科研院所精益生产体系构建研究

王 溢 付煜茗

（1.大连船舶重工集团有限公司，辽宁 大连 116021；2.武汉数字工程研究所，湖北 武汉 430205）

一、科研院所构建精益生产体系的必要性

精益生产方式作为先进的管理技术，起源于日本丰田公司[1]，并从20世纪80年代开始引入我国，并在汽车、电子等行业得到了广泛的应用，有效地提高了企业的生产效率和质量，缩短了生产周期，降低了生产成本，取得了良好的经济效益。精益生产方式在生产制造领域取得成功后，又将生产系统的成功经验逐步延伸到企业的研发、供应链管理、销售与服务等业务领域，形成了以业务流程为主线，集成各种精益工具来规范和优化流程的精益生产体系。

随着国际形势的变化，科研院所承担着国家科技创新的历史使命，对技术攻关和管理能力提出了更高的要求，构建精益生产体系是使命达成的必然要求。近年来，国内装备研制面临的市场竞争也越来越激烈，建立能够适应外部需求变化的生产管控体系，提升运营能力，也是科研院所生存发展的有力保障。而传统科研院所普遍生产组织模式较为落后，体系化、规范化水平不高，导致项目延期风险较大，对生产过程管控环节缺乏有效的措施和方法，因此，构建精益生产体系也是科研院所转型升级的现实需求。

二、科研院所构建精益生产体系的思路和方法

科研院所精益生产体系构建的思路是以生产现场为切入点，通过导入精益工具方法，加强氛围营造和人才培养，建立具有科研院所特色的精益生产现场，并通过暴露生产薄弱环节，推动整体改善；最终构建精益生产体系，逐步形成“统筹规划，点面结合，精准施策和人才育成”的科研院所精益生产推进方案，有效地将精益理念与科研院所的文化相融合，推动全价值链管理的提升。

1.全面推进现场5S管理

5S分别是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）五个日文单词罗马发音的第一个字母。5S管理能够帮助科研院所创建一个安全整洁、有序的生产环境，树立精益变革的信心。通过将生产现场所有物品进行识别和区分，将不需要的物品统一处理，将需要的物品按照使用频次和类别进行分类放置，并建立目视化标识和各区域5S标准，使现场工作环境得到显著改善，并导入形迹管理，制作定制化工具箱和工作台，缩短寻找物品的时间，让员工感受到精益带来的便利和秩序。加强生产现场的环境清洁和持续保持，员工下班离开时必须进行5S自查整改，通过定期检查和奖惩，不断巩固5S管理成果，在5S管理过程中逐步提高人员遵守规则的能力，从而提高人员素养，为后续其他精益管理方法的导入打好坚实的基础。

2.优化生产布局

生产现场的空间布局，指的是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气等的综合配置[2]。通过使生产工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置更加合理，达到整个生产系统的人流与物流通畅化、搬运最优化、流程最大化、效率最大化的目标。很多科研院所存在由于工艺、工程规划的不合理而导致的生产布局问题，并且普遍采取功能式布局或串联式布局，使得生产现场拥挤、物流混乱，孤岛现象层出不穷。在导入精益生产理念后，充分利用科研院所现场人员素质相对较高的特点，将精益现场管理和杜绝七大浪费等工具方法与自身实际情况相结合，发挥现场人员主动改善的能力，打造适合自身生产需要的精益生产现场布局，通常利用精益管理和定制化工具，按照“一个流”的目标，建立精益生产现场。需要说明的是，生产布局优化不是一步到位的，在实际生产中需要根据人、机、料、法、环的变化而变化，因此，生产布局优化的关键是现场人员的改善意识和自主改善的能力，并提供相应的资源保障，形成持续改善的生产现场。

3.加强现场精益班组管理

在实施5S管理和现场布局优化后，如何对精益管理成果巩固和持续改善是精益生产体系能否在科研院所扎根的关键，导入现场精益班组管理是当前阶段重要的一项措施。结合科研院所实际情况，在进一步明确班组长及员工职责的基础上，建立健全管理制度，保障制度的可操作性和落地性，充分发挥班组长基层管理作用，不断实践完善SQDCME（安全、质量、交付、成本、士气、环境）管理指标，推动了班组管理水平的持续提升。

