以“提质增效”为目标的企业流程优化重构

应鸿伟

[关键词]流程优化;双环互动;提质增效

中国移动通信集团广东有限公司（简称“广东移动”）是中国移动通信集团在广东设立的全资子公司，1997年10月23日正式在香港上市。自成立以来，公司保持持续稳健发展，总资产超2500亿元。近年来，公司持续强化党建引领，大力发展4G移动通信、数字家庭和智慧政企业务，2018年运营收入超850亿元，净利润超170亿元，服务客户数超1个亿。

公司网络人口覆盖率达到99.24%，提供移动通信业务（包括话音、数据、多媒体），IP电话及互联网接入等业务和移动通信终端设备相关服务。在地方各级政府和广大客户的大力支持下，公司以集团“正德厚生、臻于至善”的企业文化为指引，以争创世界一流通信企业为目标，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。

一、成果背景

国家及集团公司的战略部署，对企业运营管理机制提出更高要求。国家层面根据新的发展形势，提出经济要由高速向高质量发展转变，中国移动集团公司层面响应国家关于国企做强做大的部署要求，树立创建世界一流示范企业的目标，新时期的新任务和新挑战对企业内部管理效率及精细化运营水平提出新要求，流程管理作为企业管理的重要模块，已成为支撑战略目标达成的关键管理手段，建立适应战略需求的流程是企业核心能力的集中体现，也是企业实现高质量、可持续发展的重要保障。

通信行业内忧外患，亟待探索实施高效敏捷的转型发展新模式。从行业内来看，通信技术向5G时代快速演进，市场环境复杂多变，需要通信企业具备应对市场变化的快速反应能力。另外，通信企业的业务生命周期加速缩短，新业务层出不穷，需要企业流程紧随业务的变化快速进行调整优化，确保“战略

业务

流程”一一匹配。从行业外来看，以BAT为代表的移动互联网企业对通信行业传统业务发起替代式冲击，大数据、物联网、云计算、人工智能、5G等新技术与新业务的快速发展，跨界竞争日益加剧，倒逼通信企业加快组织模式转型与业务模式变革，推动新型业务流程及关键流程的优化与重构，积极探索面向客户、高效敏捷的运作模式，提升通信企业运营管理的敏捷化水平。

国企流程管理痛点突出，制约了企业战略目标实施落地及内部运营效率的提升，成为转型破局的难题。大型国企因面临复杂多变的发展环境，在企业内部管理上都存在着不同程度的弱、错、滞、低、繁、缺等问题，尤其是企业不断发展壮大、组织流程复杂化后，内部长流程运作的问题日益突出，而目前企业流程管理多以静态单次的流程优化、小范围自发的片段式流程优化为主，无法满足动态发展需求。以广东移动为例，随着企业转型进入关键期，部分流程暴露出服务能力较弱、管理者与执行者职责错位、部门壁垒高、跨部门协同滞后、衔接节点粗糙、过度控制、风控缺失等问题。另外，基层一线的呼声越来越紧迫，针对一线提出的“老大难”问题缺乏有效的收集、响应、解决渠道，不利于企业的健康发展。

究其根本，三大流程管理难题亟待破局。一是流程优化管理如何科学、体系化推进，才能大力度攻克积累已久的管理痛点;二是公司管理层精力有限，跨组织协同老大难，如何在解放管理层精力的前提下，提高组织协同效率;三是流程优化是长期性、持续性工作，不能运动式、一阵风，如何才能保证工作可持续、自运行。

二、成果介绍

基于国家及集团层面的政策部署以及企业内外部发展的形势变化，面向提升业务发展质量和经营管理实效，广东移动结合既往历史经验积淀和自身管理特点，主动变革、积极创新，自2016年以来，在集团公司“大连接”战略的指引下，以问题导向、责任归属、优化实施、工作激勵（4R）为原则构建实施制度流程卓越管理体系（BVS），并在此基础上探索实践了以民主集中、上下同欲为核心要义的企业流程优化重构工作模式，打造广东移动流程管理的“黄金航道”，切实践行“为一线减负，为发展加速”的工作理念，为企业发展和基层一线注入更多的活力、更强的动力。

企业流程优化重构工作模式的主要内涵是：一个战略、两种机制、三段管控、四方协作、五项统一、六大支撑。其中，一个战略指的是集团公司规划制定的整体战略引领;两种机制是流程优化工作机制PDO和流程重构工作机制BPR;三段管控指流程优化重构前期引导、中期跟进、后期评估;四方协作指制度流程管理小组、牵引部门、流程OWNER、协同单位等四大流程优化重构关键主体的协同;五项统一为统一部署、统一机制、统一平台、统一行动、统一技能培训;六大支撑指的是宣贯到达、进度跟踪、上门服务、成果固化推广、表彰激励、平台建设。该工作机制的有效运行，实现了广东移动流程优化重构自下而上发起、上下同心同欲参与、自上而下受益的良好局面，保障了企业流程优化重构工作的可持续、顺畅开展（图1）。

