利益相关者视角下综合能源型企业业绩评价研究

亓雅茹

（淮南职业技术学院 安徽淮南 232001）

一、H集团公司基本情况

（一）公司基本情况

H集团公司以煤、电、气三大能源为主营业务，物流、金融、科研等多产业协同发展，沿着煤、电、气三大能源主业的产业链、服务链、价值链合理布局，优化产业结构，强化产业协同，成为具有区域影响力的现代大型综合能源服务集团。集团公司于2018年上市，根据战略发展方向和组织转型要求，总部定位为“1个核心，4个中心”，即“战略引领核心，资源配置中心、资本运作中心、监督管理中心、专业服务中心”。集团现有员工8万余人。

（二）存在的主要问题

公司高度关注业绩考核工作，自成立以来建立了较为完整、全面的业绩考核体系，并不断进行优化。

一是建立统一的业绩考核体系。集团二级公司分布工于安徽、上海、江苏、北京、内蒙古等地，共有子公司50余家，利益相关者众多。如何整合资源、统一管理、发挥优势，使集团公司走上稳步发展的轨道，是摆在管理层面前的首要问题。集团在统一各项审批制度的同时，规范了业绩考核制度，统一了价值取向。

二是进一步完善绩效考核制度。建立健全科学有效的绩效考核体系，是集团战略的具体要求。绩效考核结果与单位工资总额直接挂钩，与岗位晋升考核相联系。岗位绩效考核结果与个人年度工资直接挂钩，与个人薪档调整相关联。

（三）建立以关键指标为核心的业绩考核体系

为更好地落实集团战略，发挥绩效考核的引导作用，集团修订完善了业绩考核制度，解决了集团公司对子公司的多头考核、指标体系不全面问题。为此，集团借鉴管理会计的平衡计分卡思想，以关键绩效指标法（KPI）考核为主线，将经济增加值（EVA）确定为关键绩效指标，进行全方位的综合评价，建立业绩考核评价体系。

二、总体设计思路

（一）借鉴平衡计分卡思想

公司借鉴管理会计中平衡计分卡的思想，明确财务目标，充分关注客户服务、内部运营、产品标准，制定《公司工资总额管理办法》，确立职工薪酬与集团公司共同成长的发展观。业绩考核作为政策实施的重要抓手，公司充分结合自身特点，在强调业绩的同时，注重管理创新、安全生产、内部协同等方面的考核，建立从高层管理人员、各部门负责人，到职工个人的完整的考核体系，将考核目标层层分解和传递。

（二）以关键绩效指标法为主线

公司的考核体系以关键绩效指标法（KPI）为主线。一是强化考核体系，根据公司战略规划要求，强化相关的收入、利润等主要经营指标、考核机制；二是制定考核范围，要求覆盖集团公司全部高管人员，将本年度重点工作和职责内工作，有针对性地纳入每位高管的业绩考核中；三是将子公司发展规划中的利润总额、经济增加值、营业收入、管理创新投入等工作任务，纳入子公司负责人考核指标。

（三）采用全方位业绩评价体系

集团公司采用全方位业绩评价体系，考核高管、各职能部门负责人、部门员工的能力素质。其中，高管人员考核的评价者是全体董事、党委常委会成员及其他高管人员；职能部门负责人进行述职，集团公司领导人员及总部各部门负责人、所属公司正职参加述职会议并评分；部门员工进行年度工作总结，由部门负责人和其他员工进行评分。

（四）结合经济增加值考核方法

经济增加值（EVA）作为企业价值的量化体现，是业绩评价的重要组成部分。考核办法与国资委的考核办法，在内容上基本保持一致，并将经济增加值作为考核的基本指标，权重比例设置为30%，在所属二级子公司全面推行。公司积极探索完善经济增加值考核理念与方法，结合所属公司实际经营情况，将国资委考核集团公司的指标，分解为各公司的业绩考核指标，按照权责利相统一的要求，将企业负责人激励机制与经营业绩相挂钩，并以此作为职务任免的重要依据。

