以战略为导向的中小民企全面预算管理模式探讨

逄滨清

（天津龙创恒盛实业有限公司，天津 301600）

一、引言

自改革开放以来，我国的民营经济取得了长足的发展，民营企业已成长为国民经济的重要组成部分。中小民营企业随着自身不断地发展壮大，对企业管理的要求也在不断提高。

全面预算管理是管理流程全程跟踪、业务范围全面覆盖、预算理念全员参与的企业管理活动；全面预算管理是企业实现其战略目标的基本工具和常用手段，它具有规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价、优化资源配置等多重功能。全面预算管理在中小民企的落地实施可以帮助企业提升其战略管理能力、高效利用企业资源、调动企业各级员工的积极性、识别与防范企业经营风险、促进企业经济效益的提升。中小民企只有认真落实全面预算管理中提出的具体预算方案，才能逐步实现远大宏伟的企业战略目标。

二、中小民企全面预算管理实践中存在的问题

1.预算编制与企业战略目标相脱节

企业应首先确立企业愿景，在此基础上明确企业使命，然后形成企业的战略目标。企业应按照战略目标，确立全面预算管理的方向、重点和目标。

但是，目前很多中小民企的老板并没有明确的企业愿景和使命，对于企业未来的发展方向和战略目标也是模糊不清。因此，中小民企在编制全面预算方案的过程中，就会不自觉地偏重短期经济效益，而忽略长期经营目标，不能统一连贯地反映企业的战略导向，甚至使短期的预算方案与企业的战略目标相脱节，全面预算管理体系中缺乏保证战略目标实现的监督机制。各年度编制的预算方案之间不仅缺乏衔接性，也不能支持企业战略目标的实现。长此以往，企业的战略目标就会成为摆设。

2.高层管理者对全面预算管理认识不足

大部分中小民企因受体制的局限，在管理决策上还都是老板一个人说了算。而全面预算管理是管理流程全程跟踪、业务范围全面覆盖、预算理念全员参与的企业管理活动，这与老板一个人拍板决策的管理习惯是相悖的。因此，客观上需要老板在管理思想、决策习惯上做出一些调整和改变。

中小民企的老板对全面预算管理普遍不够重视，他们更多的将关注点集中在企业的销售收入、市场占有率和利润的提升上，对于全面预算管理认识不足，误以为预算就是根据企业的历史经营情况来规划、计算未来的经营数据，然后简单填写一些预算表格即可。将所有预算相关工作统统交给财务部门去完成，对全面预算管理缺少顶层设计，缺少相应的人员和部门安排，使全面预算管理流于形式。

3.管理体系不完善，管理制度不健全

健全、高效的全面预算管理组织机构是民企实施全面预算管理的组织保障，是全面预算管理的作用能否得到充分发挥的关键所在。全面预算管理作为企业管理的重要工具，是一项繁琐而复杂的工作，如果缺乏完善的预算管理体系，会导致预算管理效果大打折扣。目前，多数中小民企都缺乏专门的预算管理组织机构，开展预算管理工作缺乏制度约束，没有相应的预算编制流程，预算管理体系很不完善。中小民企囿于自身的认识，一般会将全面预算管理误认为就是预算数据的编制，而容易忽略评价、考核、分析、反馈等后续的管理。

4.全面预算管理的 考核、奖惩机制不合理

在全面预算管理实施中，在考核、奖惩环节上中小民企普遍存在“重编制、轻考核”的现象。有的民企没有将预算指标完成情况纳入考核、奖惩体系；有的民企的预算考核不被老板所重视，奖得少、罚得多；还有的民企预算考核全部由老板单独进行，考核标准及过程不透明，忽略了公平公正的原则。这些都严重影响了员工参与预算的积极性，对全面预算管理的实施造成了阻碍。

中小民企大都没有建立科学的预算管理考核、奖惩制度，预算执行的考核、奖惩机制不合理。预算考核的针对性不强，往往还会对预算执行单位的 责权范围以外的指标进行考核，没有做到责、权、利相统一，也没有起到预算考核、奖惩机制的激励作用。

5.全面预算管理缺乏系统支撑，容易出现信息孤岛

认真推行全面预算管理的企业往往会增加大量的工作。现实中多数中小民企都缺乏强有力的预算信息管理系统做支撑，面对大量的数据仍依赖Excel等简单的软件来手工汇总数据、编制预算。业务终端较少建立信息化系统，或虽有信息化系统但与财务信息系统相脱节。这样不仅工作效率低、花费时间多、耗费精力大，还会使业务活动与财务信息系统之间无法做到统一融合和信息共享，信息沟通不畅、甚至出现信息孤岛。预算分析、评价和考核难以及时反馈，不利于预算的执行、控制和改进。

