基于企业经营法则的平台化项目管理研究

郭彦慧

(鄂尔多斯市源盛光电有限责任公司，内蒙古 鄂尔多斯 017000)

在企业日常经营的过程中，小到一款资材的购买、一个备件的领用、一个工艺的设计，大到产线整体的布局、一款产品的生产、产品间的生产组合，都可以看作一个项目。从单一项目来看，项目负责人对整体项目进行管控，从日程推进、资源协调、人员管理等多个方面出发，为项目总体目标的实现，多方布局、统筹推进。而观企业全局，企业管理者必须站在企业顶端，从个别监督、整体规划的角度进行全方位、动态、全流程项目管理，为此，很多大型企业专门在企业内部设立了项目管理办公室(Project Management Office),以专业的组织、专业的人员、专业的管理方法对企业内部所有项目进行管理推动，以此来实现多项目高效管控的目的。但是，单一组织的管理并不能完全解决各项目间目标冲突、资源分配不均、项目目标与企业总体目标脱节等问题。

笔者将指导企业运营的经营法则引入项目管理工作中，更好地实现项目目标与企业目标间的匹配，同时研究建立平台化项目管理模式，对企业中的若干项目进行分类管控，以平台为管理中介，平台对接PMO，PMO对接管理者，构建一套更简易、可快速导入，更全面、可把控全局，更实用、可支撑经营的项目管理模式，实现经营目标的有效分解、项目目标的高效达成、企业资源的充分调配，最终引导企业总体经营目标、战略目标达成。

1 经营法则与经营管理

企业运营过程中，领导层通常以管理会计为手段，进行目标制定、措施分解、过程分析，而在此过程中，运用到的是基础的量本利模型，即B=S-C=P×Q-Cu×Q-T×Q-CF，利润=销售收入-总成本=单位产品售价×产量-单位产品变动成本×产量-单位产品营业税金及附加×产量-固定成本，而笔者所要运用到的企业经营法则实际上是量本利模型的修正版，表达式为：

(1)

其中，P(Profit)代表企业利润总额，ASP(Average sales price)为单位产品售价，BOM(Billofmaterial)为单位产品耗用标准材料成本，X为产品出货量，Bx为企业付现固定成本，Bt为企业非付现固定成本，β为其他非经营性因素。α为单位产品变动成本，包括Loss，材料损耗，即生产该产品所使用的超出标准材料成本之外的其他材料成本；OEM(Original Equipment Manufacturer)，代工生产成本；物流费，含采购物流费与销售物流费；售后服务费，由于产品品质不达客户标准而额外支付的费用。

经营法则贯穿企业的整个流程，在企业日常管理中应用广泛。从产品层面来看，该法则可用于单产品收益评估、多产品收益对比、盈亏平衡点测算、新品定价、排产指导；从经营层面来看，该法则可用于经营情况预测、经营实绩分析、企业现金流测算等。可以说，一个企业的全部运行过程都可以通过经营法则来体现，因为它覆盖了采购、生产、销售全流程，也包含了经营与经营以外的其他因素，可以对企业运营中的各个环节进行分别管控，同时又可以从全局角度进行整体规划，是一个企业用来进行经营管理的有效工具。

经营法则与管理会计紧密结合，可通过一套系统实现管理者对企业的多维管理，同时实现业务部门对企业经营的高效承接。可以说，如果能够利用好这一法则，企业管理者将能够把企业内部所有环节、所有业务部门、所有资源牢牢把控在手中，引领企业达成战略目标。

2 经营管理与项目管理

如果说经营法则是进行经营管理的方法论、指挥棒，那么项目管理就是企业进行经营管理的舵手，是真正融入企业日常管理的抓手，它涉及企业运营的方方面面，与企业所有业务、整个流程都联系紧密。

项目这一名词最初起源于人类合作进行房屋建造、农作物种植，从人员分配、劳务分配到物资分配，项目这一看似高深的词汇实际上代表着的是普通的人类活动。对于企业来说，大大小小的研究、生产、销售活动都是项目，单一项目负责人为其负责的项目筹措资金、组织人力、制定计划、推进计划落地，这些就是项目管理，而站在企业管理者的角度，对企业内部所有项目进行组合管理，就是管理者赋予PMO的职责，PMO代表企业管理者履行这一权利与义务。

通常情况下，企业在全部业务流程中设置多个业务部门，这些业务部门完全可以覆盖企业所要管理的全部事项，企业管理者通常也是通过对业务部门的管理实现企业全流程管理。问题便出在这里，这些业务部门应对独立业务活动虽然是可靠的、完备的，但是企业内部运作更多时候需要这些业务部门间相互配合、协同作战，而合作的模式也不是一成不变的。在这个时候，项目管理就要发挥它统筹协调、把控全局的作用，企业整体层面的项目组合管理所要做的，绝不仅仅是去独立推动一个一个的项目达成，更多的是要将这些或独立运作、或合作实施的项目都放在一个层面上，从上帝的视角看问题，梳理各项目之间的关系以及各项目与企业总体目标的关系，整合企业资源，运用科学的方法，进行整体调配，以实现企业总的经营目标、战略目标。将项目管理放大，事实上，就是经营管理，做好企业项目管理，也就做好了企业的经营管理。

