国有建筑公司业财融合问题及对策研究

周慧霞

（浙江交工集团股份有限公司，浙江 杭州 310000）

当前，随着社会经济的快速发展，国有建筑公司由于其组织结构及成本构成的特殊性，传统的财务管理模式已经不能很好地为国有建筑企业指引发展方向，新型数字化财务及共享财务等模式由于结合了信息技术和业务模块，更能够为国有建筑企业引领发展方向，进而受到国有建筑公司的普遍关注。因此，推进业财融合在国有建筑企业的有效实施具有重要的现实意义。

一、国有企业发展业财融合的重要性

（一）有利于国有建筑公司风险把控

公司运营过程中总是存在各种风险点，而这些风险的存在也让公司随时处于一个不稳定状态。业财融合能及时发现潜在风险，并采取有效的方式降低风险值。财务部门是一个管控风险的部门，掌握着公司的资金流及风险管理，只有财务部门熟悉公司经营管理的各种业务，才能使组建的风控体系更具客观性和实用性，把企业的风险控制在可接受的范围内。同时，业财融合也能让财务人员的管控由原来的事后转为事前跟事中，这样更加有利于防患于未然，让公司不再深陷风险中。一般公司的风险暴露都是通过审计及巡查等检查出来的，而审计及巡查的着重点都是从财务口出发，从而发现内控管理及财务反映的是否是真实业务等问题，实行业财融合后，能有效地将前段业务的真实情况及时反馈到财务数据上，更加有利于内控管理及避免数据差异风险。

（二）有利于提高国有建筑公司财务管理水平

实行业财融合的管理模式后，财务人员由原本的会计核算为主转型为财务管理为主的复合型人才，有更多的时间参与到业务一线的管理中，将财务预测、总结及分析贯穿到整个生产营业过程中，将财务管理运用于施工现场管理，与业务人员也有了更多的交流沟通，业务人员也从中学习到更多财务理念，不再是单纯的以完成业绩为主，能够站在项目及公司全局去考虑问题，公司将培养出更多的综合管理型人才，提升了国有建筑公司的财务管理水平。

（三）有利于国有建筑公司长远发展

国有建筑公司管理层在做决策时需要以完整准确的资料及数据做为参考依据，在现如今多元化的数字时代，建立财务共享中心，实行业财一体化才能为企业提供准确可靠的数据分析，这是企业发展的必然选择。同时，企业要想长远发展，必须要考虑企业的长期财务状况，在做经营决策的时候必须要有财务决策做支持。所以，业财融合能提高财务决策的可靠性，促使国有建筑公司更加平稳长远的发展。

二、国有建筑公司业财融合现状和存在的问题

现阶段，国有建筑公司普遍已经建立起了财务共享系统，希望通过财务共享系统实施财务管理，并利用该系统推动公司业财融合的有效实施。但是，在国有建筑公司业财融合实施的过程中却存在着不少问题，因为涉及到一个全新的系统上线，需要大量的人员配合完成，而对于大家来说都是只熟悉自己的分内工作内容所以很难站在全局的角度去考虑到系统设置的完整性及各项利弊关系。同时，系统信息采集往往是从最底层开始，而系统的功能设置却往往是由上层管理者决定，往往在设置审批环节过程中容易出现环节过于复杂，非但不能起到实际管控作用，反而是增加了人力物力，还影响施工前线正常资金需求流程审批从而导致施工进度滞后等问题，这也造成了项目部管理人员与系统管理人员之间的隐形矛盾，进而影响了国有建筑企业业财融合的深入推进。具体而言，国有建筑公司在实施业财融合的过程中，主要存在着以下问题：

（一）业务部门与财务部门缺乏有效的沟通

由于业务部门与财务部门的工作流程及工作目标等方面都存在较大的差异性，所以在工作中总是各做各的比较多，在沟通交流方面也比较少导致各种信息提供上会出现不一致性。在这几年的财务共享建设过程中，业务人员与财务人员的沟通逐渐变得频繁起来，但是却发现由于各自工作的差异性，矛盾点还是会暴露出来。因为业财融合一般由财务部门来牵头，而业务部门在过程中配合也需要大量耗费精力，而意识上总是认为业财融合会使财务人员占主导地位而在沟通交流上会有所保留。但是，在项目实施过程中，只有各个部门的完美配合才能使项目做到精细化管理，所以增加各部门的沟通交流也是刻不容缓的事情。

