基于国企干部管理改革的集团管控实践研究

代玉坤

（宁波交通投资控股有限公司，浙江 宁波 315000）

经理层成员任期制和契约化管理以及建立职业经理人制度是“劳动、人事、分配”三项制度改革在国有企业经理层面上的两种制度安排。二者相互联系，立足点都是国有企业内部的市场化机制建设，并且具有较为明显的递进关系；二者又相互独立，对适用企业的要求不尽相同。2020年，国务院国企改革领导小组颁布了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，首次将经理层成员任期制和契约化管理以及职业经理人制度放在同一语境中。

不论是职业经理人制度还是经理层成员任期制契约化管理，目前常见的做法是，先在市属国有企业二、三级企业试点。这样，一级集团公司就要担负统筹、管控和监督职责，需要指导下属企业根据功能定位、发展阶段、人员特点等情况，“因企制宜”，循序渐进，稳步推行。主要在以下三个方面做实落细。

一、在认知层面，因企施策，总体谋划到位

1.选好前期试点。可以说，经理层成员任期制契约化是职业经理人制度的基础和前提，职业经理人制度是经理层成员任期制契约化进一步发展的必然结果。同样是市场化经营机制改革，任期制契约化管理对于治理结构的要求比职业经理人更宽松，任期制契约化管理适用范围更大，认知层面也相对简单，容易被理解、被接受。职业经理人制度则需要全面深入对标，要求更高，难度更大，更要审慎实施。鉴于这一递进关系，集团公司需要根据试点企业发展需要、内部人才储备等情况摸清底数，选择好各自对应的试点对象，有针对性地制定落实方案。对同时具备了“业务类型是充分竞争的、人才市场是发育成熟的、董事会是独立有效的、公司内控是到位的”四个基本条件的企业，可以率先推行职业经理人制度；对于尚不具备这样条件的企业，可以先采用经理层成员任期制和契约化管理，这种模式在市场化程度上虽不及职业经理人，但是对于我国传统国企人事干部体制来说，在明确任期、薪酬差异、刚性考核和退出机制等方面已经有了重大的改进。

2.不盲目抢跑贪快。与“人”有关的改革必然会涉及一部分管理者的切身利益，任期制和契约化管理以及职业经理人两种制度虽然市场化要求的程度不同，但它们对传统干部管理都具有一定的冲击性。集团公司在推行之前要做好充分调研工作，条件不够成熟，可以考虑先试行任期制和契约化管理，也可以考虑将职业经理人公开招聘和企业内部竞聘相结合，避免追求高度市场化“一步到位”而产生负面影响。

3.避免“为改而改”。要充分认识经理层成员契约化任期制改革是国企市场化改革的重要一环，这个制度主要针对过去很多国有企业对经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等一系列突出问题，提出了更加符合市场化改革方向的规范性要求。集团公司要在管控中做好改革措施的落地监督，不能简单地理解为只做形式、走过场，作为试点的单位更不能简单地将原有的考核制度、聘任制度、经理层年薪等制度“改头换面”变一下名字就了事，签字的契约更不能是“一纸空文”。集团层面要做好必要的政策解读和宣贯，做好顶层设计，既要有满足政策要求的制度和形式的外在“骨架”，更要有能够推动经理层观念转变和行为转变的动力和活力的内在“灵魂”，让原来的经理层成员站起来，重新找位置、查差距、定目标。两项改革也并非一蹴而就，采用试点实施，先形成可以复制的经验样本，在集团内部逐步推行，最终实现全覆盖。

二、在决策层面，精准施策，要求贯彻到位

1.党管干部与有效监督。两份《操作指引》中规定企业控股股东及其党组织对“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用，并与董事会的职责做了区分。集团公司要充分体现领导和把关作用，兼顾市场化干部管理特点，履行党组织的教育、监督和管理责任。可以差异化地采取组织选派、内部选拔、竞争性选聘、外部人才引进等方式，逐步扩大市场化选聘的比例，建立“党管干部”原则与董事会依法用人决策相结合的经理层推荐和决定机制。同时，要坚持激励与约束并重，统筹发挥党的纪检监察、监事会监督、审计等作用，将契约化管理与党的监督优势相结合，实现对经理层成员的有效监督。

