老煤炭企业以“度危求生，改革脱困”为目标的综合性改革实践

张兴敏 辛大平

【关键词】WT收缩调整型战略;度危求生;改革脱困

攀枝花煤业（集团）有限责任公司（以下简称攀煤公司）成立于1964年，是国家“三线”建设中为攀枝花钢铁基地配套建设的国有大型煤炭企业，2004年排名全国百强煤炭企业59位，2005年隶属四川煤炭产业集团管理。公司有四对生产矿井，产能567万吨/年，主导产品为冶炼焦精煤，年产量200万吨左右，现有总资产98亿元，在岗员工10400人，矿区职工家属11万人。

一、以“度危求生，改革脱困”为目标的战略决策实施背景

作为一个有着50多年发展历史的老国有煤炭企业，攀煤公司已累计为国家生产原煤1.2亿吨，精煤6000余万吨，2011年企业收入首次突破40亿元，是川煤集团规模最大、产值最高的子公司。但是，从2012年下半年开始，随着煤炭“黄金十年”结束，攀煤公司面临的内外部形势发生了前所未有的变化，一些在原来条件较好情况下掩盖了的老矛盾，一些在经济新常态下出现的新问题集中显现，生产经营困难，经营亏损严重，2012年、2103年、2014年分别亏损1.67亿元、1.96亿元、3.61亿元，企业保生存、保饭碗、保稳定的压力十分突出。

一方面，企业内部优势与困难并存，但困难更为突出。从优势看，攀煤矿区煤炭资源储备9亿吨左右，全部为低灰低硫的优质主焦煤，企业区位优势、运输优势、市场优势、人脉优势得天独厚。但是，从劣势看，用人多、效率低仍是攀煤最大的实际，2015年的在册人员16268人，另外还有1万余名大集体企业员工，事实上还需要攀煤公司承担工资费用，全员工效、人均收入、产量远低于国内同行;产业结构不合理，外部开发管控能力弱是最大的困难，煤炭主业一煤独大，但又不精不强;非煤产业摊子辅得过大，投入与产出不成正比，投资16亿元的100万吨焦化产业自201 1年建成以来亏损严重，“十一五”期间在云南、攀西地区的资源整合停建缓解。经营管理粗放、改革发展滞后是最大的问题，各项成本费用居高不下，激励约束机制还不健全，职工能进不能出，干部能上不能下，收入能高不能低的问题始终没有得到很好解决。社会负担重，历史遗留问题多是最棘手的阻碍，企业每年承担的办生活后勤及办社会费用2亿元左右。资金紧张、市场下滑是最需要解决的问题。2015年底公司资产负债率高达83.16%，银行贷款37.45亿元，全公司几乎靠贷款、靠欠付供应商货款及职工工资维持生产经营和日常开支，加之银行融资规模总量控制，新增贷款停止，续贷异常困难，公司资金接近断链。更为严峻的是，2012年下半年开始，煤炭市场断崖式下跌，焦精煤价格由2012年1月的1535元/吨下跌至2015年12月的850元/吨，开始出现成本倒挂状况。

一方面，企业外部机遇与挑战同在，但挑战更为严峻。从机遇看，我国的能源特点决定了以煤为主的能源结构短期内不会改变，国家加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题，推进煤炭行业供给侧改革，将会改变煤炭供需结构，减轻企业历史负担。攀煤公司所在攀西地区是重工业聚集区，本土煤炭保障率不到30%，区域煤炭市场在未来相当长的时间内会保持持续增长态势。但是，从挑战看，经济新常态下煤炭需求持续下降已成定局，煤炭价格下跌是大概率的事件，在环保节能高压下，煤炭“妖魔化”“去煤化”趋势明显，在水电持续增长的同时，风电、光伏发电等新能源迅猛发展，整个行业将会面临越来苛刻的政策环境。攀煤公司虽然有显著的区位优势，但随着北煤南运通道的改善，贵煤、陕煤、晋煤、疆煤入川、入攀趋势明显，特别是贵州盘江煤电与攀煤公司煤种、煤质相同，近年来加大了对攀西地区煤炭供应力度，对整个区域市场冲击较大。