3 项目管理建立平台化机制的必要性

企业项目管理是对企业内部所有项目进行资源规划、组合管理，管理的难度便体现在项目种类繁多、多数存在跨部门合作、企业资源有限、项目日程紧难度大，而要实现有效项目管理，必须做到以下几点：①协助项目负责人协调外部资源；②对项目之间紧缺资源进行合理分配；③单一项目目标需与企业整体经营目标匹配；④当各项目目标之间存在分歧时居中协调；⑤提前识别风险点，提高项目运行效率，推动目标达成。

在这种情况下，单纯依靠PMO组织来进行整个企业的项目管理，就需要为PMO组织投入更多的人力、资源。但是，建立平台化管理机制，无须增加企业内耗，便可达成有效项目管理。平台化管理机制的优势体现在：①平台总括PM为平台相关业务专家，在平台目标制定、平台内子项目推进、子项目之间资源协调方面拥有更权威的判断；②平台牵引内部子项目运行，PMO直接对接平台总括PM，减少无效沟通，提升管理效率；③经营目标、战略目标直接分解到各平台，无须对接若干项目，能够更好地实现目标的分解、承接，在回溯目标达成情况时，也可快速获得反馈；④平台可根据业务范围、子项目实际情况，建立一套符合自身运行规律的管理机制，与PMO对平台的管理相辅相成，两者相结合，就实现了对企业内部所有项目的管控；⑤平台总括PM在日常管理中完成风险识别、漏洞弥补，同时推进子项目运行效率，确保子项目按日程规划达成目标；⑥企业管理者可随时通过对平台目标的调整，引导企业整体经营优化及目标达成。

一方面，平台化管理机制符合“让专业的人做专业的事”这一高效管理原则，构建了一套更方便管控、更利于推进的运行机制，简化了企业管理者的管理流程，同时扩大了管理半径，通过对平台的管控实现对整个企业内部大大小小的项目管控。另一方面，平台化项目管理机制更利于经营管理，企业内部项目数量不可控，但平台数量可控，经营目标只需要匹配平台目标，经营管理只需要对应平台管理，平台化项目管理以平台的“不变”应经营目标的“万变”，能够更好地支撑经营。

4 引入经营法则进行平台化项目管理的作用

在进行平台化项目管理的过程中，最基础的莫过于平台的搭建，平台首先要能够实现以下几项功能：①对经营目标进行完整承接，即达成平台目标便可达成经营目标；②平台内容可包含子项目全部内容，即子项目内容对平台总目标达成进行支撑；③平台具有资源调配、子项目推进方面的能力，即平台下设所有子项目均归平台管辖，所有子项目资源均由平台统括。

而平台的搭建可以从不同的维度入手，从企业经营活动过程出发，平台可设置为开发、采购、生产、销售，但这种模式的平台设置与业务部门的设置原则相近，不利于跨业务部门合作项目的推动；从全面质量管理理论中的5个影响产品质量的主要因素入手，平台可设置为人员、机器、原料、方法、环境，但这种模式同样存在较大缺陷，5个平台相互制约、平台内资源共享度高，在平台管理中，需要花费很大精力用于这5个平台之间的协调，降低了管理效率。

我们将要提出的是从企业经营法则入手，以经营法则内的各要素建立平台，这样的平台设置，①可形成对经营目标、战略目标的完美对接，一旦企业经营目标确定，便可通过经营法则进行目标分解，分解而出的目标自然而然由相应的要素平台承接；②各平台之间拥有相对独立的管理空间，各要素对于产品来说，都是单独的一个组成部分，要素平台建立符合自身发展需求的运行模式，互不干扰；③各要素均需跨业务部门推进，本身即具备对跨业务部门项目的推动能力；④无须增加企业内耗，要素平台由要素相关性最高的业务部门主导，不需要设置单独的组织来进行管理推动；⑤方便企业管理者进行整体统筹，因为与经营强挂钩，所以企业管理者可通过对要素平台目标的调整，实现经营管理，更高效、更便捷。