其中，企业流程优化重构工作模式最核心的内容是打造流程优化机制（PDO）和重构机制（BPR），流程优化是以一线员工、外部客户痛点问题为指引，将优化流程、提升效率作为业务转型、关爱一线、促进公司“内顺”的重要抓手。流程重构是基于集团战略驱动牵引，结合企业战略新兴业务发展需求，通过流程根本性、彻底性的再思考与再设计，建立一套适配的组织与流程，促进协同发展和一线生产，保障战略落地。2016-2018年，广东移动依托该工作模式，组织完成31项公司TOP级重难点流程的优化重构（24项优化、7项重构），流程年均提效35%以上，一线员工对流程的整体满意度评价达到优良水平（超过85分），有力促进业务大发展和企业管理运营能力（图2、图3）。

为保障流程优化重构工作的有序推进，广东移动成立了流程管理专项组织机构，搭建集中管控、多方协同的管理平台，打造包括领导小组、牵引部门、OWNER部门和协同部门在内的四方联动工作模式。在工作开展中，领导小组统筹指导、协调决策，牵引部门驱动落实、宣传服务，OWNER部门主责推动、组织实施，协同部门协同推进、配合实施，实现了多元参与、多方联动、各司其职的方式，推动工作机制落地实施（图4、图5）。

三.成果主要创新点

广东移动流程优化重构工作模式坚持“问题导向”，围绕一线痛点、战略热点和业务重点，打通基层一线到管理层的信息通道，凝聚上下各层级人员的智慧与共识，统筹聚焦战略需求和业务瓶颈，以有序步骤和科学方法推进关键流程优化重构，支撑业务大发展和企业竞争转型。

该模式主要针对企业长期存在的流程管理难题，有的放矢、各个击破，集中从以下十个难点出发，进行了十大方面的系统创新。

难点一：流程优化需求从何而来、如何成形？

创新一：打造020线上线下需求征集模式，全面挖掘一线需求。

“让听见炮火的人呼唤炮火”，基层一线对流程存在的问题、痛点和难点感受最深，有效、全面地对一线进行问题征集才能精准定位流程痛点，建立正确的优化方向和目标。为了更全面、及时地采集一线意见，广东移动采取线上（微信、QQ、OA系统、邮箱等渠道）与线下（访谈、调研、穿越等形式）相结合的方式，多渠道收集、挖掘一线需求，全面扫描流程痛点和难点。2016-2018年，广东移动累计征集来自一线的优化重构需求共计75大类403个细项，全省21个地市100%参与，集中覆盖了业务运用、服务品质、网络建设运维、综合管理等众多公司重点、热点领域（图6）。

难点二：繁多、杂乱的流程需求如何进行合理化定位和差异化管理？

创新二：构建漏斗分级评估模型，多维评估，提炼公司级重点优化流程。

一线征集的流程需求和痛点问题众多，在优化重构的重要性、紧迫性和颗粒度等方面各有差异。在有限的资源条件下，如何进行合理定位与分级管理，重点向高优先级的关键流程倾斜，是提高流程管理效率的重中之重。为此，广东移动建立流程分级评估漏斗模型，对一线反馈的流程优化重构需求进行全量扫描、筛选、分解和整合，从战略相关度、客户相关度、绩效相关度、流程横向跨度四大核心维度进行评估和分级，采用10分制打分，将影响公司战略实现、与客户紧密相关、制约运营绩效、涉及多部门的得分较高的问题流程列入待决策的TOP级流程范围。将其他重要程度次之的问题流程反馈给业务线条，纳入线条级或部门级优化范围，实现对流程优化重构需求的准确定位、分级处理（图7）。

难点三：如何保障TOP级待优化重构流程源于一线、呼应战略、惠及一线？

创新三：创新双环互动机制，科学确定TOP级流程清单。

对征集的需求进行初步筛选后，为进一步论证需求的合理性，从而确立流程优化重构的工作重点，广东移动创新建立双环互动机制，确保在公司上下达成最大范围的目标共识。

双环互动机制包括：自下而上意见环，征询意见、凝聚共识;自上而下决策环，权威论证、聚焦战略。其中，在自下而上征询意见过程中，纵向通过流程信息系统渠道广泛听取一线人员声音、外部客户自下向上反馈需求，横向业务责任部门沟通确认流程痛点，确保流程优化重构工作能切实反映一线人员实际需求、外部客户利益诉求;自上而下决策中，公司管理层以集团战略为导向，通过审阅指导、再次与业务责任部门沟通确认等环节，筛选符合战略方向与发展大局的一线关键诉求，最终决策确定TOP级流程清单并进行权威发布。2016-2018年，需求征集涉及21家地市公司及30个省公司部门，13个业务责任部门参与横向沟通，向公司管理层领导一对一汇报审定，三年采用该机制共确定了31条公司TOP级流程（图8、图9）。