本着客观科学的态度，攀煤公司运用SWOT分析矩阵图（见图1）对企业发展战略进行了研究分析。通过分析，攀煤公司认为，虽然有着一定的优势和机会，但企业面临的内外部形势更为严峻，困难更为突出，必须适应新常态，做出新判断，展现新作为。为此，经过反复研究，从2015年始，公司决定选择WT收缩调整型战略，开始了新一轮以度危求生，改革脫困为目标的战略调整与实施。

二、以“度危求生，改革脱困”为目标的战略实施主要内涵、原则及做法

攀煤公司以“度危求生，改革脱困”为目标的战略实施的主要内涵：以强化管理、

节支耗降、减亏减负为手段，推进度危求生;以体制创新、机制转换、调整转型为抓手，推进改革脱困。用2 3年左右的时间，逐步解决公司人员多、包袱重、效率低、管理粗、效益差等问题，实现新形势下企业保生存、保稳定、促发展的阶段性目标，为下步企业持续发展争取时间空间。

以“度危求生，改革脱困”为目标的战略实施的主要原则：一是顶层设计，统筹推进。注重顶层设计，统筹把握改革脱困的整体性、协同性、合法性，有领导、有计划、有步骤地推进度危求生，改革脱困。二是公开公平、依法依规。实行公开、公平、公正、竞争择优、操作，严格履行法定程序和必备手续，切实保障员工知情权和参与权，依法依规推进改革脱困。三是面向市场，效益为先。坚持市场化改革的方向，把工作的重点放在推进公司体制创新和机制转换上，建立起适应市场竞争需要的体制机制，释放活力，创造效益。四是问题导向、重点突破。以解决事关企业发展的重大问题和群众反映强烈的突出问题为导向，把三项制度改革作为切入点和突破点，以点带面、重点突破。五是依靠员工、惠及员工。注重加强改革的宣传教育，充分调动广大员工投身改革脱困的主动性和创造性。六是齐抓共管、政治保障。充分发挥公司党政工团各级组织的作用，构建齐抓共管的工作格局，充分发挥政治优势，为改革脱困保驾护航。

以“度危求生，改革脱困”为目标的战略实施主要做法：

（一）强化顶层设计，确保战略执行

1.构建战略执行组织保障。2015年1月，公司成立了主要领导为组长的全面深化改革领导小组，全面负责公司“度危求生，改革脱困”工作的总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实。领导小组下设办公室，全面负责企业改革日常工作，定期了解掌握各项改革的推进情况，及时向公司改革领导小组汇报进展情况。各项改革任务按分工由分管领导及相关部室牵头，制订任务清单，抓好各项改革实施方案（意见、办法、措施等）的拟定，报领导小组研究同意后，经职代会审议后分步实施。各单位也成立了由党政主要领导负责的领导机构和工作机构，制订本单位改革脱困具体实施方案，通过本级职代会审议通过，报公司审批后负责实施。

2.构建战略执行制度保障。2015年以来，公司改革脱困领导小组共召开22次会议，研究实施30余项制度办法，其中2015年1月、6月制订实施的深化改革、扭亏脱困指导意见和辅助后勤产业改革改制指导意见是“度危求生，改革脱困”两个纲领性文件，明确了公司改革脱困的目标、路径、时间、任务，据此，各职能部门从思想认识、政策研究、项目实施、要素保障等方面启动实施一揽子转型升级近、中、远办法措施，推动整个工作有力有序推进。攀煤公司“度危求生，改革脱困”主要办法制度见表1。

3.构建战略执行思想、要素保障。围绕度危求生，改革脱困主题，公司通过电视、报纸、网络、文件、简报等载体，通过会议、报告、宣讲等方式大造舆论，营造氛围，最大程度凝聚“度危求生，改革脱困”共识。在此基础上，公司组成改革脱困督导组，制订实施了作风不实、工作不力追责问责管理办法，每季度对各单位工作推进情况进行检查、指导，未完成相关任务的单位领导向领导小组检查述职，连续三个季度未完成目标任务的采取组织措施。同时，公司把“度危求生，改革脱困”各项任务尽可能目标化，数字化，每项工作明确分管领导、牵头部门、完成时间，在人、财、物上全力保障，并将各项目标任务纳入单位年度经营目标考核范畴，与中层管理人员的薪酬挂钩，在此基础上，设总经理改革脱困奖励资金，每年根据改革脱困情况给予相关人员适当奖励，以此促进工作积极性和主动性。

