国有企业全面预算管理的优化措施分析

王丛丛

（淄博高新城市投资运营集团有限公司，山东 淄博 255000）

在经济全球化发展日渐深入的当下，各个行业领域的发展都陷入了巨大的发展压力当中，我国的国有企业也是亦然。国有企业经济是我国经济体系的重要组成部分，对我国整体经济发展产生着巨大的推动力。但是，面对新的发展形势，传统、粗放的经营管理模式与国有企业的发展要求之间表现出了较大的滞后性，而全面预算管理理念的应用则是能够基于国有企业管理现状及其发展要求，着力于实现精细化管理与降本增效，形成规范化的管理模式，对国有企业经济效益的提升发挥着极为重要的作用。

一、全面预算管理实施必要性分析

1.保障出资职责履行

在国有企业体制改革的若干指导意见中，指出了国资委对于国有企业的管理改变方向，即从原来的“管企业”转变成为了“管资本”，而全面预算管理的实施，为国家单位“管资本”模式转变提供了职责履行保障。国资委作为国有企业上级监管组织，能够借助对全面预算的合理制定来实现对国有企业资本的监督管理，更好地履行其出资人职能与责任。

2.保障资产保值增值

国有企业实施全面预算管理过程中，如何实现将战略目标及其相应措施充分落实到企业经营管理的各个环节，发挥精细化管理效益，成为当前国有企业预算管理必须解决的重大问题。全面预算管理的实施对于提升国有企业战略规划与战略目标制定与实施的合理性、可行性，提高企业核心竞争力有着极为重要的现实意义，更是国有企业实现资产保值增值的重要保障。

3.降低经营管理风险

新形势下国有企业的发展也面临着较大市场竞争，各种风险威胁也是难以避免。而全面预算管理的实施能够实现对国有企业经营管理活动，尤其是财务预算管理的合理优化，使得企业的各项管理流程都能在较大程度上得到进一步规范化，实现内控水平的有效提升，大大降低企业面临的风险威胁，有效提高风控能力。

二、现阶段国有企业全面预算管理实施面临的问题

1.缺乏稳定的长期战略规划与短期预算

受到国有控股，或者国有参股等的影响，国有企业管理层发生变动，也会使得企业的长期战略必须做出相应的调整，小范围的变动企业经营发展受影响的程度也较小。而若是需要进行较大幅度的调整将会导致国有企业短期预算目标严重受限，甚至需要进行预算的重新制定，造成资源的严重浪费，甚至导致企业发展脱离当前市场经济发展趋势。比如，对于产品形势较为多元化的国有企业，管理层组成发生变动，极易导致之前制定的产品战略发生较大改变，甚至全盘推翻，重新制定的全面预算管理与企业发展的当前实际发生较大偏离。部分管理人员甚至为了追求短期效益而忽略可长期战略的重要性，企业短期计划，短期预算与企业长期规划严重脱节，造成了实际经营成果与预算目标之间的较大差异，不利于国有企业战略与稳定发展。

2.预算管理缺乏足够的灵活性

一些国有企业在对短期预算目标进行编制过程中，缺乏对企业实际与市场情况的有效结合，造成编制的预算缺乏足够的可执行性。预算相关数据也无法与企业内部环境、外部环境的变动情况实现高度联动，可变动的调整灵活性不高，与实际不符的预算管理自然也就无法发挥其应用作用。许多国有企业的预算编制大多只是将预算作为主要目的，未能实现与实际业务等经济活动的高度结合，预算管理的科学性、合理性无法保障。也存在管理人员对于支出及其重要性认识不够全面，不能清晰认识到资金流出与企业未来效益之间的关系，而过于缩减支出，将会对未来收益造成较大影响。

3.预算编制方法不够合理

当前大部分国有企业在编制预算过程中都是采取增量预算法，也就是按照企业上年数据，采取相应百分比增加的办法来将未来预算指标计算出来。但是该类方法存在一定不足，第一，因为参考历史数据有着较大不确定性，单一的增减历史数据，依据不够充分与合理；第二，实施预算增量过程中，一般都是根据有关部门或管理人员自身经验来确定具体的百分比数额增减，缺乏科学依据，导致预算编制存在较大主观性。

