新时期业财融合探讨

陈晓岚

（哈尔滨铁路房建置业集团有限公司，黑龙江 哈尔滨 150001）

一、引言

近年来，我国经济体量的增加，各行各业的全面发展，使得业财融合理念的运用有了更加广泛的空间。通过立足于时代发展趋势，让业务与财务进行深度融合，形成统一性的管理理念和管理行为，才能使企业获得更多的发展动力。如果企业不能实现真正意义上的业财融合，势必会导致财务与业务相互脱轨，使二者处于被孤立的状态。比如生产、经营、销售等工作缺乏财力的支持，财务管理得不到有效的管控，不仅会给业务发展带来阻力，还会使内部控制频频出现问题，从而给企业发展经济带来巨大的负面影响。因此，企业要想获取经济价值和社会效益，必须要对内部机制进行全方位的管理，使各项工作能够科学、合理、有序地运行。

二、新时期下业财融合存在的不足

1.对业财融合缺乏认识

对于企业来说，财务部门是保证各项经济活动有序运行的中心部门，它主要负责收集、整理、核算各部门的财务信息。通过对这些信息进行综合性的分析，编制财务报表和预算报告，以进一步了解企业当下的资金状况，促进领导层制定经济决策和发展战略。但现阶段，在激烈的市场竞争中，企业仍是将工作重点放在对外资源扩张，而不是对内部机制的改革与管理。大多数领导者、中层管理者、基层工作人员对业财融合理念缺乏认识，更加不会意识到业财融合的重要性，导致围绕业财融合所开展的工作长期处于“摸着石头过河”的状态。虽然部分企业的财务工作已走入业务流程，但仍是简单的“前台”运维，而非复杂的“后端”服务，并不会发挥实质性作用。再加上财务人员已习惯原有的工作方式，不会主动围绕业财融合创新工作方式方法，致使相关工作缺乏远瞻性、质效性、实用性，甚至流于表面形式。

2.组织框架构建不科学

在开展生产经营活动时，企业需要投入大量的时间、精力、资金。依托良好的发展决策，合理运筹资金，以及优化人力、物力等资源配置，才能实现经济效益最大化。而在业财融合的发展趋势下，要求企业必须着眼于未来，积极转变财务部门的职能、观念、作风。通过构建完整、系统的组织框架，充分发挥各个工作岗位的功能和效用，才能有效提升核心竞争力。然而现阶段部分企业的财务部门依然是传统意义上“账房先生”，并不能与业务形成相互支持与服务的有机体。比如在对内部机制进行改革时，部分企业常常将财务BP职位归类到财务部门，导致该岗位工作人员受财务部门的制约与影响，不能成为企业业财融合的“连接点”。再加上缺乏工作话语权，不明确自身工作范畴，以及不确定工作权限与责任，直接导致企业业财融合难以推进。

3.缺乏全面信息化的支持

随着互联网、大数据、云计算等技术的成熟与运用，各行各业开始对内部进行积极的改革，并取得了一定的改革成果。但部分企业因自身实力薄弱，人力、物力、资金有限，没有及时引进类似ERO、OA这样先进的办公系统，致使各项工作的开展仍处于半信息化状态。尤其是一些思想观念滞后的小企业，依然采用“人工”的方式开展工作，导致财务与业务工作不仅融合困难，也经常出现错误。此外，也有一部企业认识到实现全面信息化的重要性，所以它们加大了相应的人力、物力、财力投入，及时引进一些先进的技术设备。但由于缺少专业性人才和实践操作经验，致使信息化工作的开展困难重重，非但没有取得理想的效果，反而造成了一定的人力、物力、财力浪费。考虑到自身发展情况和获得利益的能力，这些企业不得不放缓业财融合建设，从而重新陷入发展瓶颈。

4.缺乏素质高的专业人才

在新时期的背景下，企业之间的竞争本质上是人才的竞争。谁拥有素质高、能力强的专业人才，谁就能掌握最前沿的发展技术，在市场竞争中立于不败之地。作为业务和财务融合的产物，财务BP能起到平衡业务和财务关系，促进二者实现深度融合的作用。只有让更多素质高、能力强的人才走向这一岗位，充分发挥财务BP的职能作用，才能有效推进业务与财务的融合，促进企业经济的健康可持续发展。但现阶段部分企业缺少这一专业人才。尤其是相关岗位上的工作人员的分析能力不强，不具备扎实的财务基本功，财务管理经验不足，以及缺乏风险控制意识和沟通交流能力，致使业财融合很难取得理想的效果。而迫于市场发展压力，部分企业虽然被动进行业财融合，但由于缺少相关人才，也只能是“矬子里拔大个”，选用一些不合格的工作人员任职财务BP。