（二）调整管理体制，优化经营机制

1.调整管理体制。长期以来，攀煤公司对分公司的管理实行高度集权的人、财、物、产、供、销“六个集中”管理，对子公司相应实行紧密性控股管理，一定程度上制约了各单位的积极性。从2015年开始，公司梳理修改了集团公司与子（分）公司之间的责权利关系，集团公司履行重大决策、有效管控、资源整合、产业运作、资产收益、投资回报等责任，是安全生产、成本控制、经营利润、矿区稳定中心;分公司管理根据集团公司的授权开展经营活动，集团公司按照“以统为主、统分结合、分级分权、模式市场”的原则，加强集中管控，充分释放活力，实现有效监管，是安全生产、成本控制、矿区稳定的执行主体;子公司管理按《公司章程》自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，集团公司实行相对分权的管理方式，从人、财、物、产、供、销等方面充分下放权利，营造宽松环境。对集团公司生活服务公司、培训中心等费用单位坚持按市场化、社会化、专业化方式，遵循有偿服务原则，短期内以增强经营灵活性和自主性为主，长远使其逐步脱离母体企业，融入社会自立生存。攀煤公司管理体制架构见图2。

2.优化经营机制。根据管理体制的调整，集团公司在经营机制上进行了配套改革。

煤炭生产方面，对原有的原煤由精煤公司按内部价格、精煤由运销公司按内部价格买断的“两个买断”进行了适当调整，主要是变革企业内部市场价格结算体系，按照现行市场倒算内部原煤、精煤交易价格，调整转供水电、材料的内部结算办法，启动实行财务费用连带反应机制（即改变过去只由总公司承担财务费用作法，分公司按产出量提取一定财务费用），同时明确各项指标确定后，如遇市场变化，各单位按30%的比例，相应享受或承担价格升降的经营效果，以此真实反映各单位经营效果、盈亏水平，达到以市场倒逼现场、现场倒逼管理、管理倒逼绩效的目的。在此基础上，变革原有高度集中的统收统支资金管控制度，各单位根据年度经营目标编制年度、月度资金预算，完全以收入定支出，集团公司负责经营现金流考核，将日常备用金等日常零星经常性资金支付下放给各单位，改变过去各单位只注重资金支出，不关心收入来源的问题。

非煤生产方面，集团公司按投入的资本份额享有所有者资产受益、重大决策和选择管理者等权利，按股权比例对所有子公司股东代表、董事、監事及其他高层管理人员重新委派任命，并全部明确职责权限。

在此基础上，集团公司按照2015年减亏灭亏，2016年不亏现金流，2018年户户盈利的要求，还原子公司市场主体地位，鼓励各子公司运用租赁经营、内部经营承包、自组团队、岗位买断、业务承包等多种方式放开搞活，分兵突围。生活后勤方面。重组成立生活后勤公司，一方面将全公司环卫保洁、垃圾清运，公共用房管理等公共业务整合到生活后勤公司，代行矿区生活后勤管理职能，推进专业化管理。另一方面，集团公司从2015年开始，按每年20%的比例下调生活后勤运行费用，集团公司对社会后勤实行购买服务，根据每月考核情况支付费用，推进市场化服务。

（三）深化内部改革，提升企业活力

1.大力实施三项制度改革。三项制度改革是“度危求生，改革脱困”的主要抓手。

2015年以来，在劳动用工制度上，主要目标是用五年的时间将在岗人员精简到8000人左右。主要做法就是堵住进口，倒逼关口，畅通出口。

堵住进口，从2015年收回所有分子公司劳动、劳务用工权，除专业技术及特殊管理人才外，原则上不再招聘新员工。倒逼关口，集团公司每年下达减人提效指标，设置主要生产单位人员、机构职数，完成情况与薪酬总额和中层人员年薪挂购，倒逼各单位通过全员定编、定员、定岗、劳动、劳务用工清理等办法措施完成减人提效目标。

畅通出口，集团公司一方面制订实施新的内部退养、转岗、轮岗、待岗培训办法，实行政策性的减员分流;积极争取国有企业改革发展资金，鼓励非一线员工、富余员工买断关系，企业给予经济补偿。截止2018年底，全公司累计减员分流5049人，减少工资劳务费用1.12亿元。

