企业任职资格体系的设计及应用——以Z证券公司为例

□ 邓玉冰

一、引言

任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。[1]将任职资格与职位序列划分及职业发展通道结合起来，并为各岗位建立清晰、明确的任职资格标准，就形成了任职资格体系。任职资格体系提供了一套全面、客观的体系标准，给员工提供了对标提升的阶梯和通道，引导并激励员工不断提升能力，同时也较为系统地衡量了员工能力。[2]

1998年，华为引进英国的国家职业资格制度（NVQ），通过试行、总结、完善3 个阶段实现了国外国家职业资格制度的本土化，成为将国外国家职业资格制度成功改造为国内企业任职资格体系的典型案例。随着华为任职资格体系运行效果的逐渐显现，国内越来越多企业也开始建立和推行任职资格体系，随之，学者对任职资格体系的研究也逐步深入。

吴春波分析了华为任职资格体系的定位、实践过程和应用[3]；杨铁诚结合航天科研院所科研模式和人才队伍特点，研究提炼了任职资格体系构建的思路和体系构建的推进方法[4]；周施恩分析了构建任职资格体系的原因、基本流程（即职族职类划分、职业发展通道建立、职级职等划分、任职资格标准设计和颁布实施）以及操作技巧[5]；严根珠提出了任职资格体系设计及应用的4 个环节，即职位梳理、能力设计、能力认证和应用[6]；张惠琴详细阐述了任职资格体系须紧扣企业战略的原因、任职资格体系的设计方案和设计方法[7]；王磊分析了任职资格体系推行的原因、构建方法、构建后推行过程中的利弊分析和改进措施等[8]；卢肖分析了企业建立和推行任职资格体系的目的、主要内容，并对任职资格体系建设过程提出了相关的建议[9]。

然而，通过梳理已有学者的文献，发现现有的任职资格体系研究多集中于思路和规划层面，较少涉及具体案例的实践层面，证券行业的案例更是没有。

本研究结合Z 证券公司任职资格体系的建设及实践，详解该公司不同职位序列下的各职等员工的任职标准、各职等职级员工的认证程序、任职资格体系的应用等具体实践过程，以期为证券行业其他公司提供一定的借鉴。

二、任职资格体系建设背景

Z 证券公司成立于2002年。随着经济体制的改革和市场环境的演变以及国外竞争者的涌入，公司面临着巨大挑战，国际性、创新性的供需矛盾日益突出，客户金融需求呈现多样化、个性化。人民生活水平的不断提高，对证券公司的服务质量和模式提出了更高要求。国家对金融行业的严格监管，也给公司运营发展带来了严峻挑战。

为有效应对内外部环境的变化和挑战，实现公司的可持续发展，公司制定了面向未来的发展规划，力争率先发展成为国内一流的军民融合首选综合金融服务商。然而，审视公司人力资源现状，与公司未来的发展规划还存在较大差距，高技能人员的比例偏低，管理者队伍中具有国际金融视野的复合型人才较少，人力资源瓶颈已成为制约公司发展的关键问题。在员工职业生涯发展通道上也存在问题，员工晋升通道单一且岗位级别较少，没有针对不同业务员工的晋升路径进行系统性规划，影响了员工潜能的发挥。未制定清晰的员工任职能力标准，难以实现对员工的有效指导和牵引。培训课程与员工成长的关联性不高。

为了提高公司人力资源管理水平，实现对员工的有效指导和牵引，公司开展了全面的任职资格体系建设工作。通过对公司发展战略、业务模式、人力资源规划、在职人员现状、公司晋升政策、培训政策、薪酬制度等的综合分析，并借鉴其他行业任职资格体系建设的经验，构建了公司的任职资格体系，为公司的快速和稳定发展提供了保障。

三、任职资格体系建设过程

Z 证券公司从建立任职资格体系通道、设计任职资格标准、实施任职资格等级认证和任职资格体系应用4 个方面开展任职资格体系建设工作。经过“先僵化、后优化、再固化”的一轮PDCA （计划、执行、检查、处理）循环，成功地融入公司的人力资源管理实践。

