%以上。全过程企业固定资产投资管理体系能有效提高投资项目过程管理效果，提升项目的成功率。