在干部人事制度改革上，主要目标是用三年时间将管理人员控制在在岗员工总人数的10%以内，管理部门减少30%以上。主要做法就是折庙搬神，竞争上岗，优胜劣汰。

折庙搬神就是对标先进企业和发展实际，以两级机关为重点，全面进行管理机构的精简重设，两级机关实现大部室制，总部机关2017年全部取消科级编制，通过改革，两级机关部室由2014年的1264个精简到960个。

竞争上岗就是根据机制编制，各类管理人员全部实行公开选聘、竞争上岗、择优录用，全公司科级以下管理人员竞争上岗达90%，减少管理人员1035人。

优胜劣汰就是以中层管理人员为重点，建立完善公开选拔、年度述职考评、任期考核、末位淘汰制度，2015年以来，全公司有20余名中层管理人员通过公开竞聘上岗，5名中层管理人员被末位淘汰降级使用。

在薪酬分配制度改革上，主要目标是建立以岗定薪、以效计酬，收入能增能减的激励约束制度，主要做法就是按照“保一线控二线限三线”、“增人不增资，减人不减资”的原则，一方面，严控单位工资总额，压缩各类单项奖励，调整中级管理人员分配结构，加大绩效年薪考核分配权重，上不封顶，下不托底。另一方面，突出业绩和效率效益导向，在全面以岗位定工资，以绩效定收入的基础上，在主要单位一线推行上不封顶，下不保底的工资结算与分配体系，用工资杠杆推动辅助、地面向一线回流，充实一线人员。

2.优化厘清管理层级职责。在推进三项制度改革的同时，公司同步推进了矿井三级变两级及安监、营销三个方面的体制改革。

矿井三级变两级改革，主要针对矿井存在50多年矿区（科）

队的三级管理层级，取消了区科编制，设直属队实行矿队二级管理，在增强管理效率的同时，三级变两级管理共撤销了12个机运通区（科）和54个三级队机构，区（科）、队级管理人员由235人减至93人。

安监体制改革，主要针对原有安监系统安全管理职责过多、过细、过杂的问题，对安全实行层级管理，制度建设、安全管理、监督检查和安全巡查職责划归公司和矿两级安全监察部，实现了由原来的管人管事向管制度、管督查、管考核转变;质量标准化指导与监督监察专业职责划归各专业管理系统，实现了由原来的由安监统一管理向业务管理、业务保安的转变;现场安全管理、安全质量标准化建设职责归各基层队、班组，实现了由原来现场只管生产向既管安全又管生产的转变。

营销体制改革，主要针对运销职能定位不清、不准问题，将原运销口承担的质量检测划归公司总部，突出质量仲裁的公正性和权威性;将商品煤装车、货场及铁路专用线管理业务划归精煤生产，运销口回归市场营销的本质定位，集中精力负责商品煤的市场开拓、整合贸易、货款回收等工作，提高了营销工作质量和效率。

（四）强化内部管理，全力节支降耗

1.扎实推进全面预算管理。公司按照精测算、细分解、全覆盖、刚执行的原则，进一步健全完善全面预算指标体系、制度体系和考核体系。在指标体系设置上，更加注重安全、收入、盈亏、全员效率指标的挂钩比例和考核权重，在此基础上，每年年底编制次年度全面盈亏成本费用指标，每月根据生产计划编制下月的经营预算和成本控制目标，公司与厂矿、厂矿与车间（队）、车间与班组层层签订责任状，形成“人人有指标、人人有责任、人人有考核”的指标体系。在制度体系设置上，根据各指标设置情况，分别制定管理考核办法，保证全面预算形成责任清晰、措施到位、过程管控、保证落实的运行机制。在考核体系上，建立起预算执行结果与职工收入、中层管理人员年薪紧密联系的分级绩效考核体系，形成了以预算管理为中间结点的预算、绩效考核和薪酬兑现挂钩的闭环管理体系，实现了从事后管理，向事前控制、事中监督、事后考核的转变。公司主要指标体系见表2。