（一）建立任职资格体系通道

任职资格体系通道包括职位序列、职等、职级和职位等。职位序列指工作内容和能力要求等方面具有较高相似性的一类职位的集合；职等指根据管理需要按照职责角色、任职条件、价值贡献等划分的员工等次；职级指同一等次中细分的不同级别，体现员工在资历条件、胜任程度及能力水平等方面的差异；职位指组织为完成某一类工作和任务而设立的、具有一系列职责和权限的载体。职位序列的设置和职等、职级的划分，旨在拓宽员工职业发展和晋升通道，实现员工与企业共同成长。

根据证券行业的业务模式，Z 证券公司建立了8 大职位序列、7 个职等和21 个职级的任职资格体系通道（见图1）。

图1 任职资格体系通道

职位序列划分为投行、投资、资管、经纪、研究、风控合规、信息技术、职能8 个序列。其中，投行序列指在投资银行专业领域内，从事投行业务工作的各类岗位，主要包括证券承销与保荐分公司、股转系统业务部、固定收益部等；投资序列指在投资专业领域内，从事自营投资交易工作的各类岗位，主要包括证券投资部业务岗位；资管序列指在资管专业领域内，从事资管业务工作的各类岗位，主要包括资管业务部、资管部等；经纪序列指在经纪业务专业领域内，从事经纪业务工作的各类岗位，主要包括财富管理部、信用交易部业务岗位；研究序列指在研究专业领域内，从事研究工作的各类岗位，主要包括金融研究所相关岗位；风控合规序列指在风控合规领域，从事风控合规工作的各类岗位，主要包括风险管理部、合规部等相关岗位；信息技术序列指在信息技术领域，从事信息技术工作的各类岗位，主要包括信息技术部相关岗位；职能序列指非以上序列，但在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的岗位，主要包括资管运营部、人力资源部等相关岗位。

职等划分为MD（董事总经理）、ED（执行董事）、D（业务董事）、SVP（总监）、VP（高级经理）、SA（经理）和A（助理）。

在职级划分上，每一个职等划分3 个职级，21 个职级从高到低为：MD3～1、ED3～1、D3～1、SVP3～1、VP3～1、SA3～1 和A3～1。

（二）设计任职资格标准

公司的任职资格标准包括标准维度和行为标准两部分内容，是员工职等评定的依据，原则上员工应达到所在职等各维度的任职要求。但若有员工在业绩贡献或专业能力维度上的表现大幅超越所在职等任职要求，则公司可酌情对其适当放宽基本条件等其他维度的标准。

1.标准维度

结合公司高学历、年轻化的人员队伍结构特点，Z 证券公司员工对于任职资格标准，更多关注认证是否客观，如何提升能力，即能否全面衡量和引导提升员工能力，这就要求任职资格标准的维度必须系统全面、客观量化。

公司成立了由各职位序列的专家、部门管理者组成的专家组，在专家的培训和指导下构建了涵盖“基本条件、专业能力、业绩贡献（管理范畴）、承担角色、业务协同”5 个维度的体现员工德能勤绩水平的全面的系统（见表1）。

其中，投行序列、投资序列、资管序列、经纪序列和研究序列的任职资格标准维度为：基本条件、专业能力、业绩贡献、承担角色、业务协同；风控合规序列、信息技术序列和职能序列的任职资格标准维度为：基本条件、专业能力、管理范畴、承担角色、业务协同(见表1)。

表1 任职资格标准维度

2.行为标准

行为标准是任职资格标准中最核心的内容，描述了不同职等员工应以什么样的行为规范来开展工作，从而给予员工明确的能力提升的抓手。公司结合不同职位序列的任职要求，制定了一套较完善的8 大职位序列7 个职等在5 大维度上的行为标准，实现了对不同职位序列不同职等员工的科学、合理分级（见表2）。

表2 职能序列行为标准

（三）实施任职资格等级认证

通过任职资格等级认证，公司可以评价员工的能力已经达到了什么水平，但更重要的是通过任职资格认证，员工能清晰地认识到自己在知识、能力、行为表现等方面的优势与不足，以此明确自己改进的方向与重点，进而有针对性地学习与提高。Z 证券公司任职资格认证方案具有认证周期常态化、评审主体差异化、认证流程程序化的特点。

