保险业财务共享服务中心问题研究及完善建议

肖丹丹

（中煤财产保险股份有限公司湖北分公司，湖北 武汉 430000）

面对当今高速发展的时代和瞬息万变的市场，如何增加市场占有率、提高客户服务效率、降低公司管理成本是现代保险公司追求和转型的目标。作为金融服务型的保险机构，其分支机构遍布全国各省市、业务产品分类繁多、客户需求日益增加，为满足公司业务发展和降本增效的需求，财务共享服务中心在保险公司得到了大力的推广和应用，它既提高了公司运营效率，又降低了管理成本，更重要的是可以加强对分支机构的管控力度，提高公司战略目标的协同性，助力公司快速稳健发展。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心主要是通过把公司重复性高、易于标准化、分散于各分支机构的业务，利用统一化的制度和标准化的流程，整合关联的ERP系统，搭建一个共享服务平台，以实现标准化、统一化、智能化的管理。这种管理平台可以有效地规范内部制度、统一工作流程、提高会计质量，让更多财务人员从繁重的财务核算中解脱出来，转型为管理型会计，参与公司的业务管理及经营决策。

二、财务共享服务中心对公司产生的影响

1.对战略规划产生的影响

财务共享中心的建设把财务管理整体上从传统核算型向价值创造型转型，把财务体系打造成战略财务、业务财务和共享财务三个体系，更好地助力企业战略规划的发展。

建设财务共享服务中心，实施财务共享服务可以进一步降低企业管理成本、提高风险管控能力、提升财务工作效率、促进财务管理转型升级，为公司的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。

2.对财务管理模式的影响

与普通的企业财务管理模式不同，它同时汲取了分权式财务管理模式业务导向、反应灵活和集权式财务模式的经济规模化、流程标准化的共同优势，摒除了分权式的营运成本负担重、流程制度不统一和集权式的前端业务分离、后端反应迟钝的弊端，统一将共性的、重复的、标准化的业务集中到共享服务中心统一处理，使其在规模效应下的成本得到降低、财务管理水平及效率得到提高、企业核心竞争力也得到显著提升。

3.对公司管理成本的影响

建立财务共享服务中心的主要目的就是降本增效。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。保险公司实施财务共享服务中心后，公司成本平均可降低26%左右。

建立财务共享服务中心，有效地优化人员配置，将由各分支机构财务人员分散来完成的事务，统一收集到共享服务中心集中处理。据统计，共享中心一个人员可以处理3-5家机构相同岗位的业务，从而达到在业务量不变的同时减少人员，直接降低了原分散在分支机构的支出，节约了人力成本，提高了财务核算效率。

4.对资金使用效率的影响

建立财务共享中心，可以使保险公司资金管理达到 “集中管理、限额控制、统一调度、统一运用”的目标管理。总公司对分支机构的资金实行“收支两条线”的管理原则，收入户的资金归集“总部实施，定期收集”，基本户的资金回调“按需申请，定期拨付”。这种“收支两条线”的资金管理原则，可以加快资金归集、避免资金浪费、降低资金挪用风险、全面提高了保险公司资金使用效率，最终达到增加公司的投资回报率。

三、财务共享服务中心存在的问题

1.系统不成熟，模块不配套

保险公司引用财务共享服务中心平台只有十几年的历程，尚处于共享服务的初级阶段，属于半自动化模式，很多系统模块是引用其他行业集团公司的模型，生搬硬套地套入到本公司系统中，一些管理模块跟本公司的业务结构、管理模式、运营流程不一致，实际使用时是半系统化半人工化协同完成，经常出现系统漏洞或数据对接问题，需人工来核查，并找出其中问题所在，反而消耗了更多的人力，投入更多的财力来修补系统漏洞，来维持系统的运营。

2.业财不融合，信息不共享

建立财务共享服务中心前，大多数公司的业务系统和财务系统是两个相互独立的系统，各成一体，系统不直接对接，数据不实时传递，信息不能达到共享，形成“信息孤岛”。建立财务共享服务中心后，将前端的业务系统对接到财务系统，财务人员可以通过系统传递过来的业务数据进行会计核算、数据统计等，初步形成“业财一体化”的前半环。但是，作为前端的业务部门，系统不能实时反馈业务的经营成果，不能指导业务部门根据经营数据来调整业务结构、提高业务品质，造成前端业务的盲目开展，业务方向不明确、业务品质不达标等一系列信息不对称问题。

