胜任力理论国外研究综述及其启示

2021-03-30金晶

企业改革与管理 2021年4期

金晶

（中国铁道科学研究院集团有限公司，北京 100000）

一、胜任力基本概念

早在1953年，美国管理学专家戴维·麦克利兰（David McClelland）发现一种个人特质，他称之为“胜任力”，1973年时任哈佛大学心理学麦克利兰教授发表了一篇题为“胜任力而非智力测试”的论文[1]，引起心理学领域的广泛讨论，他提出读书时的成绩优劣无法和未来的职场成功与否挂钩，智力测试无法预测未来的工作及生活状况，他认为衡量工作能力的应该是隐含的、持久的个人特质，他称之为“胜任力”。麦克利兰提出的胜任力理论为当时广泛应用智力测试的美国提供了另一种检验个人能力的手段和方法，仅仅依靠智力测试，不能充分评估一个人的能力。他的研究主要关注胜任力在教育领域的应用，当时也引起商业和工业领域的极大兴趣，大批学者及专家支持麦克利兰提出的胜任力概念。

1982年，理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）在他的著作《具备胜任力的经理》一书中[10]，将胜任力定义为“一种能带来工作高效业绩的潜在个人特质”，他进一步阐述这些潜在的个人特质包括动机、特性、技能、个人形象/社会角色/知识体系。他提出管理胜任力应包括目标和行动的管理、领导力、人力资源管理、指导下属和关注他人。

霍恩比（Hoenby）、托马斯（Thomas）[11]和雅各布斯（Jacobs）[12]将胜任力理论应用于人力资源管理领域，认为胜任力可观测，能够体现有效的管理能力；佩奇（Page）和威尔森（Wilson）[13]同样认为胜任力可观测、可检测，包括知识和技能等；斯潘塞（Spencer）[14]进一步指出胜任力是优秀员工具备的潜在的特性，包含动机、个人特质、自我意识、知识和技能，动机是指激励员工工作的动因，动机驱动行为，促使员工朝着某一既定的目标前进；个人特质是具体环境下员工具备的物理特征；自我意识是指个人的态度、价值观和自我形象意识等；知识指的是员工在某一具体领域掌握的信息；技能是指员工可以完成相应任务具备的能力要素。通常情况下，知识和技能胜任力是显性的，可观测的，而自我意识、个人特质和动机相关的胜任力是深层次、隐形的，更多地和个人的性格相关，表面很难被观察到，知识和技能，可以通过工作经历、生活经验、学习以及培训来培养和获得。

布朗（Brown）阐述胜任力是满足某一岗位要求具备的能力，包含技能、知识和工作效率等。布朗认为胜任力是一种可以被观测、被客观评估的行动或行为，胜任力带来的标准化，形成了入职的门槛，也是培训和职业认证的基础。欧洲培训基金会将胜任力定义为高效做好某件事的能力、满足岗位相应需求、具备从事某项具体工作的能力。

迪布瓦（Dubois）提出胜任力包括知识、技能、心态、思维模式等，这些可以单个或组合使用的方式，带来成功的绩效；伍德尔（Woodall）和温斯坦利（Winstanley）[17]认为胜任力包括技能、知识、理解力、品质、特征、价值观、信仰、态度等，带来高效的管理。1995年，在南非举办的人力资源大会上，提出胜任力是影响岗位业绩的知识、技能和态度等，并明确胜任力可以按照一定标准进行衡量，同时，胜任力可以通过培训及员工发展来不断提升。

表1 支持麦克利兰胜任力概念的论述汇总

赖斯（Rice）研究美国医疗行业高层管理者领导力时发现，基于胜任力的领导力不是随意产生的，它源于清晰的职业发展目标，同时，企业明晰的职业发展通道有助于提升企业业绩；卢西恩·塞露思卡（Lucian Cernusca）和克里斯蒂娜·迪马（Cristina Dima）研究胜任力测量和评估工具，任何一个企业可能具备较强的人力资源管理能力，但他们可能不会深入研究每个职位人员的胜任力，胜任力评估工具可以帮助人力资源专家将员工放在最适合他们的岗位上。