4.缺乏足够高的预算分析水平

一些国有企业在进行预算管理过程中，不够重视预算分析导致预算管理优势难以有效发挥。企业领导又因长时间未能看到预算管理的效益，更加不重视全面预算管理的实施，不利于全面预算在国有企业中的全面实施。又或者一些国有企业在进行预算分析时，将分析的重点落在了对实际数值和预算值之间的差异，对于预算目标、指标的落实情况分析不够深入。甚至有些企业仅局限于对财务指标进行分析，错误地认为财务部门只是落实财务指标相关内容，对于非财务指标、预算、业务部门监管的重视力度不足，不但无法实现对业务环节的优化，而且不利于企业业财融合的顺利进行，影响企业价值提升。

5.没能深入比较分析预算数据和实际数据

部分国有企业在实施预算管控时并未注重预算分析，从而导致预算管理的优势难以得到发挥，长此以往就会导致全面预算管理工作受重视程度下降，使得国有企业工作人员都对其持以消极的工作态度。在具体分析过程中，不过国有企业单纯的重视分析预算值和实际值间的差异，简单的分析预算目标以及业绩指标的执行程度，只是将分析工作放在了财务指标的分析与考核上，没能注重分析非财务指标，没能让业务部门也参与其中，未能重视预算指标的合理性与全面性，没能发挥起协同作用，进而也无法根据差异来改进业务流程。如此一来不但不能有效提升预算编制质量，而且还难以提高预算执行分析的效率，对国有企业的发展不利。

6.全面预算未能得到有效落实

在国有企业全面预算工作中一项关键内容就是预算的落实，如若编制所得预算并未得到有效落实，或是落实程度不足，都会使得最终预算执行情况和预期效果不相符。当前不少国有企业将重心放在了编制预算上，对于预算落实情况没能进行有效的跟踪与监督；一些国有企业盲目执行，使得具体执行结果和目标出现较大差距。所有国有企业相关部门以及管理人员均需要注重编制与分析预算工作，从而能够动态监管预算执行和预期间的差距，并在第一时间采取调整措施。

7.预算考核缺乏合理性与有效性

预算考核是全面预算管理工作的重要内容，发挥着承上启下的作用，其目的在于考评每个预算执行部门的预算指标，用以对相关管理经验进行分析与总结，有利于实现企业绩效管理的提升。然而就目前看来，不少国有企业的预算考核还存在有效性与合理性不足的情况具体表现如下：第一，没能合理设置考核指标，在实际考核时主要是对收益率、利润以及收入等财务指标，对于非财务方面的指标极少涉及，从而导致核算缺乏全面性。第二，在考核过程中主要是对预算目标落实情况进行考察，而没能对组织运营情况考虑在内，从而导致考核过于注重结果而没能重视过程，导致实际考核具有片面性。第三，在确定考核指标过程中单纯重视预算层面，而没能联系起企业的绩效管理以及战略管理，导致全面预算管理缺乏有效性。

三、国有企业全面预算管理实施的相关优化措施

1.提高战略规划与短期预算平衡稳定

国有企业在制定长期战略规划过程中必须确保其较好的稳定性，才能有效应对和抵制各种各样的市场环境因素的不良影响，更好地迎合市场经济发展趋势。尤其是要确保在管理层人员发生变动时，原先制定实施的战略发展规划得到较好的认可，并贯彻落实到位。当然，结合企业实际发展需要进行合理调整也是极为必要，但这必须基于确保战略规划相对稳定的前提。如此，可确保企业的各项资源得到较为有效的利用，有利于既定战略规划的顺利实施。同时，在制定短期预算时也需以长期战略规划为依据，相应地在进行预算考核评估时，也必须确保短期业绩、短期成效与长期战略的紧密结合。如此，管理人员在制定短期预算目标过程中就会自觉地将外部环境影响与长期战略规划考虑在内，更好地推动国有企业实现健康、稳定发展。

2.提高预算管理实施灵活性

国有企业的预算编制需对其实际情况进行全面考虑，结合实际发展与战略需要进行合理的预算编制。但是预算编制结果并非是固定不变的，需要结合内外环境动态发展对预算数据进行及时的、合理的调整，确保预算较好的实施效果，为国有企业实现可持续发展提供保障。在此过程中，许多预算编制、执行的全面性予以高度重视，对各项管理指标进行全面考虑，包括财务指标与非财务指标，实现高度的业财融合。制定有效的奖励措施鼓励全体员工积极参与到全面预算管理当中，避免出现预算执行单一性问题出现，为全面预算管理的实现提供有效保障。