3.报销程序复杂，管控风险增加

目前，公司使用的费用报销系统，仅仅实现了费用单据系统提交审核支付，但同时增加了填单人的工作难度，手工录入信息量大，报销票据上传复杂。费用报销时，填单人需手工录入票面相关信息，财务人员在审核票据时，还需再次进行核查，人为甄别发票真伪，核对报销金额、专票抵扣信息等，人工录入和财务核查的信息量较大，且人为处理难免存在工作疏忽或失职的情况，增加了基层报销的工作量和发票管控的风险。

目前电子发票已全面化，电子发票电子版可以重复下载、纸质版亦可重复打印，重复报销的几率特别大，如何做好电子发票的风险管控，也成了财务管控的一个新问题。

4.共享集中度不够，专业服务度不高

大部分保险公司，仅仅进行了财务共享集中，但是保险公司作为一家综合性服务公司，不光对公司的财务管理有要求，更对公司的服务时效、客户满意度有更高的要求。建立财务共享只是公司经营管理的冰山一角，只解决了部分财务管理问题，而公司最大的问题是客户服务问题，面对众多的客户服务群体，怎样能统一让各分子公司提高专业服务能力，高效快捷的为客户提供服务，提高客户服务质量和满意度，一直是困扰保险公司发展的核心难题。

四、完善保险业财务共享服务中心的建议

1.引进智能系统，优化内部资源

财务部作为公司数据中枢，可以将当今智能时代的AI新技术引进到财务领域，进行单据识别、单据审核、会计核算、档案管理、数据分析、风险管控嵌入等，利用现代科技助推财务升级迭代，提高工作效率，降低成本。

任何先进的管理系统只有适合自己的才是最好的，对新引进的系统，公司内应有选择性培养一批既懂财务又懂业务的信息技术人员，专门负责公司系统研发和维护改造工作，随时根据公司的业务需求、市场的变化、管理的改革等优化系统，通过系统的升级改造来提升公司的工作效率。

2.业财双向融合，信息互通共享

管理的目的是促进业务发展，获得更好的业务品质。通过管理信息透明化，实现业务信息和财务信息的高度融合及共享，开通业财融合的双向流通，互通互晓，让后端的管理方向第一时间传达到前端，业务前线才能有目的有方向的去市场上甄选适合公司的高品质的业务产品。对于保险公司来说，根据公司双向管理需求，业务部门随时通过用移动设备端查看与本业务相关分部门、分险种、分车型、分渠道、分人员等多方位的经验分析数据，根据自己的业务品质，主动管理和调整，跟公司实现共赢。

3.上线发票管理系统，实现系统自动化管控

保险公司可以上线发票采集系统和进项发票管理系统，利用数据能动力，将这种新时代业务共享的发票管理平台融入财务共享服务平台中，将原始的报销系统与发票 OCR 识别功能进行整合，自动提取上传发票的票面信息，自动查验发票真伪，通过系统来处理发票的采集、验真、匹配、归档、抵扣，实现全流程财务自动化业务控制，从源头上杜绝了假票、套票、重票的报销，直接减少报销经办人和财务人员的票据信息录入及审核的工作量，提高财务工作时效及准确度。

4.成立后援中心，实现共享服务全集中

财务共享中心仅仅是公司的一个后台运营部门，作为公司长远发展，应将公司的后台运营部门做到全集中。对于保险公司后台运营部门，如财务共享中心、呼叫中心、核保中心、核赔中心、合规中心、灾备中心等应全部集中到一起，成立一个后援中心。后援基地选择与总部分离，在消费水平较低的二三线城市的市外郊区设立单独的办公场所。一方面，二三线城市房价相对较低，薪资水平也不高，可以直接降低公司的职场成本和人力成本；另一方面，建立后援中心，将专业的人员聚集在一起，集中办公、集中培训、集中管理，公司的资源可以得到更合理的分配和利用，客户可以得到更专业更全面的技术服务，最终实现公司和客户双赢。