房地产企业业财融合浅析

曾宇宏

摘要：2016年6月，财政部出台了《管理会计基本指引》，其中明确要求企业在开展财务管理工作中，要借助管理会计的工具方法加快推进业务与财务的融合管理，促进企业实现效益价值的最大化。业财融合管理实际上就是要求企业要打破传统的业务与财务工作界限，让财务管理更多地渗透到前端各个业务环节，从财务角度强化对企业经营业务的指导和监督管控，同时通过加强业务人员与财务人员的协作沟通，使得财务人员能够更加高效、便捷地开展财务管理工作，从而有效提升企业财务工作的效率和质量。本文首先简要分析了房地产企业推动业财融合管理的积极意义，然后结合房地产企业的财务管理现状，从健全业财融合管理机制、发展业财融合途径、促进财务人员职能转型以及强化企业财务信息化系统支撑四个方面提出了企业构建业财融合体系的有效的方法策略，希望能为企业相关管理人员提供一定的借鉴和参考。

关键词：房地产企业;业财融合;体系构建

中图分类号：F293 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）19-0114-02

一、房地产企业业财融合的积极意义

业财融合通过将独立的业务与财务活动进行融合管理，从业务层面更好地反映财务信息，从财务层面更加有效地指导业务工作，从而整体上提升企业的综合管理水平。推动业财融合对于企业长期的经营具有深远意义，具体体现在以下三个方面：首先，有利于企业财务管理模式的变革升级与创新发展，业财融合管理能够让企业财务对业务经营变化有更强的敏感度，促使企业更好地适应外部环境变化，及时根据各种变化因素调整经营策略，避免产生不必要的风险损失。其次，加强业财融合管理要求业务与财务部门要加强协作配合，这种协作模式能够有效地打破过去企业内部各部门各自为政的“信息孤岛”局面，实现业务与财务数据的全面整合与统筹管理，能够更好地保障企业财务信息的质量，更有力地支撑企业各项经营决策的制定。最后，促进业财融合能够进一步强化企业的财务精细化管理，业务与财务融合管理能够促使财务人员都更加深入地了解业务工作的需求和特点，使其在统一的管理目标指引下实现工作标准与规范的一体化管理。

二、房地产企业财务管理现状

当前一些房地產企业管理者对于业财融合管理缺乏全面清晰的认知[1]，使得企业内部财务与业务工作条块分割。一方面，企业财务人员对企业关键核心业务了解不深入，无法有针对地实施财务管控;另一方面，企业的业务与财务融合相关配套的机制体系还不够健全，企业大多财务人员职能分工仍停留在基础的财务核算阶段，责任目标不明确，缺乏业财融合所需的理论知识背景与工作技能，难以较好地推动企业业财融合体系地构建。而且由于企业没有基于其战略发展层面加强对财务管理的重视程度，使得其财务管理的范围相对狭窄，财务人员开展许多融合管理方面的工作受到限制，也难以得到企业业务部门较好的支持和配合。加上企业财务人员业务能力水平参差不齐，许多财务人员对于管理会计相关的工具方法如全面预算、作业成本等了解较少，实践应用经验更是不足，也就难以将其同企业的业务管理进行较好的融合，在一定程度上制约了企业业财融合效果的提升。另外，企业目前的财务信息化系统滞后，业务系统与财务系统各自为政，尚未形成集成化、一体化的管理机制，对于许多现代化的信息技术手段应用不足，在业财融合管理的背景下，繁杂庞大的数据统计与分析工作如果不能借助信息化技术进行处理，反而会进一步加重企业财务人员的工作负担，不利于企业的可持续健康发展。

三、房地产企业业财融合体系构建策略

1.增强业财融合意识，健全业财融合管控机制

房地产企业管理者要增强业财融合意识，在企业内部组织主要业务部门及财务部门负责人开展业财融合专题讲座及教育培训活动，通过强化宣传教育，提升企业人员对业财融合的认知理解，从而共同推动建立健全业财融合体系，促进各项工作高效、有序开展。

企业要完善业财融合机制，做好相关配套完善工作，包括制定业财融合管理相关制度条例、明确各部门岗位人员责任分工、优化企业组织结构体系、畅通业财沟通渠道、建立内部管理报表体系等多个方面的内容。

如企业可将财务基础核算工作同财务管理工作分离开来[2]，由专职的管理会计人员负责对接业务方面的工作内容，可设置成本会计、预算会计、税务会计等的专职管理会计岗位，让其负责成本、预算、税务等与业务相关的工作内容，这种精细化的职能分工可以使得这部分财务人员从繁琐的会计核算中抽离出来，有更多的时间和精力加强对各个业务部门的协作沟通，能够更好地发挥财务管理方面的功能效用。

为了强化业务部门与财务部门的沟通交流，企业可定期召开业财交流会议，分别由该阶段各主要部门负责人提出其工作计划安排，明确各个部门需要做好的协作与配合工作，同时由专人负责跟进落实工作。

企业在建立内部报表体系时，要充分结合房地产企业业务特点，按照其业务与财务管理需求设计报表内容，全面收集包括项目进展数据、各项业务数据、资金往来交易数据、预算执行数据、成本费用数据等多个方面的数据内容，通过数据分析处理更好地支持企业业财融合管理工作的开展。

2.拓宽业财融合发展途径，促进财务向业务纵深延展

房地产企业要积极地拓展业财融合途径，借助全面预算管理、目标成本管理、价值链成本管理、财务内部控制、绩效考核评价等多种手段方法促进业务与财务的有效融合，推动财务向业务纵深延展[3]。