3.科学开展预算编制工作

第一，国有企业应当要根据经济活动的规律来明确自身战略目标，并将其细分为短期、中期以及长期目标，根据各时期目标来采取相应的预算编制方式。第二，在进行预算编制过程中，国有企业需要将当时的国家政策、市场环境以及业务特征等情况考虑在内，全面调查与分析国家经济环境、行业环境以及经营环境等外部因素，同时也要深入分析企业组织、财务，以及人力资源等内部因素，将二者有效结合来确定最佳预算方案。第三，国有企业应当要正确认识自己历史数据的有效性与准确性、基础数据管理水准，基于企业管理需求来确定合适的预算编制方式，切实提升预算编制质量。

4.强化预算分析，充分发挥全面预算管理优势

有效的预算分析是国有企业实施全面预算关键所在，更好充分发挥全面预算管理作用，提升企业发展效益的重要环节。若失缺乏深入、到位的预算分析，即难以在有效时间内发现企业内控问题，尤其是在内外环境因素的影响下，企业经营风险将进一步加大。这就要求国有企业在实施全面预算管理过程中，需对预算分析工作予以高度重视，细化预算内容及目标，将其分配至各个部门、人员，与部门、员工绩效考核相结合，具体落实执行。如此，便可实现对管理人员思想意识的有效提升，有效约束其工作行为，为全面预算管理的执行并达到理想效果提供有效保障。

5.注重预算分析工作的开展

能否科学开展预算分析工作将会直接关系到企业是否能够实现价值创造以及增加，如若没能及时、全面以及深入的分析预算，那就难以在第一时间察觉企业管理的不足，一旦内外部环境突然发生变化，企业就无法再进行有效应对，导致经营风险的发生。首先，企业需要一一分解预算分析与考核的任务到具体部门与工作人员身上，并将其进行量化，以调动工作人员参与预算分析的积极性与自主性。其次，在实施预算分析过程中，不单单要做好财务指标的分析，而且还需要对非财务指标予以充分重视。再者，不但要分析企业内部数据，还应当要由市场行情，乃至实际经济形势层面来实时分析，如果情况需要可以聘请社会咨询公司来进行数据统计，弥补国有企业自己在采集外部数据上的不足。

6.强化全面预算管理的落实

第一，国有企业应当要成立专门的预算管理部门，由企业财务部、业务部、经营监管部以及综合管理部门等负责人构成，主要负责全面预算管理方法的制定以及监管，明确全面预算管理的则要权责分配等情况，同时负责考核企业全面预算执行情况。第二，应当要根据国有企业的具体管理以及业务特点，由生产、运营、管理，以及销售等环节来实施预算编制控制，并制定科学可行的全面预算管理方案，为后续企业有关运营工作提供可靠的数据支撑。第三，在信息化时代的今天，国有企业应当要积极运用现代化科技，配合使用各类系统，实现预算管理的信息化与系统化。如，能够利用SAP系统来管理与控制系统预算的过冲，并起到预算预警的作用，同时联合OA办公管理系统来完成预算审批。将两个系统联合使用后，申请者与审批者均可通过该系统来了解到审批业务的相关数据。如若审批完成，SAP便可自动将会计凭证生成，如果业务不合理就不能通过审批。这样一来利用现代化系统能够实现预算的有效控制，大幅提升工作效率。

7.对预算考评与奖惩制度予以完善

第一，构建起完善的预算考评制度。合理的预算考评制度能够有效分解国有企业整体战略目标以及发展规划到年度目标，并促使每个部门根据计划来安排资金，实施预算管理，以促使工作人员为了企业发展目标而努力奋斗。所以在实际构建过程中要求做到公平与公正，全面且合理，确保实际考评工作具有可行性。第二，在实际考评过程中，不但要关注财务指标，还需要重视非财务指标，实际考评的内容应当要含括了预算体系执行情况以及预算完成程度。其中在对预算体系执行情况实施考评过程中需要含括预算编制的及时性、合理性，预算调整流程、预算分析报告质量等内容；对预算完成程度进行考评过程中需要注重其效果与效率。第二，设置合理的奖惩制度。国有企业需要对完成预算指标的相关奖惩标准予以明确。同时还需要严格兑现预算指标考核结果，如若部门或工作人员预算执行度较差，那么就予以相应惩罚，反之则应当要予以相应奖励。

四、结语

综述可知，国有企业经营发展对于我国整体经济发展有重要影响，因此通过实施全面预算管理来实现对国有企业经营效益的提升有着极为重要的现实意义。就当前的发展现状而言，国有企业的全面预算管理实施仍然存在诸多问题，需要国有企业予以高度重视，在深入剖析问题的前提下，采取有效的应对措施，切实提高国有企业全面预算管理效益，更好地为国有企业实现可持续发展提供助力。