公司按照月度、季度、半年度、年度，分别对集团公司及所属子公司的财务状况进行动态监测，并在年底按照经济增加值完成情况进行排名，列入集团公司常态化指标管理范围。该项指标凡是出现异常变化的情况，均要求对其经济增加值进行分解、分析，找出原因，反映问题，寻求解决方法。

三、业绩评价考核过程

（一）全员业绩考核制度体系建设

1.建立全员业绩考核制度体系

集团公司以高管人员考核为切入点，切实加强各级企业负责人的考核制度建设，制定完善的考核办法，并以此为契机，全面推进了各级公司负责人、职能部门工作人员的考核工作，有效地消除了考核中的不公正现象，较好地实现了全员业绩考核工作的制度覆盖。

2.与薪酬制度体系紧密结合

在建设全员业绩考核制度体系的同时，集团公司统筹建设与全员业绩考核制度相关的薪酬制度体系以及企业负责人管理制度体系，应使薪酬管理制度体系与业绩考核制度体系紧密结合，从而保障薪酬结果与业绩考核结果直接挂钩。这样，集团各级公司能够较好地贯彻全员业绩考核政策要求，按照业绩考核制度，实施全员业绩考核工作，有效提升了全体员工的工作积极性，工作效率明显提升。

3.业绩考核制度备案及评估管理机制

集团建立了所属子公司业绩考核与工资管理基础制度备案机制，通过备案方式，对各公司业绩考核主要制度进行总体审核与调控。同时，要求各公司根据企业内外情况及有关政策的变化，每年及时对业绩考核制度进行评估与修订，根据政策变化及制度实施效果，对原有制度进行修订完善，确保制度实施的实用性、有效性。

（二）高级管理人员的业绩考核工作

1.业绩考核的原则

（1）考核结果与过程评价相统一，考核结果与薪酬挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降；保持薪酬水平和企业发展相适应，充分调动高管人员的工作积极性。

（2）坚持全员业绩考核。考核范围覆盖全部高管人员，并以高管人员业绩考核作为战略任务落实工作的起点，建立完善的、覆盖全体人员的全员业绩考核机制，确保公司业绩考核工作从上到下层层传递。

（3）稳步推进管理创新，与企业实际相结合，创新整体考核政策与个性化考核有机衔接的业绩考核机制。

（4）董事会全面负责高管人员业绩考核工作，制订高管人员业绩考核方案，拟订高管人员的业绩考核管理办法，考核评价高管人员的业绩。

2.考核指标及评价权重

公司组织高管人员，开展年度业绩考核工作，通过主要业绩完成情况、重点工作落实情况、个人关键绩效指标完成情况等指标考核，较好地保障了高管人员考核的公正性、精准性、针对性。每年年初，总经理组织高管人员，按照董事会年度经营业绩考核要求和企业发展规划，向董事会提交当年拟完成的经营业绩目标。董事会根据国资委考核公司的测评目标值，结合企业自身特点，审议确定主要业绩考核指标。

表1 总经理年度业绩考核指标

表2 公司副职年度业绩考核指标

（三）子公司负责人经营业绩考核工作

集团二级子公司正副职负责人，全部纳入考核范围。每年年初，公司组织对二级公司负责人上年度经营业绩进行考核，进行综合绩效考评，得出每人的绩效考核分数。集团所属公司负责人的年度薪酬分配系数，依据考核结果综合确定，总体上应划分为三档，最低不少于两档。各子公司在集团公司给出的总体调控线基础上，按照绩效评估结果及岗位分工等因素，申报薪酬方案，由集团公司统一审核调控。

公司所属50余家二级公司主要负责人，年度绩效分数在80—125分之间，与之挂钩的负责人年薪，最高年薪是最低年薪的两倍，较好地体现了绩效差距。企业负责人副职年度绩效考核分数主要分布在80—95分之间，薪酬分配系数根据岗位责任、工作业绩等，取值范围为0.7—0.9。依据考核结果，公司全部副职薪酬拉开了档次。公司三级及三级以下子公司负责人，全部纳入考核范围，由二级子公司组织实施考核。