5 建立以经营法则为指引的项目管理方法

那么，在企业实际管理过程中，项目平台如何建立、平台如何运作、平台化项目管理如何回归经营管理，则是我们下一步需要探讨的问题。

5.1 平台的搭建

前面已经提到，以企业经营法则为指引，是建立更高效、更完备的项目管理平台的最佳选择，因此，我们首先基于经营法则要素建立5大平台，分别是量价平台(涵盖物量、价格)、BOM平台(涵盖BOM、运费)、良率平台(涵盖Loss、售后服务费)、OEM平台、Bx平台，在此基础上，对于经营法则要素未明确体现但强力支撑企业内部竞争力提升的技术力、贯穿企业全部业务模块的运营效率，单独设立2个平台，分别是技术力平台、运营效率平台。以上7个平台的搭建，便可实现对企业全部项目、所有业务的管控。

平台除管控方向之外，还需确立平台统括PM，负责日常对平台整体业务进行把控，因为各平台之间具备相对独立的运行空间，所以平台统括PM可直接设定为负责平台内大部分业务的管理者，同时，因为平台必须具备自我调节能力，所以统括PM也必须具备对全部相关业务的调控能力。除统括PM，平台还要在内部选出2名-3名Sub PM，协助统括PM进行具体业务推进、方案实施。有了主导者和业务推进者，平台的基础搭建告一段落。

5.2 平台运行模式

以一年为一个管控周期为例，全面的平台运行必须经过PDCA 4个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和 Act(处理)。

5.2.1 计划设定。年初，企业制定年度经营目标、部署关键任务，项目管理也从此时开始新一周期的运行：进行目标、计划制定。同样以经营法则展开，经营目标经过分解，输出经营法则各要素目标，即各平台目标，这一步是由上而下的分解。接下来平台子项目的规划，则需要自下而上的支撑，以各业务部门为板块，输出各自独立要运行的项目以及各业务部门要合作运行的项目，上报到PMO，PMO对上报项目基于平台进行分类，确定归属平台后，平台统括PM对子项目进行筛选，筛选出能够支撑平台总目标达成的关键项目，在此过程中，存在子项目目标设置不合理的问题，同样需要平台统括PM与子项目负责人沟通，对子项目目标、日程、计划进行修正，必须确保子项目规划与平台总目标高度吻合。

5.2.2 日常运行。在日常运行过程中，平台统括PM对子项目运行情况进行详细监控，制定管理规范，包括会议机制、节点管控、文件输出，平台同步制定自己的管理规范，如通过平台双周会获得子项目运行进展、关键节点任务达成情况、问题点等方面的信息，①可通过平台内部进行资源协调帮助子项目解决问题。②会议邀请其他相关平台统括PM参与，以实现资源共享。③会议邀请企业管理者参与，以获得外部资源支持。

PMO也要建立针对各平台的管控方案，如设立评优与奖惩机制，根据平台运行结果进行评奖评优，细化奖惩方案，此次促进各平台积极推进目标达成。

5.2.3 问题检讨。在各平台日常运行过程中，PMO的重点是对平台总体进度、关键节点输出进行监控，对推进困难、日程延误、输出不达目标的平台进行预警，并协调企业整体资源帮助平台统括PM解决问题。平台统括PM收集平台项目运行过程中的经验、问题，形成智力资本积累，在各平台之间相互共享，互相学习，互相促进。

5.2.4 及时纠偏。如在平台运行过程中，企业整体经营目标发生变化，PMO需对经营目标进行新一轮分解，落实到经营法则要素，同步下达到各平台，各平台承接并对平台目标进行修正，并指导平台内子项目重新规划落实方案。项目管理最终要服务经营，所以必须确保项目目标与经营目标的一致性。

5.3 平台化项目管理回归经营

平台运行的结果最终要体现在经营，即在一个周期结束之时，对各平台运行结果进行统计，从经营的角度评估各平台成果，同时，这也是一个经营分析的过程。从经营法则各因素的实际完成情况与目标进行比对，找出未达成经营目标的关键差缺点，即某一未达成目标的平台，平台统括PM继续向下分析，寻找造成平台项目未达成目标的关键子项目。在整体经营分析结束后，需明确得出差缺因素、差缺项目，并由子项目PM探究在项目运行的哪些环节出现问题，明晰内因、外因，为下一个周期的项目推进提供宝贵经验。

通过平台化项目闭环管理，逐步累积管理方法，优化管理思维，提升管理效率，确保项目目标达成度；通过项目管理与经营管理的对接，找出经营过程中的薄弱环节，对症下药，检讨改善方案，最终走上良性经营循环之路。

6 结束语

越来越多的中国企业在管理过程中引入了项目管理这一理念，并在实际应用中不断创新、不断优化，形成了适合中国企业发展特色的管理方式，实践证明，项目管理这一方法在企业管理中确实起到了关键作用。

笔者创新性地提出以平台化方案推动企业项目管理，并在此过程中引入企业经营法则这一理念，使得项目管理与经营管理高度融合，形成了一种实用性强、可广泛推广的项目管理方法。希望以上分析过程、运行模式能够为想要通过项目管理实现经营进一步优化的企业带来启发，将项目管理推向更广阔的舞台。