2.持续开展经营管控活动。2015年以来，公司持续开展了“八个严控、一个确保‘8+1”经营管控专项活动。

“八个严控”就是：

严控生产成本。要求各单位从生产组织、生产系统、现场管理、薪酬分配等方面，实施全流程成本把脉问诊、核定指标、细化考核、降低成本。

严控非生产性支出。“五费”支出实行归口管理，全部从紧从严，并与责任部门绩效挂钩，从2015年开始，各类管理费用每年压减20%，2015-2018年全公司管理费用累计同比下降2.21亿元。

严控投资费用。20万以下的零星工程全部收回自营，除安全生产专用资金工程外，其它项目一律暂停。

严控物资消耗。全面推行招采分离，扩大集中采购招标范围，践行“零废弃”理念，完善清仓利库、交旧领新、修旧利废、回收复用办法，取消所有三级库房，公开物资采购费用2018年较2014年下降1.8亿元，累计回收复用2.21亿元、修旧利废0.35亿元。

严控劳务及工程外包。除政策硬性规定或从业资质限制外，其他外委工程、服务一律收回自营，2015年以来劳务费用同比下降70%。

严控水电消耗。坚持以市场水电价格为基础，以三方（供方、用方、监管方）计量为依据，执行错峰平谷政策，鼓励各单位加强水电费用回收，采取竞价方式参与四川直购电交易，2015年以来公司购电费用同比累计下降2亿元，各单位水电生产单耗按10%的比例下降，民用水电回收率以20%比例增加。

严控“三金”占用。2015年、2017、2018年分别开展了各类库存、应收帐款，对外股权投资专项清理活动，采取“人盯人、人盯厂、责任明、手手清”的办法，出台专项奖惩措施，应收帐款、存货占用分别下降15%。

严控资源浪费。继续实施电煤、块煤、泥煤、中煤、煤矸石等资源的统招统销与开发利用，特别是从2016年开始，公司每月对所有煤炭及副产品实行竞价销售，现金付款、先款后货、价高量大者优先，2015年至今，公司共竞价销售煤炭副产品（电煤、矸石、煤泥、中煤等）256万吨，创收1.85亿元，竞价溢价收益350万元。

“一个确保”就是确保资金链条不断。一方面，严格实行资金集中预算管理，主要生产单位资金收入全部集中，实现资金预算管理与成本费用控制、与工资结算发放全闭合。一方面，千方百计维护融资平台，改善融资结构，拓展融资渠道，公司财务费用由2014年的3.4亿元下降到2016年的3.06亿元。其中2016年将攀商行商承融资2.9亿元调整为签发银承融资;2017年新增1.2亿元综合授信承接到期商承融资，仅此两项降低财务成本1280万元/年。

（五）转变发展方式，积极调整转型

1.煤炭产业去产能与促升级结合。在“度危求生，改革脱困”战略实施进程中，攀煤公司认识到，只有彻底摒弃重产量、轻质量;重投入、轻产出，重规模、轻效益的发展方式，一方面，利用国家化解煤炭过剩产能政策，不盲目决策矿井整体退出，而是将其中一个安全防治难度增大的矿井，采取产能核减方式，实现去产能60万吨目标，

同时将核减下来的产能参与了四川煤炭去产能第三轮指标交易，指收入共6360.34万元，既完成了去产能目标、获得交易收入，又实现了该矿生产经营秩序不乱，职工岗位、收入不受影响，安全保障能力得到提高;对保留下的优质产能，2016年以来，公司开展了“提高机械化发展水平、打造高产高效工作面，提升精煤产率”三大提质创效工程，启动了25个重点煤炭科技计划，实施了四川第一个大倾斜、厚煤层一次采全高综采、西南首批矿井智能化工作面综采研究，攀西地区第一个洗煤厂重介技改等重点项目，三年科技创效2.95亿元左右，获得省科技进步19项，发明专利17项，实用新型103项。公司在急倾斜、大倾角煤层机械化开采，南方特色矿井安全防治上形成核心竞争能力，矿井产量没有因去产能而大幅下降，精煤产量稳定在200万吨左右。

2、非煤产业有退有进相结合。在“度危求生，改革脱困”战略实施进程中，攀煤公司对原有的煤电冶、煤焦化、煤建材、煤机制、煤化工等产业链进行了梳理，制订实施《辅助后勤产业改革改制指导意见》，有退有进实现“三个一批”，即退出整合一批，做优做强一批，培育做实一批。

