阿米巴管理会计模式在制造业企业中的应用探讨

陈 莉

（惠州市德赛电池有限公司，广东 惠州 516006）

阿米巴（amoeba）原本是一种根足亚纲虫的名称，又因其具有体型不定的特点被人们称为变形虫。管理学上阿米巴的概念最早是由日本稻盛和夫所提出的一种全新的经营模式，并在实践中取得了极大成功。后来阿米巴经营模式或阿米巴管理会计模式在世界范围内被广泛应用。阿米巴管理会计模式从根本上改变了企业以整体为经营主体的传统模式，而将企业划分为许多个阿米巴单元，每个阿米巴都具有独立的经营与核算权利，同时阿米巴之间则通过内部价格转移交易的形式进行合作。简单来说，阿米巴管理模式旨在最大限度发挥每个单元的最大化经营价值，同时让企业的每一个员工都能够参与到企业经营与核算中，能够独立自主地开展经营活动，以为本阿米巴的经济利益最大化发挥自身的主观能动性与积极性。

一、制造企业传统管理会计模式下存在的普遍性问题

管理会计的出现在极大程度上提高了企业的经营管理成效，其与传统财务会计只专注数据的工作目标不同，管理会计致力于增强企业的经营与管理质量，同时提高企业整体的管理合力。虽然管理会计在国内制造企业当中也经历了许多个年头的探索与实践，但仍然存在着一些管理上的突出问题。

1.管理目标模糊导致管理效果不佳

虽然管理会计从理论上具有分析过去、控制现在、预测将来，为企业当前及未来发展决策提供积极支持作用的卓越优势。但在制造企业对管理会计的实际应用中，却由于缺乏系统性研究与理论体系支持，许多企业经营者并不能真正将管理会计的原理切实应用于管理实践。管理会计在很大程度上与传统的财务会计工作内容并没有太大区别，这不仅造成了管理成本的极大浪费，同时也难以产生较好的管理成效。

2.员工配合度较低、积极性较差

管理会计作用的发挥绝非仅仅依靠财务管理部门或管理会计工作人员就能够达成，管理会计的各项制度执行及成效实现都需要依靠企业内部全体人员的共同参与。但由于许多企业并没有建立其与管理会计相适应的管理流程体系，管理会计仍然只作为一般的企业管理制度，从而难以激发起员工的参与热情。

3.会计信息交互效率较低

管理会计的管理作用发挥必须建立在快速有效的会计信息交互基础之上，只有管理会计部门及人员第一时间掌握了准确的会计信息，才能够就企业当前经营管理过程中存在的问题进行有效分析，进而才能够在改善现状的基础上为企业经营决策者的科学决策制定提供帮助。但就目前的情况来看，大多数制造企业并没有建立起与之相适应的信息传递与反馈机制，企业本身的信息化管理网络建设也相对滞后，从而让管理会计应用本应当发挥的卓越优势沦为空谈，无法发挥实际作用。

二、阿米巴管理会计模式应用与制造企业的具体方法探讨

要切实将阿米巴管理会计模式在制造企业当中进行有效应用，应当明确阿米巴组织划分的基本原则，如业务具有独立性，核算上具有独立性，可划分为最小阿米巴的员工总数必须在1到5人之间等，以充分贯彻阿米巴“最小核算”的核心概念。此外，根据制造企业的自身特点，在阿米巴管理会计模式应用过程中，还应重视如下几个方面。

1.确立阿米巴管理会计工作理念

阿米巴管理会计模式应用如果只是依样画葫芦地照搬照抄是绝对不行的，阿米巴管理模式从划分阿米巴单元到内部购销制度建立以及预算指标分解与单位时间核算概念的执行，都必须建立在企业自身情况与业务具体内容基础上。因此，第一步就必须在领导层乃至整个企业内部确立起阿米巴管理会计工作理念，即独立经营、独立核算、全员参与、目标统一。而这一工作理念的确立也能为企业后续的工作开展指明具体方向。

2.阿米巴管理会计模式具体应用

（1）划分阿米巴单元

以A玩具制造企业为例，A企业下设四个分厂，分别从事不同年龄段儿童玩具的制造，每个分厂独立接单并完成生产获得收入，并且都设立了自己的生产部门、财务部门、人力资源管理部门以及销售、行政、仓储、研发等独立部门进行该分厂的自我管理。在A玩具制造企业阿米巴管理会计模式应用过程中，将四个分厂分别设置为一到四号一级阿米巴，再将一级阿米巴下属的各个管理部门设置为二级阿米巴，再在二级阿米巴内部按照一定人数及分工进行三级阿米巴设置，例如：玩具组装车间为二级阿米巴，再将每四个组装车间员工编为一个班组，设置成三级阿米巴。对于每个阿米巴还需要选择一个领导人，在管理部门内部阿米巴领导人由该部门负责人担任，在班组阿米巴中则由组员推选一人作为领导人，负责各项决策制定与行权。

