“三分财务”视域下业务财务的实践路径与应用价值

李鹏

摘要：在企业财务管理从传统的核算型向价值创造型转变的过程中，业财融合的广度和深度直接关系到财务转型的成败。本文以A港口企业业务财务具体实践为例，探讨了“三分财务”管控体系下业务财务的功能定位、实践路径与应用价值，在拓展管理会计工具应用场景、提升企业业财融合程度、加速企业财务转型等方面具有一定的借鉴意义与参考价值。

关键词：业务财务;业财融合;三分财务

引言：A港口企业是G集团的重要控股投资企业，为有力支撑G集团“三分财务”规划落地，促进业务与财务深度融合，推动财务向价值创造转型，A公司结合自身实际开展了一系列业务财务具体实践，财务人员在多个方面深入业务前端，不仅增进了与业务的贴合度，还促使其转变传统财务思维模式，更多地从业务执行的角度思考问题，不断明确自身“财务专家、业务伙伴”的职能定位和成长路径。

1 “三分财务”管控体系下业务财务的功能定位

1.1 “三分财务”的相互关系

近年来，G集团按照全面深化改革、推进转型升级、加快创新发展的改革总体要求，基于“三分财务”的理念制定了集团层面的财务管理工作规划，并分别设计共享财务、业务财务、战略财务实施方案，提出了优化财务管理架构、加快管理能力转型工作要求。具体来看，共享财务是规范管理、提升效率的“钥匙”，也是实现财务管理转型的基础平台;战略财务主要是提升决策支持水平与优化资源配置能力，是财务管理转型的核心目标;而业务财务则直接面向生产、服务运营，是财务创造价值、实现转型的关键环节。

1.2 业务财务的功能定位

业务财务是指“企业基于提升顾客价值和运行效率效益的目的，对业务流程与财务流程进行整合再造，推动业务处理与财务处理流程一体化，通过信息系统实现信息采集同步、数据共享并相互映射，业务财务协同发挥管理职能”[1]。业财融合的目标是通过财务对业务的全价值链渗透，提升财务的价值创造能力，进而提升企业价值，助推企业战略目标的实现。

1.3 业务财务的实践价值

通过业务与财务的相互有效融合，业务部门与财务部门共享同一数据源，财务人员能够全面、实时地掌握企业业务工作运作状况，对经营活动实施全面监控，能及时发现和解决经营问题，并依托高度吻合经营业务的相关数据，进行经营预测和评估，增强事前监督、事中管控和事后分析能力。业务部门也能据此深入掌握各种活动的资源耗费和价值创造，进而采取相关措施改进业务流程，提高业务管理水平。

2 A港口企业业务财务的具体实践

作为G集团的重要控股投资企业，A港按照《G集团全面推进业务财务落地的总体方案》要求，结合自身管理实际设定了具体业务财务实践任务，建立了专门组织机构，并提出了“助力重点工程建设项目造价控制”“助力提升预算编制合理性与执行准确性”和“助力提升固定资产实物管理水平”三项具体内容。

2.1 助力重点工程建设和资产改良项目造价控制

基于A公司近年来工程建设项目投资和固定资产改良支出明显增加的实际情况，一方面，其通过细化造价审核流程，将公司造价审核业务细分为项目预算编制、项目预算审核、项目过程跟踪和项目结算审核四种类型，在预算和结算阶段要求不同中介机构实施，若两阶段存在重大差异及时进行比对分析。

另一方面，优化中介机构比选轮换机制等方式，合理扩充公司合格造价审核中介机构库，按照造价审核中介机构定期强制轮换的基本原则，结合工作实际设定强制轮换周期，使得财务人员能够从项目前期有效介入，助力提升重点工程建设和资产改良项目造价控制水平，有利于从源头上控制项目建设成本。

2.2 助力提升预算编制合理性与执行准确性

A公司近三年工程建设和维修改造等项目预算执行偏差较大，预算监控及考核管理不完善，是造成整体预算松弛的最大因素。为此，其通过规范全面预算的组织、编制、审批、调整、考核、评价等工作程序，一方面重点强化归口管理部门专业审核职责，与新推行的组织绩效考核相衔接。另一方面，将项目投资立项审批作为预算申报的前置性程序，设备改造、信息及化建设和工程基建类重点投资项目全部履行前期立项决策程序，细化工程建设和维修改造等项目的前置论证审批程序和验收评价工作内容，增强实际工作的可操作性，预算管理基础得到明显改善。

2.3 助力提升固定资产实物管理水平

A公司作为典型的重资产运营企业，固定资产单位价值高、数量多、系统构成较为复杂，导致固定资产财务部门实施的价值管理和业务部门实施实物管理一定程度存在“两张皮”现象;此外，其大部分固定资产系通过工程建设形成，转固过程中由于工程项目建设口径和资产实物管理口径存在差异，导致“资产包”问题存在，加大了后续实物管理和价值管理的难度。

为此，其从固定资产的价值管理出发，不断向固定资产的实物管理延伸，通过梳理完善固定资产基础信息，对部分“資产包”问题进行分解，对公司对自投产以来所有因部门新设、分立、合并或人员变动原因造成的资产信息变动在NC系统内予以调整，补充完善生产厂家、规格型号、存放地点、保管人员的资产特征信息，并协助业务部门在EAM系统中同步更新，切实提升固定资产基础信息质量，固定资产实物管理水平持续提升。