2014年，光辉国际咨询顾问公司（Korn Ferry Institute）通过调研世界知名公司，发现岗位业绩中胜任力的影响占比43%-64%，其他影响因素包括经验、性格和动机等。

二、胜任力的组成要素及不同划分类型

对于胜任力的定义一直以来没有统一的标准，罗思韦尔（Rothwell）（2014）曾经指出每个研究胜任力的咨询公司依据不同的理念给出不同的定义。在早期的研究中，胜任力的定义仅包括知识、技能和态度三大要素，后来随着胜任力的外延不断扩展包括个人特质、社会动机和价值等。但这些延伸的外延很难量化分析，而且不是短期形成，很难通过具体的培训来改变或提升。

较为常见的胜任力划分方式，包括以下五大组成部分：

（1）知识：是指个人掌握的信息及学习能力，例如，外科医生具备的人体解剖学知识。

（2）技能：指个人完成某项工作/任务的能力，例如，外科医生具备完成手术的技能。

（3）自我概念和个人价值观：包括个人的态度、价值和个人形象，例如，自信，一个外科医生相信他可以成功完成一项复杂的手术。

（4）特质：指物理特性以及对于环境或信息的持续反应。例如，外科医生必须具备的特质是好眼力，以及在压力下保持冷静的自我控制能力。

（5）动机：只是推动行为产生的情感、欲望、心理需求等。外科手术需要团队协作，要求个人具有人际沟通能力。

价值观会影响人们的决策和行为，也可能影响人们的工作效率，但不一定会带来良好的产出。罗思韦尔提出，他不认为拥有良好的价值观会带来工作的成功，例如，遵循产品保修原则，可能会带来利润的减少，他同时指出，价值观是道德层面的，而胜任力是生产率层面的，价值观的改变无法通过培训等干预方式，短期内进行改善，价值观也无法分等级或进行量化分析。

根据斯潘塞冰山模型和中心&表面胜任力理论，技能、知识属于冰上显性部分，容易观察和识别，可以通过培训在短期内得到提升，而自我概念、动机、特质等属于冰下隐性部分，不容易识别和发现，也较难通过外在干预进行改善。

卡罗尔（Carrol）和麦克拉金（McCrackin）（1988）将胜任力分为以下三大类型：

（1）核心胜任力：支撑企业战略目标的核心能力，这是企业相对对手竞争的优势所在，与企业使命、愿景、文化、价值等紧密相关，核心胜任力指的是对于所有员工而言需要具备的重要行为准则，对于不同企业而言，核心胜任力都是特有的，核心胜任力会随着企业环境变化而发生相应的改变。

（2）领导力/管理胜任力：是指领导一个企业及其员工的能力，包括远见卓识、战略型思维、发展员工等。

（3）专业/功能胜任力：岗位所需的知识和具体技能，专业胜任力和岗位职责直接相关，不同企业相同岗位的专业胜任力可能是类似或相同的，同时一个岗位序列拥有类似的专业胜任力，但随着岗位级别的不断提升，胜任力中要求的熟练等级会发生相应变化，专业胜任力又可以进一步分为行为胜任力、门槛胜任力、差异胜任力，行为胜任力是员工行为上展现出胜任岗位工作的能力；门槛胜任力，是某个岗位必须具备的入门级技能等，差异胜任力是区别优秀员工和普通员工的能力。

研究发现，在英国胜任力构成要素仅限于知识、技能和态度，英国主要应用国家职业资格限定岗位准入标准，考虑针对某一具体岗位时尽可能用最少的胜任力标准来进行限定。在美国，能带来业绩和生产率提升的相关要素都是胜任力的组成部分，主要使用麦克伯咨询公司工作胜任力评估法来识别胜任力，运用事件访谈法发现影响业绩的所有相关要素。