（2）内部购销流程及定价设计

内部购销流程合理设定是关系到各个阿米巴之间能否有效实现独立经营及核算的关键性基础工作，内部购销流程设计必须依照制造企业的生产自然流程进行设计，人为调整或打乱则会给原本的生产秩序造成影响和阻碍。仍以A玩具制造企业为例，在内部购销流程设计当中，将制造阿米巴定位于第一环节，往后依次为黏合阿米巴、组装阿米巴、包装阿米巴以及销售阿米巴，处于各环节的阿米巴之间均是购销关系。定价是决定内部购销是否具有促进企业降耗增效管理目标达成的又一关键，定价应以“客户”为准，也就是上一环节的阿米巴，如黏合阿米巴就是制造阿米巴的客户，在两者的内部购销过程中由黏合阿米巴给出价格，而位于“内部购销顶层”的销售阿米巴，其价格则采用售价还原成本法确定，即由市场价格为基础扣除本单位阿米巴预期收益之后，作为购买价格与包装阿米巴进行内部购销交易。售价还原成本法能够将市场价格变动情况及相关信息有效传递到企业生产及管理的各个环节，从而让各个阿米巴能够根据市场价格变化自动降低成本及改进生产技术，最大限度地实现企业整个成本的有效控制。

（3）阿米巴核算体系设计

独立核算是阿米巴管理会计模式应用的又一重要内容，独立核算不仅是阿米巴经营模式的精髓之一，同时也是激发企业员工参与核算、参与经营的重要手段。对于制造企业来说，处于制造范畴内的阿米巴其收入来自向“下游”阿米巴内部购销而来，作为一个独立的经营个体，其核算项目需要包括销售收入、退货收入、理赔收入及其他收入。阿米巴核算体系目标设计应贯彻系统性原则、细化原则、时效性原则以及通俗易懂原则。其中，系统性是指指标与指标之间应相互衔接形成体系，如销售额、回款额、应收账款、销售额等；指标通俗易懂是因为阿米巴模式以员工为中心，指标体系需要兼顾所有层级员工的个人知识与专业素养，同时部分企业员工年龄层跨度也较大，因此指标体系需要突出通俗易懂才能保证每一个员工都可以明白指标的意义和考核的重点。而对于管理部门等非制造环节阿米巴，其核算不能以收入为基础，而应当进行月度、季度以及年度费用核算。

（4）阿米巴管理模式下的绩效评价与激励体系

阿米巴管理模式下，各个阿米巴都进行独立的经营与核算，各自在不同的领域及范围内从事经营活动与交易行为。因此，绩效考核评价体系也应当针对不同层级及经营内容进行设计。比如，销售阿米巴，其考核指标应为产量指标、收入指标、成本和费用指标、单位成本率指标、交货及时率指标等；而制造阿米巴内部的员工作为最小的阿米巴单位，其个人考核指标应为产量指标、出勤率指标、残次品指标以及平均单价指标等。在激励体系设计当中，应加强阿米巴单位及员工个人与销售收入的挂钩力度，以激发员工的工作积极性与主动性。而作为非制造范畴的管理单位阿米巴，也应当将管理人员绩效与下游阿米巴收入利润挂钩，以提高管理部门对业务开展的服务积极性与配合度。

3.加强阿米巴模式应用的辅助措施研究

阿米巴管理会计模式能够有效增强员工的管理与经营参与积极性，真正发挥员工主人翁精神，激发员工主动参与管理、自觉执行企业各项管理制度。为了进一步加强阿米巴模式的深入应用，企业还应当加强相应的企业文化建设。阿米巴概念来源于日本，日本文化与中国文化存在相似也有着许多不同，日本职场文化十分重视对企业的忠诚以及对领导的绝对服从，而将阿米巴管理模式应用于中国则需要结合中国具体国情，在加强员工对企业的忠诚教育的同时，还要加强集体主义教育以及劳动人民人人平等的教育，在充分激发员工工作积极性的同时避免员工对本阿米巴领导的不当个人崇拜，进而影响到企业内部经营及管理秩序。

三、结论

管理学上阿米巴的概念最早是由日本稻盛和夫所提出的一种全新的经营模式，从根本上改变了企业以整体为经营主体的传统模式，并在实践中取得了极大成功。阿米巴管理会计模式在国内制造企业当中的应用及研究近年来逐渐增多，而制造企业经营者与管理者在尝试应用阿米巴管理会计模式的时候，也应当以充分掌握企业自身情况与发展目标为基础，这样才能在将阿米巴管理会计模式的管理精髓带到企业管理活动当中的同时，避免盲目效仿所带来的不良结果。只有在辩证的基础上进行学习和应用，才能让阿米巴模式在中国制造企业内部发挥出应有的积极作用。