如企业可通过实施全面预算管理，扩大企业预算管理的范围，将企业所有的业务环节都纳入预算计划编制的范畴内;通过科学的预算计划合理地进行业务资源的配置、强化业务流程的协调控制、做好业务目标的反馈评价;通过预算指标的设置有效规范和指导企业的业务工作行为，借助对标分析及时发现和处理业务异常风险状况，避免给企业造成不必要的经济风险损失。企业还可根据目标成本法逐级分解细化各个业务项目的成本指标，根据指标额度加大对成本费用支出的授权审批控制力度，严禁成本超支和预算外成本支出行为。同时可通过将业务具体划分为不同的作业环节，科学地进行成本费用的归集和分配，找出企业的非增值业务环节以及过高资源消耗的业务环节，通过消除该非增值环节以及采取有针对性的措施控制住高资源消耗环节的成本费用，实现对企业所用业务环节价值链总成本费用的有效控制，从而提高企业的业务综合管理效益水平。

以房地产项目开发业务为例，企业要将业财融合的重点放在项目工程的预决算、基建会计、合同管理以及责任成本会计等方面。在进行项目的预决算工作时，要求企业财务人员尽可能扩大业务工作范围，充分地学习和了解工程项目资源消耗和用料标准;要确保进行工料分析和取费的口径与财务核算的口径保持一致，才能保证其合理地编制成本预算计划以及确定工程用料的标准定额。在项目合同管理方面，要求企业财务人员通过对项目工程的具体内容、各项工程费用标准、各类结算对象等的全面了解，明确各种账款性质、确定相应的收支款项，确保责任成本归属清晰、合同结算条款规范合理，从而从财务角度充分保障合同内容的完整性和执行的有效性，严格控制合同付款比例，杜绝各类工程项目超作业进度付款，强化财务内控管理作用，提升财务管理工作质量。在责任成本管理方面，责任成本会计人员可基于项目业务类型以及各种材料消耗量的估算确定成本责任目标，可借助项目图纸、工程合同条例等进行调整测算，合理分配各个业务环节具体的成本费用损耗，强化对成本支出过程的责任监管，加大对超支行为的责任追究力度，从而有效地加强责任成本管控约束，更好地指导企业项目的成本规划及后期相关业务的开展。

3.转变财务人员职能定位，促进企业财务转型升级

房地产企业要积极引进一些优秀的管理会计人才，鼓励其参与到企业的项目洽谈、投资会商、银企合作、项目开发、经营分析等业务相关的工作中，充分了解企业各项业务特点，运用管理会计理论及实践工具深挖业财融合关键点，全面把握房地产市场动态发展趋势及政策环境变化，发挥自身的财务专业优势为业务人员切实提供指导建议和意见，突出强化财务对企业的经营预测、规划以及控制等方面的职能作用，促进企业财务的转型升级。同时企业要改变传统的财务工作模式，以价值创造为基本导向，围绕企业的组织结构、机构部门、产品客户、人员安排等多个维度，覆盖企业的资金资产、成本费用、税务筹划、风险防控等多个经营要素，贯穿事前预测、事中控制、事后评价等全过程，构建权责分工明确、技术与应用于一体的完善的管理会计工作体系框架[4]，为企业业财融合管控机制的良好稳定运行夯实根基。

企业要积极转变财务工作模式，扩大财务管理人员的职能权限，让财务人员从基础的财务核算工作中解脱出来，有更多的时间和精力开展管理方面的工作内容。同时通过明确的工作权责划分，将财务人员区分为业务财务、决策财务与共享财务三大类别，由业务财务人员负责专门对接业务与财务相衔接的工作内容，由共享财务人员负责统一的业财标准制定与业务与财务信息的共享传递，由决策财务人员负责对各项业务与财务工作进行统筹管理与整合分析，编制财务工作报表，从而为企业管理人员提供更加全面准确的决策参考。

4.加快业财一体化系统建设，有力支撑业财融合管理工作

房地产企业可搭建财务共享平台，实现前端业务系统与后端财务系统的对接融合，通过设计统一的数据口径促进企业内部业务数据与财务数据的共享传递，完成对企业全部经营数据的集成化处理，全面提升企业的数据处理效率和质量。房地产企业可借助先进的信息技术软件如营销管理软件、合同管理软件、全面预算编制软件等实现对企业业务与财务的一体化管理，同时通过强化财务信息化管理系统各模块功能，打通业务系统与财务系统之间的壁垒，自动地采集提取财务相關的业务数据、生成会计凭证、更新会计账目、全局查询数据等，减少中间环节财务人员对业务数据的统计处理工作，减轻其工作负担，并且通过加强对系统各操作人员的权限限制以及风险预警提示，确保各项财务工作开展的安全性及可靠性，避免不法人员利用职务之便以权谋私侵犯企业利益。基于业财一体化系统平台的构建，企业管理者也能全面地了解并把控企业的整体经营状况和资金动向，有利于其更加科学合理地做出管理决策。

四、结语

总之，房地产企业管理人员要强化业财融合管理理念，通过业财融合机制的健全、融合途径的拓展、财务人员的转型定位以及有力的信息化系统支撑全面改进和完善企业的业财融合体系，促进企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]宛晓晴.房地产企业业财融合的探讨[J].财会学习，2019，（30）：9～11+20.

[2]朱冰.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].全国流通经济，2018，（5）：38～39.

[3]邵晓霞.房地产企业财务与业务融合的实践探索[J].科技经济导刊，2018，26（17）：236～236.

[4]熊裕平.浅谈企业业财融合的实现路径[J].全国流通经济，2019，（12）：40～41.作者简介：