三、胜任力模型研究

曼斯菲尔德（Mansfield）（1996）将胜任力模型定义为基于岗位的、细化的、具体的技能和特性描述；露西娅（Lucia）和莱普辛格（Lepsinger）（1999）阐述胜任力模型是基于企业岗位需要知识、技能、特性等要素的组合，也是企业人力资源在进行人才选拔、培训、评估及职业通道发展规划时迫切需要的。露西娅和莱普辛格认为胜任力模型包括先天性能力和后天性能力，并认为模型包含行为、技能、知识以及个人特质等；罗思韦尔（Rothwell）和林霍尔姆（Lindholm）（1999）认为胜任力模型是对可识别群体，例如，某一岗位序列或某一职位的岗位胜任能力的具体描述，涵盖优秀员工区别于普通员工的主要特质。

钱皮恩（Campion）（2 0 1 1）和马尔托内（Martone）（2003）研究胜任力与企业发展目标和战略的关联性，这有别于传统的基于岗位的胜任力研究框架。在这种研究模式下，首先需要明确企业的发展目标，而胜任力有时是企业发展目标的直接阐释，有时是企业发展目标实现过程中的一个环节。

图1 胜任力框架

总结学者研究发现，胜任力模型是基于岗位业绩需要的可观测、可衡量的一系列知识、技能、特质等。胜任力模型可以用于公司招聘、员工培训，以及职工个人职业通道发展。胜任力模型的提出引发企业在员工管理中对于岗位需求和员工技能的关注，企业高层在岗位分析和胜任力模型中，往往更加关注后者，因为胜任力模型可以很好地将岗位分析融入员工管理中。传统的岗位分析常常采用归纳法，开始首先分析岗位任务，最后分析岗位所需技能等；胜任力模型采用演绎法，首先明确岗位业绩目标，然后再分析岗位任务和所需技能等。胜任力模型可以将优秀员工和普通员工区分开，同时胜任力模型可以体现员工职业生涯发展中胜任力如何演变，岗位级别、薪酬级别的提升等。胜任力模型中的知识、技能等往往和企业发展目标和战略紧密结合，采用自上而下的方式构建，并以可观测的行为方式进行定义。

早在二十世纪七十年代，美国国会开始邀请著名心理数学家戴维·麦克利兰及其团队运用胜任力模型来遴选外事服务信息官，调查对象是50个信息岗位职员，首先通过访谈调查，对于优秀员工和普通员工的差异特征进行识别，接下来运用行为事件访谈法了解优秀员工如何处理关键事件的细节，然后再用主题分析法来处理数据以及聚类分析。聚类得出的结果构成了优秀员工岗位胜任力的要素。随后，知名企业惠普公司、IBM，谷歌、百事公司、3M公司等都应用胜任力模型进行人力资源管理。

表2 胜任力模型与岗位分析的区别

基于应用范围的不同胜任力模型通常分为（1）单个岗位的胜任力模型；（2）通用型胜任力模型。

1.单个岗位的胜任力模型

这是胜任力模型最常用的构建模式。首先，选取一个需要对于人员进行优化和调整的核心岗位，然后通过与在岗者以及他们的上级领导访谈、问卷等形式收集该岗位相关信息、甚至观察日常工作任务及流程；下一步是对于信息进行分析和归类，构建该岗位需要的胜任力模型，通常一个胜任力模型有10-20个指标体系，每个指标都有明确的定义及一系列具体的行为描述；接下来，对所有在岗者进行胜任力评估，调察对象也包括他们的领导及同事，根据评估结果，提供未来发展计划及培训建议。

在实际操作时，常常有专业的咨询公司协助企业构建岗位胜任力模型，单个岗位胜任力模型的构建通常需要数个月，而且花费高达10万美元。即使模型建好后，也需构建基于该模型的人力资源管理工具。虽然费时费力，但基于单个岗位的胜任力模型被广泛应用于企业实践中，原因在于它能给出明确的岗位所需技能要求，使员工了解岗位职责和目标是什么。但是，从人力资源角度来看，除了成本较高外，实际应用过程中也面临诸多挑战，公司的岗位可能经常面临调整和变动，所以，实际应用过程中基于岗位的胜任力模型的使用生命周期可能只有2年不到的时间。同时，不同岗位的胜任力模型可能完全不同，无法进行对比，这也给人力部门在实际管理过程中带来障碍。