退出整合一批。主要针对焦化、电力、建材三条产业链，将没有形成完整产业链，原料采购和产品销售两头在外的100万吨焦化項目通过产权划转的方式上交母公司，积极引进下游钢铁用户合作经营。对因政策性发电受限受控的300MW煤矸石商业电厂，争取四川火电退出补偿政策，果断关停减少亏损源，对电厂直供电的1.6万吨工业硅项目整体对外租赁经营，同时因电厂与建材产业地理位置相邻，开发利用有较大潜力，公司将1.2亿块煤矸石砖厂与电厂捆绑退出，招商引资开发优质土地资源。在此基础上，公司规划利用矿区上亿吨煤矸石资源，实施了2亿块煤矸石砖+2台6MW矸石砖冷凝式汽轮余热发电机组，余热发电自用自用，年争收9500万元，利润3000万元以上。

做优做强一批。主要针对现有机制、火工产业，一企一策，充分放权激活，鼓励做强做优，机制产业采取借脑引智、合作联营等方式，不断在主攻拳头产品上下功夫，在拓展外部市场上做文章，2018年收入突破1亿元，火工产业极力推进爆破资质升级工作，形成火工、化工、运输、爆破一体化新格局。

培育做实一批。2015年以来，公司针对矿区特有的阳光及闲置资源，内外部市场，分别规划实施了三个方面的重点项目。分别在2016年投资约2.5亿元，实施了3万千瓦集中式光伏发电+农林配套项目，2017年6月并网发电，年发电4500万度，利润1200万元左右。2016年组建攀能现代物流公司，不养车、不养人，开展物流、信息、贸易等业务，成立当年实现盈利，2017年4月根据物流转型需要，大胆实施混和所有制改革，组建国新联程攀枝花公司。第三是抢抓金沙水电站、丽攀、攀大高速公路及矿区“三供一业”改造机遇，成立了集土建、矿建、机电安装、房产开发为一体的二级建设工程公司，2015至今实现产值1.5亿元左右。

3.暂缓实施对外整合项目。按照“不背新包袱、不造亏损点、不抱炸药包、不坐火药桶”的要求，经董事会慎重研究，2015年起，公司决定重新审视“十一五”期间实施的资源整合战略。对原定投资近10亿元的攀枝花盐边红坭矿区，委托中介机构进行尽职调查和资源勘探，聘请内外部专家进行充分论证后，由于资源、市场、资金等原因，果断决定退出该地区整合。对“十一五”期间已投资10亿元进行煤炭资源整合的云南富源地区，积极做好煤炭探矿权转采矿权各项准备工作，对原投入的资金全部按股份比例由母公司借回，现有设备设施尽量盘活处置，派遣人员精简优化，尽可能减少公司资金压力。同时，对原华坪容大、众一化工、盐边红与黑等上一轮已完成出资但并未实质运作的公司，采取土地、设备租赁、减少注册资本、股权转让等方式一企一策尽量减少损失，减少挤占资金。

（六）着力减负脱困，构建和谐矿区

1.抢机遇减轻企业负担。攀煤公司推进“度危求生，改革脱困”战略的进程，正逢国家实施供给侧改革，着力解决国有企业历史遗留问题的关键时期，为此，公司成立了政策研究委员会，以前所未有的力度推进地企合作，抢抓政策机遇。2015年，公司与攀枝花市政府及属地区县建立了月度、季度、年度定期对接机制，出台了专门政策争取激励措施（以争取资金的0.5%-3%的额度给予相关单位及人员奖励），广泛开展产业项目、财税优惠、改革发展资金、国债支持、煤矿去产能、“三供一业”分离移交等政策的研究争取。2015年至今，攀煤公司累计减免税费8000多万元共争取到省共争取改革发展资金、可持续发展资金、国债资金、失业稳岗补贴、培训补贴及其它各类财政补助资金4.12亿元（含2015年攀枝花市财政补助1.4亿元）。特别是在“三供一业”分离移交中，公司研究早、动手快，成效明显。2016年3月份全面启动，9月份签订移交框架协议，10月形成移交方案上报，11月份首批补助资金7.25亿元拨付到位，2017年6月施工单位进场，预计2019年年底全面结束，成为四川“三供一业”分离移交最早签订协议、最早上报方案、最早开工建设的省属国企之一。