难点四：如何保证流程优化重构政令高效、统一到达全省，如何有效传递权责利，实现工作部署下达？

创新四：落实军令状模式及导师制，有力消除工作到达阻力。

为保证全省政令统一、部署统一下达、职责明晰，增强团队的使命感和动力源，广东移动在面向全省统一发布TOP级流程优化重构清单，统一部署全年流程优化重构工作的同时，推动公司管理层授予TOP级流程OWNER部门专属“流程优化重构令牌”，以军令状的形式向流程OWNER传递责任和要求，又赋予其资源调配、工作分派、进度统筹等相关职责，既实现政令有效到达执行单位，又清晰明确各方责权利。同时，聘请公司分管领导作为流程優化重构导师，指导、督战流程优化工作开展，一定程度上消除了后续工作执行层面的阻力。2016-2018年，公司共为31个流程优化重构团队OWNER授予电子令牌，聘任公司级导师31人次（图10）。

难点五：流程团队技能弱，经验缺乏传承，如何提升？

创新五：搭建四维一体传播体系，文化育人，技能到家。

面对流程团队技能弱、经验缺乏传承的问题，为进一步提升团队战斗力和工作开展质量，广东移动打造四维一体传播体系，全方位助力各流程团队落实流程优化重构工作。其中，四维渠道包括：送课上门优服务、大力开拓新媒体、夯实系统建平台及案例总结传经验。2016-2018年，开展的培训及送课活动覆盖全省1200余人，行动学习活动累计覆盖人员超1万人次，开展专题宣传106次，印制发放2016-2017年度、2018年度广东移动流程优化重构优秀案例集（图11）。

难点六：推进实施中出现协同难题如何攻破壁垒，有序、高效协调解决？

创新六：建立四级协商机制，专攻实施难题，分层处理、协同联动。

流程优化重构涉及方较多，涉及的协同单位也不少，在实施运行过程中，难免遇到跨线条、跨部门协同的问题。为了指引团队有序、高效解决问题，建立四级协商机制，根据问题涉及的层面和解决的难度从团队层、部门层、导师层、总经理层四个层级进行分层分级协调管理，将复杂的问题简单化，引导团队有序、高效寻求解决方案，减少大量沟通成本和互相推诿的情况（图12）。

难点七：管理层精力有限，工作过程时间跨度长、任务多，如何推动工作落实、促进目标达成？

创新七：实施“两会一追踪”，全过程跟踪，闭环式管控。

在流程优化重构推进过程中，广东移动采取“前期推进、过程跟踪、后期评审”的“两会一追踪”的全过程管控模式。前期推进，通过召开年度流程优化重构部署与服务沟通会，明确全年工作规划，开展工作实施宣贯。中期过程跟踪，是基于制度流程管理平台，对各流程优化重构团队进行工作牵引、督促、跟踪、服务等全方位管理支撑，通过一对一进度跟踪了解项目进度，通过周期性工作通报牵引督促，通过组建协同服务团队提供专项培训、行动学习、专题宣传、点对点沟通、现场指导协调等多样化方式服务支撑，推动各流程团队科学、有效地开展流程优化重构工作。后期评审，以公司级年度目标达成评审会的形式，现场汇报、现场评分，检验各团队工作成果，评定各团队工作成效，保障全年工作的闭环管理与目标达成。2016-2018年，累计召开公司流程优化重构服务沟通会6次，年度目标评审3次，1对1服务支撑27次，工作通报9次（图13）。

难点八：新时期，如何发挥国企党建优势，引领运营管理与队伍建设提升，促进企业党业融合发展？

创新八：创新嵌入党建工作模式，发挥基层党组织在生产运营中的先锋堡垒作用。

加强国企党建工作对于保证国企改革发展方向、提升国企竞争优势、促进国企做大做强具有重要的战略意义。有效发挥党建优势作用，将党建工作模式与企业运营生产有机结合，能极大提高队伍的凝聚力与战斗力，促进企业长足、健康发展。广东移动在企业流程优化重构工作中，创新引入党建元素，通过成立临时党支部、开展党组织活动、推进党员岗区队建设，全面深化党建与生产经营融合发展。以2018年为例，市场党支部作为4个公司TOP级流程的OWNER，将支部建在流程项目上，成立4个临时党支部，下设24个党小组，开展主题党支部活动32次。同时，为做好4个流程重构优化的支撑工作，共申报创建12个党员“岗区队”，充分发挥基层党组织及党员在流程工作中的先锋模范作用。经年底综合评估，市场党支部4个流程均获得公司的流程优化重构银奖、铜奖项目（图14）。