（二）企业现有财务共享系统及其配套系统还不够完善

现阶段，大部分的国有建筑企业都在步入财务共享实施中，但是由于建筑企业的特殊性，没有哪个系统是能够完全套用过来的，都是在一边摸索一边更新过程中。除了财务共享系统，另外也还有一些附属配套系统的存在，例如合同部有合同管理系统、人力资源有劳资系统、机料科有专门的材料管理系统等等，导致系统纵多，但实际使用过程没有因为系统多而出现便利的状态，反而有好多累赘的系统增加工作量却体现不出工作效益。同时各个系统之间又不存在相互关联的关系，造成信息不共享，提供的对外数据往往不一致，所以在实行财务共享的道路上还得继续摸爬滚打。

（三）企业现阶段复合型人才紧缺

由于传统财务管理模式的影响，导致财务人员还是处于会计核算为主的阶段，对业务知识及项目施工工艺等还是一知半解的状态，多数建筑施工企业的财务人员还没有及时转换理念，很少主动深入到业务前端学习，对于业务端发生的成本也无法进行深入分析，只能停留于数字表面的核算工作，这也往往造成财务人员职业发展的瓶颈，所以提升财务人员的管理水平也是迫在眉睫的任务。同时业务人员虽然业务能力较强，但是却又缺乏财务管理能力，一味的追求实体建设而不重视经济成本，例如部分项目经理自身业务能力较强但是财务管理水平较弱，在项目实施过程中着重抓施工进度而不重视施工成本，项目虽然如期完工，但是完工后却陷入了项目经济危机，这就是没有将项目进行全盘考虑，也没能做好项目成本核算及资金测算等造成的。所以企业在复合型人才的培养上还需要加强[1]。

（四）业财融合配套的管理机制不健全

国有建筑公司要实现有效的业财融合，就必须要有配套的管理机制，因为业财融合的实现是需要各部门之间的相互配合，共同努力。一方面，没有完善的配套机制很难将业务部门与财务部门的目标实现归集一致，增加了业财融合实施的难度，企业内控管理也得不到提升。另一方面，企业没有健全的管理机制，各部门的工作内容分工、工作模式以及意见不一致时的解决方案都不能有效规范。例如现阶段遇到一些部门之间对于签订合同的意见不一致、对于结算方式的要求不一致及部门间工作分工意见不一致等相关问题，都需要一套完善的管理机制来进行配套管理。

三、加强国有建筑公司业财融合的对策建议

（一）促进业务部门与财务部门的沟通

为了实现企业的业财融合，需要由领导层建立业财融合长效工作机制，将业务及财务组建成队，建立统一的工作任务，共用实现统一目标[2]。同时管理层一定要树立一种“分工不分家”的理念，公司对部门的考核不能仅仅是看到这个部门对于公司的贡献，应该站在更高的角度重新审视这个部门在整个公司环节中起到的作用，部门的业绩考核应该加入部门间相互配合完成度的考评，让大家都意识到大局观的重要性，而不是每天守着自己的一亩二分地。同时上级单位对下级单位的各项指标及数据也应该进行归总，不应该存在谁汇报就是谁的功劳，避免每个部门都有自己的一整套表格需要各部门去配合完成，而是需要整合一下各部门的数据统一上报，各部门之间应该共享数据，反馈的都是整个项目或者整个公司统一一致的数据，这样即避免了对外数据不一致的情况，也增进了内部团结一致的精神，实现业财融合后，所有数据都实现共享状态，各部门都将减少内耗而将重心转移到项目建设及项目开源节流的方向。企业也要加强对业财融合的理念进行宣传，适当的对员工进行业财融合的相关培训，特别是业务部门人员也要求要参与到业财融合的建设中。协调好业务部门与财务部门的内部关系，可以一起组织一些活动来增进部门间的凝聚力，实现各部门目标一致，共同提高企业综合管理能力。

（二）完善企业财务共享系统及其配套系统

在如今的数字化时代，企业要转型，就必要要梳理一下企业的管理系统，虽然这是一个长期而繁琐的事情，但是企业只有迈开步子才能实现，原地踏步终究迟早会被淘汰。在财务共享的实现过程中，只有将各种系统并入到共享系统才能实现真正的数据共享，也只有数据共享才能实现业财融合[3]。

首先，企业在购买系统的时候既要考虑到管理层取数的直观方便，还要考虑到数据采集的可行性及实用性，同时在系统磨合期间需要将各个层级的意见汇总进行分析研究，根据企业的自身情况进行量身定做，提高大家的工作效率，实现系统服务于企业管理，促使企业在财务共享平台中获取更多效益，真正实现业财融合。