1.认证周期常态化

员工职等职级认证工作每年常态化开展，于每年绩效考核后对当年度符合定级或职级调整的人员组织开展职等、职级评定工作。

2.评审主体差异化

不同职等、职级员工的认证实行差异化主体评审的方式。员工认证评审委员会根据业务相关的原则组建，不同职等职级员工认证设置不同的评审委员会，并将评审结果报公司总经理审批、人力资源部备案，如MD 职等员工的认证由MD 职等评审委员会进行评定，ED 及D职等员工的认证由所在序列的MD 职等评审委员会进行评定，SVP 及VP 职等员工的认证由所在序列的D 职等评审委员会进行评定，从而提升认证的公允性（见表3）。

表3 员工职等认证评审委员会

3.认证流程程序化

员工职等职级认证流程分为提名、审核、评审、审批4 个环节。

第一，提名。各序列分管领导/各部门负责人向人力资源部提名职等职级调整员工并提出调整建议（最低职等员工无须他人提名，任职年限达标后自动获得提名资格）。

第二，审核。人力资源部根据任职资格标准对提名员工进行审核，并将审核结果上报评审委员会。

第三，评审。评审委员会组织召开员工认证会，对提名员工进行职等职级评审，评审结果报人力资源部备案。

第四，审批。公司总经理对评审结果进行审批，审批通过实行后提名员工即享有相应职等职级。

四、任职资格体系应用

任职资格标准既是员工能力提升的抓手，又可以规范员工的工作行为。任职资格认证可对员工的能力进行及时反馈，为员工能力提升指引方向。任职资格体系应用进一步加强了员工对任职资格体系的关注和重视，公司通过在人才选拔、员工培训、绩效管理、职业生涯发展等人力资源管理领域的应用，将任职资格与其他领域相结合，提升人力资源管理和员工的职业化水平。

1.人才选拔

人才甄选和引进工作以任职资格标准和任职资格等级认证思想为指导，根据岗位的任职资格标准制定招聘需求，围绕招聘岗位的任职资格标准开展甄选评价工作，提高招聘的效率和质量。依据任职资格等级认证开展人才的职等职级任免，以能力为导向，逐步提高人才选拔晋升的科学性。

2.员工培训

基于任职资格标准要求，建立分层分类的培训体系。提高任职资格等级认证，找出员工知识、能力等方面与岗位任职资格标准的差距，确定员工能力提升的目标，形成培训需求。结合培训需求，人力资源部开发符合员工需要的培训课程，同时由员工与直接上级主管共同制订培训计划，提高培训的针对性和有效性。

3.绩效管理

一方面，通过分析和提炼岗位的任职资格标准，设计符合公司发展和员工实际工作的KPI，并以此作为公司开展员工业绩考核工作的标准；另一方面，将员工的KPI 考核结果与岗位任职资格标准相对比，找出存在的差距，并以此制订员工的绩效改进计划，不断提高员工的工作能力和绩效水平，实现员工和公司的共同发展。

4.职业生涯发展

首先，通过任职资格等级认证明确员工所具备的知识、技能和能力等资格，并调查了解员工的职业发展意愿；其次，结合公司的发展规划和现有的职位序列，明确公司能为员工提供的职业发展通道；最后，将员工所具备的知识、技能和能力等条件与岗位任职资格标准相比较，找出差距并据此制定员工的职业发展规划，提高员工能力与岗位任职资格标准的匹配性，实现员工的职业发展目标。

五、总结

Z 证券公司任职资格体系的建立紧密结合公司实际，通过科学的程序与流程，体系设计较为客观和准确，在实践过程中取得了较好的效果。该任职资格体系的建立，一方面给公司各级管理者提供了较为科学的管理方法，提升了公司的人力资源管理水平，另一方面也突破了公司人力资源管理瓶颈，为引进人才、培育人才、留住人才提供了一定保障。任职资格体系的建立与实施，达到了推动公司不断成长的目的，是使公司成为国内一流的军民融合首选综合金融服务商的有力保障。