难点九：流程优化重构的效果如何全面、准确、标准化评估？

创新九：首创360度效能评估，高层一线参与，过程结果兼顾。

效能评估是实现工作闭环管理、促进计划有效实施的重要环节。效果好不好，用工作成果说话，流程客户说了算。为了全面、准确、高效评估每个流程优化重构团队的工作，广东移动搭建流程优化重构成效360全维度评估机制，实现对各流程优化重构团队工作成果的科学评价及系统性检验。360度效能评估坚持“以结果为导向兼顾过程，以实效为核心兼顾感知”的原则，针对流程优化重构结果（重点突出目标达成和流程满意度得分，分别占比40%）和过程（团队建设、协同推进、流程固化共占比20%）两大维度，实现对流程优化和流程重构工作的前、中、后三阶段进行综合评估，既用成果数据说话，也用客户感知数据说话。其中，目标达成评审：召开流程优化重构目标评定会，组织流程小组评委对全省TOP级流程工作成效进行现场汇报、现场评分;流程满意度：以广东移动自有的制度流程管理系统为承载平台，通过在线问卷调查形式，征集省市一线流程使用者对流程优化重构的实际感知，并以量化分数作为评价标准;过程评估：梳理统计各优化重构团队的工作过程情况，确定过程评估得分。经三项分数综合统计后得出流程优化团队最终效能得分（图15）。

难点十：如何激励团队，推动流程优化重构循环向上、持续开展？

创新十：引入“赛马”激励，既“赛马”更“奖马”，激发持续积极性。

优化重构工作如跑马拉松，既要赛马，更要奖马！广东移动基于效能评估结果，对相关流程优化重构团队及优秀个人给予多方面的荣誉与奖励，如金银铜奖团队评比、组织绩效考核加分、创新成果推荐、QC积分激励、入选标杆推广等，鼓励更多优秀团队深入开展流程优化重构，以正向拉动方式激发组织积极性，牵引优化重构循环向上、良性持续。20162018年，共表彰奖励团队31个，涉及单位86个，表彰奖励个人1600余人（图16）。

四、主要成效

1.推动业务生产大提速，助力企业竞争转型。2016-2018年的流程优化重构推动整体流程平均提效超35%，切实发挥了“为一线减负、为发展加速”的积极作用，助力公司保持行业竞争优势，支撑公司在集团内的业绩考核成绩逐年提升，2018年获得集团业绩考核第一名。以2018年流程优化重构为例，主要成效体现在：

（1）业务运作再加速。如重构集客业务集中支撑流程，实现专线业务从签约提单到施工环节用时缩短30%。分步实现全量集客业务开通处理时长缩短30%，业务办理人员数量减少50%;新型020放号业务流程，实现020线上放号平均时长下降67%，新型放号占比提升2倍。

（2）服务品质再提升。家宽运维支撑流程重构，全面推行家宽运维“4”“8”标准，家宽运维全省小区4小时故障维修达标率达99.6%，8小时业务开通达标率达99.5%;重构上线代扣代缴不停机服务流程，欠费停机用户数下降32%。

（3）网络保障更给力。聚焦物联网业务的网络保障流程优化，实现物联网网络故障平均处理时长缩短13.1%，问题解决率提升30.3%。

（4）运营支撑再增效。采购管理流程优化推动采购环节减少38%;资产管理流程优化推动全省转资及时率提升10pp、报废批复及时率提升20pp。

2.理顺组织内部协同，提高企业运营效率。流程优化重构工作涉及跨部门、跨线条、跨省市，经过三年的实施运行，建立了一系列省市协同机制，强化了内部协同文化，促进了企业内部运营管理效率的提升，有力支撑了企业可持续发展。2016-2018年，全省TOP级流程涉及24个OWNER部门、44个协同部门以及21个地市间的紧密协作，高效协同实现三年间的流程整體提效分别达40%、35%、33%。