三、 以战略为导向的中小民企全面预算管理模式的构建

1.坚持以企业发展战略为导向，分解落实战略目标

中小民企在实施全面预算管理的过程中，首先，老板要对自己的企业有一个清晰、准确的定位，明确企业愿景和使命，继而确定企业未来的发展方向和战略目标。其次，在确立各年度预算目标的过程中，要强调企业整体发展战略优先的原则，在此原则下，将企业的战略目标分解成各年度的预算目标。最后，基于企业的发展战略，企业要结合股东对预算指标的预期、历史经营情况、预算期重大事项和企业所处发展阶段的特点，科学设定全面预算目标和资源配置方案，并据此编制年度预算草案。这样才能增强企业核心竞争力，确保企业逐步实现战略目标。

2.提高管理者对全面预算管理的认识

中小民企要想搞好全面预算管理工作，必须长期坚持做好对全面预算管理的系统培训和宣导。全面预算管理具有全员参与的特点，必须将全面预算管理的理念植根于每一位员工的心中。全面预算培训可以选用多种方式，帮助老板和员工认识全面预算管理对企业战略发展的重要性，在潜移默化中提升各级员工参与全面预算管理的意识。比如：安排全面预算的核心参与者，去专业培训机构参加系统的全面预算管理培训。也可以以内部培训的方式，聘请预算专家到企业开办讲座。假以时日，企业全员对预算管理的重视程度才会逐步得到提升。

另外，通过上下结合的预算编制方式，可以提升员工在全面预算管理实践中的主动性和积极性，让每一位员工切实参与到全面预算管理中。

3.建立健全预算管理制度，完善管理体系

中小民企必须建立、健全预算管理制度，逐渐完善预算管理体系。在完善的过程中，应对企业内外环境进行深入分析和研究，借鉴先进企业的成功经验，制定一套具备一定先进性的、符合企业自身特点的预算管理制度，并在实际执行中不断打磨、持续完善，度身定做的全面预算管理制度更容易发挥作用。完善的全面预算管理制度，可以在使预算管理有章可循的同时，有效提升企业全面预算管理的质量。

科学合理的预算管理组织机构是全面预算能够顺利实施的重要保障，为了使全面预算管理工作取得更好的效果，应成立全面预算管理委员会，这样可以从顶层设计上完善预算管理的组织体系。预算管理委员会作为全面预算管理的专门机构，应由董事长兼任，对董事会负责，其在全面预算管理中处于中枢地位。在预算管理委员会下应设立跨部门的预算管理委员会办公室，具体负责全面预算的组织领导和日常工作。

4.建立公平合理的奖惩机制

企业若想顺利地实施全面预算管理，必须有科学、合理的预算考核与奖惩机制提供保障。中小民企在全面预算管理实施过程中，必须彻底摒弃“重编制、轻考核”的错误做法，预算的完成情况必须纳入考核、奖惩体系。在预算考核的过程中，奖罚要适当，奖励承诺必须践诺。预算考核一定要坚持公平、公开、公正的原则，相同的绩效应给予相同的评价；制定考核标准的过程要向被考核者公开，考核标准及考核过程必须公开透明，考核结果要在必要的范围内公布。应坚持上级考核下级、逐级考核的原则，避免老板一个人完成所有的考核。

各预算执行单位的考核指标应以其责权范围为限，各预算单位之间责权范围的界定应精准，被考核单位只能对其可以控制的预算差异负责，这样才能做到“责、权、利”相统一。预算的评价要讲求时效性，中小民企应定期对预算执行情况进行评价和检讨，并及时提出改进措施。反馈须及时，改善要迅速。

5.建立数据共享的全面预算管理体系

中小民企要想发挥全面预算管理的最大作用，必须重视信息化系统的建设，依靠强大的预算信息管理系统做支撑。预算信息管理系统作为ERP系统的重要组成部分，可以帮助企业建立、完善并优化预算管理体系。预算信息管理系统可以形成全面预算的编制、执行、调整、控制、评价、考核各环节、各层次数据的集成化，建立数据实时共享的全面预算管理体系，可以实现全面预算管理信息的及时传递和共享，并解决了预算编制工作量大、预算调整困难、预算控制繁琐等一系列难题，同时，保障了企业全面预算管理工作的科学性，使企业战略管理水平不断提高。