2.地企联动营造和谐环境。和谐稳定的矿区环境是“度危求生，改革脱困”的前提和基础，为此，在战略实施中，攀煤公司专题研究了矿区信访维稳形势任务，开展了改革脱困稳定社会风险评估，制订了“度危求生，改革脱困”信访维稳预案。一方面，公司坚持以人为本核心理念，在十分困难的局面下，健全完善了员工的工资正常发放和保障机制，保证一线员工的收入与企业效益同步增长，实施公司帮扶中心、地方困难群体“三就两安一低保”帮扶救助方案，最大的程度维护职工合法权益。一方面，坚持依靠职工群众，依靠地方政府，对矿区工伤残、采空区、沉陷区治理、农民轮换工临时工转合同工社保等11个历史遗留问题进行了逐一梳理排查，落实人、财、物等要素保障，形成季度、年度解决方案，同时与属地政府建立了信访维稳季度工作联席会议制度，通过政府部门、公检法及社区、街道力量，地企联动共同研究解决复杂问题，营造改革脱困良好环境。

三、以“度危求生，改革脱困”为目标的战略实施效果

一是改革有了新突破。通过实施“度危求生，改革脱困”战略，极大激发了矿区干部职工的创新意识、竞争意识、效率效益意识，矿区上下涌动着保生存、促改革、求发展的巨大能量和火热激情。通过改革，公司在岗员工由2014年的15495人减少到2018年底的10400人，管理人员由2639人下降到1487人。同时，矿井三级变两级、营销、安监体制改革取得积极成效，集团公司与子（分）公司之间的责权利关系得到优化理顺，煤炭主业竞争能力显著增强，采煤机械化率、全员工效、原煤人均产量、精煤产率稳中向好。非煤产业体制机制得到理顺，放权激活效果明显，实现预定的三年整体扭亏目标。

二是管理得到新加强。通过实施“度危求生，改革脱困”战略，攀煤公司承受住了市场下行，资金紧张、安全稳定、历史遗留等多重问题交织的严峻挑战，进入2016年下半年以来，随着煤炭市场恢复性好转，公司生产经营逐步呈现产销两旺、稳中向好的良好态势，成本费用大幅下降。从2014年到2018年底，公司资产由89亿元增加到98亿元，原煤完全成本由350元/吨下降到312元/吨，精煤加工成本由102元/吨下降到93元/吨，同口径相比，从2015年开始，公司成本费用平均每年减少2亿余元，累计下降6.57亿元，2017年、2018年分别实现利润2.1亿元，2.3亿元，扭转了自2012年以来连续五年严重亏损的被动局面。

三是转型有了新方向。通过实施“度危求生，改革脱困”战略，攀煤公司确立了做精做强煤炭主业，放权激活非煤产业，因地制宜发展新兴产业的转型思路，同时果断退出盐边资源整合，暂停实施云南煤矿建设。煤炭主业安全保障、科技保障能力有所加强，较大程度改变了煤炭主业长期存在的重生产、轻经营，重产量、轻质量思维惯势。非煤产业体制机制得到理顺，2018年基本实现了整体扭亏，较大程度改变了非煤单位长期存在的重投入、轻产出，重规模、轻效益的思维惯势。更为重要的是，攀煤公司结合区域及矿区特点，按新机制、新思路，建设形成光伏、农林、物流、建筑施工等新的产业转型项目且取得较好效果，为企业下步持续发展、转型发展做出了有益探索。

四是稳定有了新保障。通过实施“度危求生，改革脱困”战略，在十分困难的局面下，力所能及维护了员工利益，维护了矿区和谐稳定大局，解决了企业若干历史遗留问题，在企业工资总额大幅下降的前提下，一线员工收入保持稳定并略有增长，其中井下一线在岗员工收入由2012年3.86万元增加到2018年的6.4万元。同时，“三供一業”分离移交走在全省前列，一部分等长期困扰企业的重大历史遗留问题正得到逐步解决，“度危求生，改革脱困”得到了员工家属的理解支持，基本实现了“企业保生存、员工保饭碗、矿区保稳定”的改革脱困的既定目标。