在精益班组管理的实施过程中要以人为本，以现场具有改善意愿和管理能力的班组长和人员为主体，职能部门和中高层管理者要起到支持和协调的作用，推拉结合，在生产现场营造精益管理的氛围，能够有力保障精益班组管理各项要求的落地。

4.建立标准作业指导书

在科研院所现场具备精益生产的“形”之后，下一步就是通过建立标准作业打造精益生产的“神”，达到神形兼备，科研院所一般是以作业标准来规范生产过程。作业标准是为了明确结果的质量，且特别规定了必须严格遵守的各类条件，而标准作业是以人的动作为描述对象，规定了作业顺序，标准手持和节拍等内容。科研院所生产人员一般采用言传身教的方式传授技能，缺乏一致性和统一的工艺指导，而标准作业是可以由生产现场人员自行编写的一种工作标准文件，将最合理的工作步骤和操作标准以文件的形式进行固化和应用，按照作业内容分为生产标准作业、试验标准作业、测试标准作业和检验标准作业，每一种作业指导书有相应的特性，表现为标准作业不同的编写形式。例如，生产标准作业可以建立三级工艺标准作业指导书框架，一级标准作业指导书侧重为产品整体的工艺路线，二级作业指导书侧重工位划分以及工位节拍，三级作业指导书为基础动作分解后的作业要领书，标准作业不仅使生产过程规范化、标准化，也提高了人员技能培养的效率。

标准作业是过程改善的基础，在标准作业的基础上持续开展工装工具、作业顺序和操作方法的优化和改进，然后通过修订标准作业进行落实固化，按照PDCA营造持续改善的良性循环。

5.多品种小批量连续流生产

精益管理理念强调价值识别和价值流动[3]，建立连续流生产模式就是精益管理的典型应用，也就是我们通常说的流水线，科研院所生产具有多品种、小批量的特点，不适合常规的流水线生产，因此在建立连续流时，要充分考虑生产批量和换产频次，并且要建立（生产）异常（快速）响应机制，保障连续流稳定运行；当产品工艺路线较为复杂时，如果从整体考虑连续流节拍平衡的难度较大，可以先识别关键工艺路径，找到合适的切入点导入连续流生产模式，由点到面，整体贯通。

科研院所在连续流实施过程中，从传统的单人作业转换到集体作业，要加强过程质量管控，建立自检和互检标准作业，落实“不流入，不产生，不流出”不良品的精益理念，并且由于产品种类较多，换产频繁，为了节拍各工序平衡，需要培养多能工，提高生产线柔性。

6.精益人才培养

深化精益管理离不开一批具有精益思想的人才队伍，科研院所普遍存在重技术而轻管理的现象，需要加强精益人才培养力度，推进精益人才培养常态化管理，坚持“以人为本”原则，因类施训，促进人才队伍高效育成。统筹结合“内训”和“外训”，建立科研院所精益内训师名单，开展精益理念、标准作业和先进操作方法等培训，针对推进过程中的薄弱环节，选择外部咨询机构、培训机构或专家学者进行专题培训，导入专业的管理方法培训。

创新精益人才激励机制，将精益人才层级认定与管理专家、技术专家评聘结合起来，激活精益人才的工作积极性和主动性，同时，树立示范和榜样，吸引更多员工自觉学习精益理论、主动投入精益实践，实现员工成长和科研院所高质量持续发展双赢的良好局面。

三、总结

精益管理的方法除上述之外还有很多，任何精益方法都只是精益思想的具体应用，科研院所推进精益生产体系，要结合自身特点，将精益思想融入自身管理文化，探索最合适的精益管理之路。此外，精益管理是持续改进的过程，通过构建精益生产体系，还可以有效拉动其他相关职能精益改善，在更大的范围内达成统一的方针，最终构建科研院所整体管理提升的平台。