2.身份转变与岗位管理。对实施契约化任期制和职业经理人的经理层成员，由身份管理向岗位管理转变，虽然程度不同，它们的共同点是实行有限任期，可以理解为打破了国企干部终身制，来依托合同契约，更强调价值激励。从管理者个人来说，是身份转变；对集团公司来说，带来的是管理方式转变，干部管理重点也应随之变化。从原来以选拔任用机制为核心的组织管理，要逐步转变到岗位管理，重心在服务企业战略发展的组织设计、组织运作和组织调整，并以利润为导向，帮助企业战略目标或经营要求达成。

3.考核授权与尺度把握。绩效考核将是决定经理层成员奖惩和聘任的唯一条件。集团党组织或下属企业党组织侧重于干部素质能力考核，将企业经理层的管理授权给所属企业董事会，侧重于经营业绩责任考核。董事会在集团下达指标的基础上，与经营班子确定任期业绩指标，经理层成员内部明确副职的分工和权限，从而完善董事会对经理层每一位成员的定量考核，并在第一时间进行管理。因此，考核体系设置必须科学合理有效，抓牢增长性的考核要求和考核目标的刚性责任，把战略发展、经营利润、成本控制、安全约束等关键性指标分解到人，让“考”得怎么样真实反映“干”得怎么样，以个性化考核实现经营管理层成员的差异化薪酬。极力避免年底兑现“搞平衡”，说刚性兑现，就要把经理层的业绩贡献与企业收益真正结合，实现员工和企业双赢。

三、在实施层面，分层施策，重点关注到位

1.关注试点对象的思想顾虑。国企干部身份会带来认同感，失去这个身份就会产生心理落差。尤其是职业经理人，解除劳动合同市场化后，在传统观念里就是没了“铁饭碗”。即便是相对折中的任期制契约化管理，经理层成员也会存在顾虑，参与了试点，会不会在整个集团中被边缘化，在干部提拔上就失去了机会？这就要求集团公司要深入细致地做好政策宣贯解读和思想政治教育工作，引导广大干部职工转变观念、提高认识，并积极探索适合企业特点的改革方式办法，确保职工队伍稳定，企业生产经营正常运作。

2.关注管控模式的优化迭代。目前，试点大都是集团二三级子企业，随着混合所有制改革和股权多元化改革不断深化，国企集团会面临越来越多下属的“双百企业”和子公司变为非全资，甚至非控股的投资企业，实行差异化管控是必然趋势。如何更有效、更科学地管理下属企业，有差异地对不同出资比例和股东定位的子企业制定方案，大力改变行政管理方式，最大限度地激发不同类型企业的活力，是国企需要思考和实践的重要课题。按照“核心资源统一配置、重大事项统一决策、组织流程统一构建、基础支持体系统一服务、业务经营管理分级授权”的“四统一分”原则，完善“集团化运作、专业化管理”管控架构，强化产业链协同发展。才能使得数量众多、背景复杂、各方面差异较大的各类子企业过程管理受控，减少经营风险，建立子企业组织的自我驱动力。

3.关注经理层的充分授权。俗话说，权力放下去，活力提上来。不仅要在形式上建立健全法人治理结构，还要厘清职责权限，董事会或董事长不能把出资人代表权力和经营管理者权力混合行使。关键在于，集团公司要将责权利有效落实，尤其是将权限下放到位。在人、财、物、产、供、销方面的经营自主权，可以结合实际逐步下放一些权限，比如班子组建权、干部聘任权、劳动用工权、工资分配权等。在法律制度框架内，积极为经理层成员履职创造条件，让他们能够按照自己的思路和想法实施管理行为，放下包袱轻装前行。

四、结语

2020年7月，《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》审议通过，国企改革有望迎来新一轮提速升级。作为竞争驱动的国企干部人事制度改革，以差异化、市场化为核心的任期制契约化管理与职业经理人制度是实现国企干部从行政化管理向市场化管理，提升企业活力和效率的关键环节。试点的作用在于集团公司通过有益的实践和探索，不断积累和总结经验，以经理层成员任期制契约化为基本手段，按照“总体布局—工作方案—实施计划—评价体系—配套制度”的框架环环相扣，循序推进，最终实现“职业化、契约化、市场化”从上到下、从点到面、从中心和周边全面推行，确保改革稳而有序，取得实效。