2.通用胜任力模型

人力部门希望寻求一种更宽泛、高效、可持续的胜任力模型构建法，为一个岗位序列，定义一系列胜任力。例如，针对管理层岗位，构建通用胜任力模型，第一步就是明确该模型的适用对象；接下来是从管理层单个岗位的胜任力模型中挑选指标体系，同时；结合相关书籍及文献资料；指标构建好后需要让公司高层进行确认，确保胜任力指标体系能反映公司使命、价值、文化及目标定位。

通用胜任力模型法的劣势在于员工无法明确了解具体工作岗位需要达到的目标要求。同是管理层，一个国际销售副总裁和工厂经理要求的胜任力可能有较大差异，同时，通用胜任力构建时一般不包括具体岗位的技术技能要求，但在实践中，这才是岗位胜任力要求的核心。

四、胜任力模型构建

胜任力指标建构时，指标根据定义复杂程度可以分为通用胜任力和特定胜任力，通用胜任力一般可以在不同企业中通用，但因为定义时较为泛化，可能和企业具体的岗位关联度不大，特定胜任力是指适用于特定的企业，可以根据企业需求量身定制的。具体可以参见下表斯图尔特（Stuart）（1983）给出的胜任力模型建构框架。

胜任力模型的构建方式通常分为三种：第一种是外借式；第二种是外借+定制式；第三种是定制式。外借式构建方式是指原封不动地借鉴其他企业或机构现有的胜任力模型，自己无需开展额外调查等工作，优势在于省时省力，但无法根据企业具体要求或具体岗位需求实际应用。同时，外借式胜任力模型一般不考虑岗位需要的技术技能和知识，但通常却是人岗匹配需要考虑的核心要素。研究发现从企业角度出发，希望构建的胜任力模型是独一无二、专属于自己公司的，服务于企业战略发展需要的；但从人力资源管理角度出发，希望胜任力模型具有一定的通用性，并可以在不同企业、不同岗位间转移应用。

表3 胜任力模型建构框架

外借+定制式模型构建法是指从其他企业借鉴既有的胜任力模型，但同时，根据企业要求及具体应用环节进行适应性调整。这种调整需要对目标群体进行小范围的事件访谈调查。完全定制法是基于企业需求，完全个性化设计、定制的胜任力模型，在企业员工管理中可以实际应用，并不会产生额外的法律纠纷。

表4 对于胜任力模型构建的不同方法如下

胜任力指标的数量一直是研究胜任力模型关注的重点，卡罗尔（Carroll）和麦克拉金（McCrackin）（1998）认为一个岗位最好选择10-15个核心的胜任力比较合适；利奇（Leach）（2008）建议胜任力指标数量不应超过6个；卡纳加（Kanaga）（2007）认为一个胜任力模型应包含8～12个胜任力指标。越多的胜任力指标，会加大实际应用过程中的难度，而阻碍了胜任力模型作为一项工具在企业人力资源管理中进行广泛的应用

胜任力指标如何识别，通常而言，可以采用自上而下的方法，或自下而上的方法。当企业对某个岗位、或某一序列岗位建立胜任力模型时，首先，需要对于胜任力指标进行识别，公司可以先对某个岗位胜任力采用从小到大的方式，并从小规模测试开始，然后再逐一对其他岗位建立胜任力模型。这种自下而上的设计方法，会导致产生较多胜任力指标体系，其中一些指标可能与企业发展目标并无直接关联。当企业是基于胜任力模型进行人力资源管理时，自上而下的胜任力模型构建方式显得尤为重要，首先需要明确企业战略目标、愿景、使命、文化等。