其次，企业在与系统管理公司签订合同的过程中，应该签订一系列约束条款，在系统使用过程中更应该实时进行系统考评，让使用的相关人员参与到考评过程中，既然花钱买了系统，就应该将其使用效益最大化，而不能是上级下达指令，下级就必须去无条件服从完成系统使用，这样即不利于系统的更新改进也不利于系统服务于企业[4]。

最后，企业自身的系统管理部门也应该得到各个子分公司相关使用部门的监督，就比如我们企业在选择开户行的时候，肯定是选择系统最完善、服务最好、效率最高的银行，市场的优胜略汰才能让系统管理部门将企业的系统维护得更好，而不是倚靠着强制使用的方式，这样的结果可想而知是让企业的系统早早被市场所淘汰，更不用提能为企业带来什么效益了。所以，尽快完善企业的共享管理系统及系统管理部门的考评，进而促使业财融合进一步提高。

（三）培养复合型人才

人才是企业发展的核心，为尽快实现业财融合，所以急需培养出一批复合型管理人才是刻不容缓的事情。首先，财务人员需要增强自身的业务能力，就必须要多参与到一线施工现场，从了解施工工艺到现场成本分析，只有慢慢的将业务融会贯通于财务核算中，才能起到事前把关、事中监督、事后分析的作用。同时企业应该就财务人员的业务培训也要纳入培训规划中，使一批有相关财务工作经验的人员定期参加各项提炼过的业务专业培训，必须提高企业培训力度，让财务人员渗透业财融合的理念，转型“财务处理”为“财务管理”，这样既能引导财务人员关注业务，也能为实现业财融合加快脚步，也是现代市场上会计转型的要求。其次，业务人员的财务管理培训，要培养业务管理人员的大局观，能够为实现企业最大利益为目标，能够将业务管理与财务管理相融合。有条件的情况下也可以将财务人员与业务人员进行换岗体验，增强对部门间的学习了解，更加有助于后期管理的需要。最后，企业必须明确业财融合背景下自身所需的人才类型，于此扩宽企业招聘渠道，可以从外面引入部分优秀的复合型人才，可以扩充内部管理团队，还可以引入外部实施较好的业财融合管理经验，促进业财融合的有效实施[5]。

（四）完善业财融合管理机制

企业要实现业财融合必须要有完善的管理考核机制，针对业财融合建立完善的绩效考核方案，同时强化业财融合提质增效。改变原有部门的考核方式，不再单纯注重某一部门的业绩，而是要以业务部门业绩、效能的具体变化情况而决定，以实际实施的质量为考核标准进行定性考核。

首先，领导层对于业财融合的重视程度也往往决定了业财融合实施的进展速度，所以领导层需要定期对业财融合的进展进行过程考核，先制定一整套的实施细则方案及实施时间，然后根据方案进行分配工作，后期对于实施进展进行考评。其次，要对业财融合实施的组织机构进行明确责任分工，比如财务部门的任务是定期对业务前端反馈的数据进行分析，将问题清单及风险点把控问题都反馈到相关业务部门，业务部门需要根据问题及风险做出相应的解决方案，及时解决问题降低风险点，定期开展业务与财务部门的联动会。同时共享中心的定位也要明确，是独立于财务部门的一个单独的部门，在业财融合中起到的是数据整合及系统维护的关键作用。最后，业财融合的关键是为了企业经营能够做出更精准正确的决策，从而能够从中有更大的利润，这样企业才能长久的持续发展，所以在这个过程中，应该将业财融合的实施结果与大家的绩效考核相挂钩，才能促进大家的为实现共同目标而一起努力，才能尽早的为企业谋取效益[6]。

四、结束语

综上所述，业财融合的实施确实能够有效提高国有建筑企业管理水平，降低企业的各项风险，并能为决策者提供更加科学精准的数据依据，但是在业财融合实施的过程中，难免会遇到各部门的沟通问题、人才培养问题、系统管理问题及考核制度等问题，这些问题一定程度上影响了企业业财融合的推进及其功能的充分发挥。国有建筑企业现阶段最重要的是要统一大家的思想、做好业财融合的宣贯、加强人才的培训，将各组织机构按照更加合理的层级关系进行重新梳理，用焕然一新的面貌去迎接更多的挑战，突破企业的原有固定思维，推进业务跟财务更加紧密地融为一体，促使企业的发展更加的稳定持续。