3 开展业务财务具体实践的一般路径

在业务财务具体实践中，企业应当按照“统一规划、分层细化、各司其职、紧密协作”的原则，建立健全相关管理制度，明晰工作流程，实现业务财务工作程序化、规范化。

3.1 加强组织领导

一是企业要高度重视，将业务财务工作纳入企业战略发展、财务转型规划，周密部署，扎实推进;二是坚持一把手推动，企业负责人要亲自挂帅成立业务财务工作组，抽调财务、生产、经营、销售等各部门骨干人员组建业财团队，搭建业务财务体系和运行机制;三是加强协作，构建内部“人才池”，打破条块分割，倡导相互支撑、相互补位、相互成就的工作氛围，共谋“业务财务”一盘棋。

3.2 做好顶层设计

一是企业实施业务财务要自身实际出发，需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保措施方案能有效落地;二是梳理业务活动每个环节，以业务财务为切入点，分步实施，有序推进，实施方案要有较强的可操作性;三是注重“智能财务共享平台的建设和新型财务管理模式的探索，主要包括流程设计、平台设计、组织规划和制度设计”[2]，真正实现业财数据的顺畅转化和共享。

3.3 紧扣“融合”主题

一是要融合企业发展战略，牢牢把握业务财务服务于企业战略实施;二是要融合管理会计工具，充分借鉴管理会计基本指引、应用指引工具，搭建适用企业实际的工具方法;三是要融合人员，财务人员与业务人员要成为合作伙伴，共同梳理和优化业务制度、业务流程，推动业财人员轮岗交流，致力培养一批业务中的财务专家、财务中的业务专家;四是要融合信息技术，运用大数据、物联网、移动互联网等技术手段，打通财务系统与业务系统壁垒，打造智慧信息平台。

3.4 细化实施方案

财务部门应主动对接各职能部门，一方面梳理财务在各业务环节中的关键控制点，以完善和加强财务对决策的数据支持，另一方面承接各业务环节在运作过程中对财务的实际操作层面需求，提供初步分析解决方案。财务人员应从具体职能职责范围出发，作为业务财务工作中的专家，主要负责解决专项及复杂问题和需求。业务财务对接形式包括但不限于问卷调查、访谈、穿行测试等，具体实施方法包括现状分析、改进措施、实施路径及目标任务等。业务对接及方案制定阶段注重对业务财务理念的渗透，强调财务对业务的服务，梳理业务并寻找需求点，让业务理解业务财务理念及内涵。

3.5 强化风险管控

业财融合要求财务人员要积极深入到企业业务前端，参与企业重大项目决策，将风险管控从业务末端向业务前端和业务过程延伸，当风险事项出现时就要进行风险预警，将风险事项及时向企业管理层和业务部门进行传递，并根据管理层要求采取应对措施，将风险带来的影响严格控制在管理层可以接受的程度。

4 提升业务财务应用价值的关键因素

4.1 业财实施应与具体企业所处的经营环境和管理基础相匹配

A企业业财试点工作的三个具体方向都是结合自身具备的资源能力和实际的管理需求而设定的，工作的推进也一定程度上解决了企业在造价控制、预算管理和资产管理方面的实际问题，使得公司基建和技改项目造价得到有效控制、重大預算项目决策流程更为规范严谨、实物资产管理能力明显增强，并为组织绩效考核和经营管理决策提供了一定的数据支持。

实施业财融合，要发挥财务部门的数据中心优势，向前要打通业财数据通道，增加价值信息的业务标签，与业务数据一起构建企业大数据库;中间环节要结合实际管理需要，建立适配的数据分析模型，通过数据挖掘将数字转换为数据、将数据转换为信息，“运用统一标准，采集、计算业财数据并进行存储、加工，通过数据服务实现对数据的封装和服务开放，提供高效服务，助力数据资产化”[3];向后要建立分级分类的信息展示平台，固化企业内部的信息传递使用机制，满足企业管理层决策和业务部门管理的信息需求。

4.2 获取企业高层领导支持和业务部门理解

在上级企业财务条线领导按月督导下，A港业务财务部门从不同视角对工作进展及存在问题等进行研讨，业务人员对项目造价审核、投资项目立项、实物资产管理工作有了更为全面的认识，财务人员也从项目跟踪到项目投标、项目预算、项目执行、预算分析、项目考核等全维度参与并发挥财务专业特长，公司更加重视事前管理、精准预测和科学规划，从而更好地推动业务财务工作取得实效。

需要说明的是，业财融合虽然要求财务提升服务意识，但并不意味着财务部门要越位替业务干工作或插手业务。财务部门要运用工具，揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门进行反映，协助业务部门制定优化方案并进行整改。

4.3 提升财务人员素养，强化管理会计工具运用

一方面，不断探索OCR、RPA、区块链、机器学习等新技术在财务领域中的应用场景，减轻财务人员数据收集、录入、汇总等基础工作负荷，提高数据获取的准确性和信息收集的及时性。同时，持续引导财务人员从传统的核算型会计逐步更加关注财务管理、资金管理、销售和采购管理、纳税筹划、内部控制、决策支持等内容，在业财资税融合的具体实践中，强化全面预算、成本模型、边际分析、标杆管理等管理会计工具的创新与应用，构建港口运营企业业务财务体系，并在此过程中实现培育业务财务经理人才、锻炼业务财务经理队伍的目的。

5 结语

业务财务密切了跨部门部门工作联系，强化了正式和非正式沟通，财务人员在多个方面深入业务前端，不仅增进了与业务的贴合度，也有利于其转变传统财务思维模式，从业务执行的角度思考问题，进一步明确了自身“财务专家、业务伙伴”的职能定位和成长路径。

参考文献

[1] 尹国平.业务财务一体化的难点与对策[J].财务与会计.2016（23）：43-44.

[2] 刘梅玲，黄虎，李文生，潘丽春.智能财务建设之业务流程设计[J].会计之友.2020（14）：142-148.

[3] 朱晏瑶. 论企业管理会计创新的价值意义与实践路径[J]. 现代商业， 2020（34）：4.