（四）职能部门负责人和员工个人考核

公司高度重视职能部门及员工考核工作，以服务企业发展、提高工作质量为核心，形成个人业绩与部门业绩紧密结合，重点工作与岗位履职紧密结合的职能部门及员工业绩考核制度。

职能部门负责人及员工个人业绩考核结果，与部门考核结果紧密挂钩。个人考核评估内容为工作业绩、综合素质、个人能力，将部门的业绩与个人贡献紧密结合，重点工作与日常履职有效结合。职能部门及员工考核由高级管理层、中层管理层、服务对象（服务的业务部门及所属企业）以全方位业绩评价的方式进行，并根据实际情况，适当加大服务对象的评估权重。职能部门负责人及员工的个人综合业绩考核结果，与年终奖金直接挂钩，依据业绩考核结果拉开薪酬档次，保障绩效与薪酬紧密挂钩，有效提升了企业员工的工作积极性与工作效果。

（五）安全管理动态监管考核

公司深入开展安全管理动态监管考核工作，强化安全监管，从安监动态监管、安监安全效果、安监标准化、生产技术、通防地质技术、机电运输装备等六个方面，全面推进安全生产标准化建设。一是深入推进安全管理动态监管，夯实安全生产管理的基础。集团公司下属生产制造企业相继启动安全管理动态监管工作，取得了良好效果。二是深入推进安全生产标准化工作，健全安全管理体系，有序推进相关工作。

（六）管理创新业绩考核

1.考核基本形式

管理创新业绩考核，采用责任书完成情况与重点指标相结合的方式进行。责任书是集团与所属公司负责人签订的管理创新业绩责任书。集团根据责任书中规定的考核指标，对指标完成情况进行量化，对管理创新的重点指标进行计分，根据每项指标的完成程度，按级别给予权重系数，加权或按规定公式计算总分。管理创新业绩考核结果，由责任书完成情况得分和重点指标考核得分组成。权重分配方面，责任书完成情况占60%，重点指标占40%。责任书考核指标得分是基础分，反映本公司的创新工作是否合格，重点指标得分反映本企业的创新工作是否优秀。

2.考核指标设置

依据责任书指标考核标准和重点指标考核标准，各单位以本年度创新科技统计为基础，分别计算各项得分，形成创新业绩考核得分表。该表包含各项考核指标计算公式、原始数据、得分信息等，最终汇总成各单位年度创新科技业绩考核成绩。责任书完成情况满分为100分。管理创新评价，是公司根据各所属单位年度科技工作总结，按照科技创新管理评价标准进行打分，重点指标得分按照相应的公式计算得出。

3.考核结果评价

考核结果分成优秀、良好、合格、不合格四档。90分以上为优秀，80—89分为良好，60—79分为合格，低于60分为不合格。考核结果与企业高层、中层管理人员的科研项目、专利申报等奖励挂钩。各等级间有鲜明的差别，针对不同的考评成绩，从项目立项、成果奖励等方面，差别对待。

四、取得的成效

（一）综合实力显著增强

集团公司上市三年来，经济运行质量不断提高，综合实力显著增强。特别是在近几年经济形势下滑的困难条件下，集团公司2020年营业收入达到129.21亿元，利润总额5.46亿元，净利润5.15亿元。

（二）三大主业协调发展

近年来，公司确立了三大主业的投资方向，非主营业务逐渐被限制或剥离。同时，对于一些与公司相关度不高、市场竞争力不强的辅业企业，公司逐步予以清理，切实落实了合理产业布局、优化产业结构、强化产业协同的目标。集团公司充分发挥科技创新优势，带动核心技术提升，发挥业务之间的协同效应。

（三）管理水平不断提升

经过几年的发展，集团在投融资管理、产权管理、产业结构调整、全面预算管理、降本增效、绩效管理、质量管理、人力资源管理、科技创新、管理创新等方面的工作，都取得了长足的进步，信息化水平不断提高。集团依托财务公司，进行全面风险管理和内部控制，对所属企业的管控能力不断增强，整体经营管理水平不断提升。