浅析工作量为基础的绩效管理模式在医院管理中的应用

陈韬

（安徽省五河县人民医院 经管科，安徽 五河 233300）

0 引言

绩效管理是医院成本核算和成本管理中的重要环节，目前大部分公立医院采取以收支结余为主要依据的绩效分配制度，该绩效管理模式引发了各种问题，包括医院收费乱象等[1]。为加强医院管理的效率，规范员工的工作流程及工作质量，提升员工的主观能动性，增强医院管理者及员工自身对医院发展的责任感，进而提升员工的整体素养，从而全面提升医院的服务质量和竞争实力。医院应该逐步取代以收支结余为基础的绩效管理方法，采取以工作量为基础分配薪酬的绩效管理模式，本研究即对该绩效管理模式进行分析，具体报道如下。

1 资料和方法

1.1 一般资料

一共抽取70名医护人员的评价意见进行分析，对照组35名，其中男20名，女15名，年龄在20~52岁，平均（35.16±2.17）岁，工作年限在1~30年，平均（13.27±3.15）年。观察组35名，其中男18名，女17名，年龄在21~55岁，平均（36.07±1.89）岁，工作年限在2~29年，平均（13.52±2.95）年。两组一般资料无统计学差异（P＞0.05）。所有医护人员自愿参与本研究并填写相关调查表格。

1.2 方法

对照组实施传统的绩效管理方法，即以收支结余为基础的绩效考核方式。

观察组实施以工作量为基础的绩效管理模式，具体为：（1）以工作量为基础的医院绩效计算机分配制度的实施对软件系统有着较高的要求[2]。在制定绩效管理方法时，需要医院管理人员根据医院各个科室的成本及收入，以工作量为基础，参考科室的手术等级、护理难度等进行测定并入绩效核算，然后使用信息管理系统、病历系统等通过信息处理技术奖所有数据对接到绩效核算软件，进行统一的核算。越是成熟有效的工作量核算手段，其后是越成熟且高效的信息技术手段的运用。（2）将医院的科室进行细分，以避免绩效二次分配时可能产生的矛盾，例如若不明晰相同职责下的医生、护士的绩效核算方式，很可能引起对自己所获得的报酬的不满等情绪。因此，医院管理部门在进行绩效核算时，需要按照职责范畴将医院员工进行分门别类，以医疗、护理、医疗技术、医疗辅助等方面进行细致的划分。医疗技术是各种治疗方式例如手术治疗、诊疗等；护理按照是否为病房护理进行更加细致的划分；医疗辅助是以后勤类工作为主，包括医药供应、收费等。（3）在正式开展以工作量为基础的绩效管理模式前，医院管理人员需就该绩效核算方式在全医院范围内进行调研，以判断该方式的施行可能造成的影响并提前做好预防，且在核算方式实施前进一步优化核算方法。医院管理人员组成专门的绩效管理调研部门，对各个科室进行调查，调查访谈内容包括：当前科室的运营情况及建议、目前实行的绩效分配方法的建议、对以工作量为基础的新的绩效考核方案的期待及意见、对二次分配的考虑等。（4）以RBRVS理论[以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，通过定量评价劳动付出（工作时间、技能和体力付出、知识和复杂劳动要求、与患者医源性风险相关心理压力等）来支付医务人员劳务费用[3]]作为该绩效管理的基础，进行医疗项目的评定，反应风险及时间的损耗，通过设置点值来反应医院工作人员的工作量。对于不同的科室，由于其收治的患者类型的不同，治疗方式也具有难易之分，在进行工作量的评定上就需要综合考虑患者疾病的严重程度、治疗方式的难度等。在全面进行相关科室的绩效核算时，需要综合考虑各项成本及支出。而对于其他职责体系如护理等方面工作量的核算一般是按照实际的护理工作量结合护理工作的难度进行综合考量。

1.3 观察指标

（1）通过调查表分析两组员工的工作积极性、工作能力及工作效率，每个项目100分；（2）调查两组发生不良医患事件如口角争执、投诉、肢体冲突的情况；（3）满意度指标：非常满意：收入与工作量相符，工作热情得到极大提升；比较满意：收入与工作量基本持平，工作热情较高；不满意：收入与工作量不符，工作热情低。总满意率=（非常满意+比较满意）/所有员工×100%。

1.4 统计学分析

采用SPSS 22.0软件处理研究涉及的所有数据，计量资料采用t检验，计数资料采用χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 两组满意率对比

观察组满意率高于对照组，有统计学差异（P＜0.05），见下表1。

表1 两组满意率对比[n(%)]

2.2 两组工作素质对比

观察组优于对照组，有统计学差异（P＜0.05），见下表2。

表2 两组工作素质对比（ ）

表2 两组工作素质对比（ ）

组别 例数 工作积极性 工作能力 工作效率观察组 35 92.16±2.84 95.11±3.05 94.42±2.50对照组 35 80.15±1.73 82.27±4.16 84.16±2.17 t 21.366 14.726 18.336 P 0.000 0.000 0.000

2.3 两组不良医患事件发生率

观察组低于对照组，有统计学差异（P＜0.05），见表3。

表3 两组不良医患事件发生率[n(%)]

3 讨论

医院引入以工作量为基础的绩效管理模式，能够将医院现有的业务系统数据进行充分整合，经医院各部门的绩效结果与实时运行情况客观反映出来，使得医院绩效管理变得更加准确、及时和透明[4]。以工作量为基础的绩效考核明显能够提升员工薪酬及薪酬的发展空间，使得员工不仅能够依据工作量给予相应的奖励，还能够将绩效考核作为年度考核甚至晋升的重要考量指标，为相应的医院工作人员提供了极大的职业晋升空间，发挥了激励作用[5]。相较于传统的收支结余的绩效核算方式，该绩效管理模式能够控制成本，核算内容也能够更加精确到每个员工的工作内容上去。以工作量为基础的绩效考核方式，将不同服务项目折算成同一个服务量分值指标，实现不同服务项目之间的关联，使各个岗位的医务人员的工作付出能够在经济上得到恰当的反应，从而调动医院员工的工作积极性[6]。

以工作量为基础的绩效管理，能够将医院的资源优化配置，并且使医护人员不再过度关注收入，而将更多的精力与实践投入到每日工作数量的质量上，从而极大提升医院的服务质量[7-8]。根据研究结果，观察组对新的绩效管理模式的满意率显著高于对照组对传统绩效管理模式的满意率，并且前者的工作积极性、工作效率也显著优于后者，同时观察组服务质量的提升显著降低了发生不良医患事件的概率。

综上所述，以工作量为基础的绩效管理模式能够改善与提高医院的服务水平与服务质量，进而增强医院的整体竞争实力。