3.管理层及一线高度认可，凝聚人心促进发展。广东移动流程优化重构坚持“一线发起、一线参与、一线评价、一线受益”，让优化重构切切实实作用于业务发展和一线员工，极大程度提高了员工士气、凝聚了人心，营造内顺外和氛围，保障了广东移动连续三年在集团内部业绩考核中排名前列。2016-2018年，年均超3000名一线员工对优化重构的流程感知评分达86.6分、87.7分、86.5分。广东移动管理层评价“流程优化重构积极推进、创新落实，取得很好成效，为公司发展在管理上立了功，有效助力业务生产提速、运营效率提升。可以说，公司好的业绩离不开你们的努力”;一线员工评价“为流程优化点赞，不仅因为它解决了诸多痛点问题，更因为它把‘用户体验提升到与‘公司战略同样的高度去对待，真正做到认真倾听并努力解决”。

4.民主集中一以贯之，探索企业管理新道路。成果深入贯彻了“以人民为中心”的发展理念，将民主集中贯穿到国企运营生产与日常管理中，充分激发出员工群体的能动性与创新力，促进企业健康和谐可持续发展。2016-2018年，全省超过2万人次参与到本项目的实施开展中，需求确定环节的“双向互动”、实施环节的“四方联动”、问题解决环节的“四级协商”、服务支撑的“后台协同”、效能评估环节的“双轨并行”、表彰激励环节的“多维奖励”等均诠释了企业管理的民主、集中、公开、透明、创新。

5.社会行业高度认可，收获良好外部影响力。广东移动《面向企业战略的流程动态优化机制管理》荣获广东省经济与信息化委员会、广东省人社厅等四厅委联合颁发的广东省企业管理创新成果奖;《基于“民主集中、上下同欲”的流程优化重构模式探索与实践》获广东省总工会颁发的企业民主管理三等奖（通信企业唯一）。同时，《承接大连接战略，广东移动4R流程管理出实效》于2017年10月刊载于国内权威期刊《中国电信业》;广东移动制度流程基础管理及优化重构工作方法被《通信产业报》、中国通信网等多家媒体专题报道。

五、成果优势概述

1.原创性创新成果，为解决问题而生，经实践检验而立。成果是广东移动结合近几年全集团流程管理实际难点，针对性开展的创新探索，其诞生的出发点就是为了解决企业长流程运作效率低、国企改革转型环境复杂等内外部问题，不是简单的“拿来主义”或复制改造，而是根植于企业土壤后生根发芽、落地开花的。目前经过了广东移动3年的广泛、完整的实践检验，事实证明行之有效，2019年该成果已在广东移动进入第4年实施运行。

2.蕴涵管理智慧与柔性，成为企业管理服务典型案例。一是，坚持以人为本，通过多样化正向激励激发人的善意和潜能，同时搭建体系化的工作机制、平台、IT系统，全程牵引、全程服务，全面为工作团队赋能;二是，坚持民主科学管理，将“民主集中、上下同欲”贯穿需求征集、行动确定、团队活动、评估奖励等整个工作模式运作的始终，让公司管理层、中层管理人员、基层管理者、一线员工多个角色共同参与、齐心协作，既体现柔性管控，又能汇聚心气;三是聚焦核心问题，抓住主要矛盾，不搞“摊大饼”式、错位式管理，最大程度避免了内部管理执行中的责任模糊、互相推诿、虎头蛇尾等情况，且成果的实施不受公司管理层参与的深浅、高层投入时间精力的多少、经营环境变化、流程复杂多变、组织架构人员变化等影响，实现了“以不变应万变”。

3.低成本高效率运行，易复制推广。总体而言，该成果所需的人力、财力成本可控，整体管理体系高效、务实。从广东移动目前的实施情况来看，成果的落地实施无需增设新的岗位和人员，也无需增加额外资金投入，融合日常业务工作开展，涉及的每个单位核心牵引人员仅1人，在综合投入不高的情况下，大量释放各级管理层精力和时间。另外，目前成果已总结形成相对标准化、程序化的工作模式和配套机制、文案模板，可低成本甚至零成本复制推广落地，具有適应各种发展环境的生命力。

六、结语

广东移动流程优化重构模式经历了“从实践中来、到实践中去”、“来源于一线、作用于一线”的诞生与成长过程，经过三年多的检验与锤炼，成为支撑战略目标实现、业务高质量发展、客户满意度提升、一线员工减负的重要管理成果。但随着时代、环境与需求的变化，模式本身仍需与时俱进、不断精进。下阶段广东移动将面向国企的提质增效、降本减负目标，结合国企发展面临的新任务与新变化，继续努力、持续探索，进一步完善和提高模式的综合应用能力，逐步推动并努力实现流程管理“从把关到通关、从利己到利他、从OK到PK、从求全到求简”的四大转变。流程优化永远在路上！