三、新时期下推进业财融合的策略

1.注重业财融合，提升管理意识

从客观的角度上说，企业经济能否获得长远、健康、平稳的发展，取决于领导是否能高瞻远瞩，为企业发展经济制定正确的决策和目标。受传统思想意识的束缚，部分企业上层领导、中层管理者、基层工作人员对业财融合不够重视，没有建立自上而下行之有效的管理体系，致使业财融合难以取得实际效果。因此，企业一定要提升管理意识，推进业务与财务的高度融合。首先，企业应顺应时代发展趋势，立足于自身经济活动状况，重新树立工作观念和作风，使得全员摒弃传统“重业务，轻财务”的思想，不断提高各级人员的工作意识，从而为实现多层面、深层次的业财融合提供支持和保障。比如在日常工作中，企业应加大“业财融合”的宣传力度，强化专业教育指导工作，促进每个企业成员都能更加深刻地认识业财融合问题。其次，结合企业现阶段的发展条件，加大人力、物力、财力打造企业文化，促进全体工作人员积极学习新观念、新知识、新技能，促进他们努力成为企业发展所需要的专业人才。比如在开展培训工作时，企业一定要大力支持人力资源管理部门，充分发挥其功能和效用。通过结合员工的专业技能、工作时间、思想素质、工作状态等因素，合理科学地安排和组织全体人员学习。同时也要加强财务、税务、业务等知识的渗透，进一步提高中层管理者的监管能力，逐步构建业务人员懂财务，财务人员懂业务的工作局面，从而为企业的经营发展提供源源不断的动力。最后，积极摆正业务融合的工作位置，加强财务部门与其他部门的合作交流。通过对各部门进行业财融合意识的传播与渗透，不断为开展相关工作提供思想、资金、技术等方面的支持，从根本上促进企业夯实管理基础。一方面，要充分发挥财务岗位的价值作用，引导财务BP走进财务和业务工作。通过明确其权责和工作内容，使财务BP能够从“后端”走向“前端”，更加深入地掌握企业经济的发展状况。另一方面，要优化各个工作岗位，发挥监督、管理、指导作用，不断为各部门合作交流创造空间和条件，从而在提升各项工作质量和效率的同时，为发展企业经济保驾护航。

2.强化管理制度，优化组织体系

在新时期的背景下，我国市场经济一片繁荣，各行各业也迎来了发展春天。但由于市场规模有限，企业数量的不断增加，使得每个企业的发展都面临着巨大的挑战。尤其是在业财融合理念提出后，很多企业不得不结合实际情况，重新调整或制定自身发展战略，以更好争夺市场和扩张资源。由此可以看出，要想获得长久、健康、平稳的发展，企业必须要将工作重点从扩张外部资源转移到改良内部机制。通过围绕业财融合的基本需求，制定更具实效性的管理制度和组织体系，才能有效解决企业发展中存在的风险问题，以及扫清发展中所遇到的各种阻碍，从而为企业经济发展提供动力。首先，一个企业的健康发展离不开领导人的工作能力和责任意识。如果领导没有本着高度负责的态度，分析企业经济发展状况，必然无法找寻适合企业发展的路径，更加难以构建合理的组织框架。所以领导必须要具备远瞻性思维，能够准确把舵企业发展方向。通过改变只注重眼前利益而忽视长远利益的习惯，将更多的工作精力投入到制度和组织体系的建设上，充分发挥制度体系的约束和指导作用，让每个工作人员都能各司其职、各尽其责，在最大限度上提升岗位工作价值。其次，企业应积极探寻实现人力、物力、财力等资源配置最优化的途径和方式，重新定位和调整组织结构。通过摒弃“任人唯亲”的思想观念，采用“任人唯贤”的方式，让有素质、能力的专业人才得到培养和挖掘，从而快速走上岗位和发挥自身功能和效用，从根本上避免业务和财务工作出现失衡的情况。比如领导层应深入分析内部人员管理情况，了解每一名员工的思想素质、专业能力，逐步创设合理科学的晋升奖罚制度，以达到人尽其才的工作目的。同时中层管理者是联系上层和下层人员的枢纽，必须要充分发挥自身的管理作用。一方面，要将基层工作中出现的问题及时汇报给上级领导，让领导在第一时间了解情况和制定解决措施。另一方面，要严格按照企业战略要求落实各项工作，不断为企业经济发展提供保障。最后，企业要明确财务BP部门的职能作用，决不能简单地将其归类到财务部门。通过将财务BP部门从财务管理中分离出去，充分发挥其权利和职责。通过结合业务和财务的发展状况，明确财务BP工作范畴，使相关工作人员能发挥各自作用，进一步为业财融合提供根本保障。比如在业务与财务相融合的过程中，必然会涉及信息的传递、汇报、监督、管理等工作。只要找寻这些工作中存在的不足，并积极完善相关工作流程，就能对企业内部人员、财务风险控制、业务发展等进行高效的管理，实现对业财融合的有效把控。

3.推进信息化建设，保证技术应用安全

在互联网、大数据、云计算等技术的成熟与运用背景下，企业需要做到与时俱进和开拓进取，意识到推进信息化建设的重要性。通过围绕业财融合理念，合理统筹人力、物力、财力资源，逐步构建完善的信息化平台，促进业务与财务部门进行多层面的合作与交流，以达到提升内部风险控制能力的目的。首先，依据发展需求和自身条件，加大人力、物力、财力、技术的投入力度，确保信息化建设任务能够按部就班地完成。在此过程中需要注意的是，信息化建设应始终与自身需求保持平衡。一旦人员或资金出现“超负荷”的状况，不仅会造成一定程度的人力、物力、财力浪费，还会给企业发展经济带来巨大的负担。其次，在建设信息化系统的过程中，需将各项管理制度、业务工作流程、财务管理方法等进行有机的结合，才能在最大限度上优化信息化技术的功能和效用。为实现全面信息化，企业决不能走“冒进主义”的发展路线，要制定符合企业当下发展需求的设备、人才建设计划。比如在引进技术设备时，坚持“优先级”原则，分类分批地引进信息化系统建设所需要的设备，给系统升级与改造创造空间和机会，防止因缺乏技术人员不足而出现工作断层的情况。再次，在有了一定规模的信息化系统后，企业要将工作重点放在业务与财务相互融合上。通过坚持“以人为本”的原则，落实“全面融合”工作，确保业务能追踪财务，财务能反映业务，使各项工作的开展都有依据，从而为企业制定发展目标和决策提供可靠、安全的保障。最后，业财融合不是简单地喊口号，而是要在工作实践中得到落实，所以为提升对各项工作的监督与管理，需要将业财融合思想、职业道德意识等及时渗透给全体人员。同时还要立足于完善的信息系统，加强对各项数据的细化、量化管理，逐步提升数据生成与运用的质量和效率。此外，企业还应注重加强对数据信息的管理。要在推进信息系统建设的同时，提升信息保密和安全工作的质量，确保各项数据能够在安全的环境下进行传递与运用。比如企业要加大资金投入，使用一些正规的信息系统软件。比如让工作人员进行经常性、反复性的杀毒，防止病毒入侵和黑客攻击，保证信息系统的平稳运行。

4.培养素质高能力强的业财融合人才

在新时期背景下，一个企业要想快速提升核心竞争力，创造更多的经济和社会效益，推进业财融合是其发展中不可或缺的工作环节。而要想实现真正意义上的业财融合，必须要依托素质高、能力强的专业人才队伍的力量。因此，这就要求企业必须要坚持“以人为本”的原则，注重引才和育才工作建设问题。首先，企业要有大局观和远瞻性，充分认识人才对企业发展所发挥的关键性作用。通过积极拓宽招聘渠道，提升岗位工资待遇，提高岗位晋升空间，进一步吸引社会上相关专业人才的注意。同时也要本着“识才重才”的态度，欢迎各路人才来企业考察工作，从而在“优中选优”的任职机制下，聘用素质更高、能力更强的专业人才。比如企业可以借助互联网交流平台，与相关专业人才进行沟通和交流。通过渗透企业文化、企业制度、管理方式等，营造更加平等、和谐、公正的工作氛围，进一步提升相关人才的求知欲。其次，片面地依靠引才工作壮大人才队伍，显然不切实际。这不仅会加大企业的经济负担，还会破坏企业的内部环境，所以必须要将工作重点放在育才上。通过加大人力、物力、资金、技术等资源的投入力度，加强对内部员工综合素质能力的培养，才能从根本上帮助企业提升核心竞争力。比如企业可聘请一些专业老师来企业进行知识讲座，给基层员工讲述财务和业务知识，促进他们提升技能水平和吸收工作经验，逐步成长为企业所需要的专业人才。同时也要注重开展各类学习活动。通过结合宣传与教育机制，营造更好的学习与工作环境，促进每一名员工都能学有所得、学有所获。最后，注重人才选拔工作，充分发挥人才的价值作用。比如在进行财务BP人员选拔时，要本着一视同仁的态度，坚持“能者上不能者下”的任职原则合理科学地选用人才，促进这些人才能够为企业业财深度融合贡献力量，从而保障企业的健康可持续发展。

四、结语

综上所述，在多元化、复杂化的市场经济发展的背景下，业财融合是企业获得健康可持续发展的必由路径。为增进发展动力，提升竞争能力，企业应立足于业财融合，积极开展内部机制改革工作。通过认识业财融合的重要性，加强制度和组织体系建设，推进全面信息化的发展，以及培养更多的专业人才，才能从多层面上解决企业发展的瓶颈问题，为企业发展经济注入源源不断的动力。