“无事生非”，巧推组织变革

于晓宇 王洋凯 相佩蓉 陶奕达

【編者按】如何应对并利用不确定性是一个永恒的话题。海尔张瑞敏砸冰箱事件、百度魏则西事件、杜蕾斯系列营销事件等均表明，事件给企业发展带来巨大的冲击，企业的发展也因此体现了间断性和不连续性。企业家如何“料事如神”？为何“若无其事”？如何“见机行事”？为何“无事生非”？为何“事与愿违”？如何“事半功倍”？本刊邀请知名管理学者于晓宇教授解析事件系统理论，洞悉事件管理的潜在规律和巨大价值。

“充分曝光之下，组织变革常由‘家事变为‘天下事。当变革遭遇重重阻力，企业家可以主动制造事件，施展‘巧劲化解阻力、推动变革。”

2019年1月27日，刚刚借壳上市的“微信生态第一股”——杭州电商公司有赞（08083.HK）在年会中突然宣布一系列管理上的调整，包括执行“996”工作制（即早上9点上班，晚上9点下班，一周工作6天）、取消团建费用等福利和推行严格的考核制度等。然而，这些举措引起了员工的哗然和激烈反抗，并被以违反劳动法举报到监管部门。有赞“996”被紧急叫停，还引发了公众对加班文化的谴责，加上马云、刘强东等企业家纷纷参与探讨，该事件连续多日热度不减。事实上，上市之后的有赞迈进了新的成长阶段，在快速扩张的同时面临着严峻的经营挑战：2018年度营业额同比上升229.3%，但净亏损也进一步扩大521.4%。在全民声讨和监管部门介入之下，有赞的变革还未启动便遭遇了极强的阻力，CEO白鸦十分不甘但又无可奈何。

面对内外部环境的快速变化，以及企业自身的成长要求，企业家需要及时对组织中的人员、结构和技术进行革新，通过组织变革实现企业的持续发展。然而，由于组织变革是对既有秩序的颠覆，因此极易遭到利益相关者的抵制，引发一系列的事件从而左右变革的进程。而随着微博、公众号等新兴传媒的广泛普及，事件传播更加快速，一张照片、一段视频的流传就可能使企业的“家事”上升为热点话题变成“天下事”，稍有不慎就造成企业形象危机，导致变革失控。例如，有赞年会中宣布的新规与员工的既有权益产生了强烈的冲突，因此遭受了员工的群体性反抗。从有赞员工发在“脉脉”上的一则帖子开始，有赞“996”事件在很短的时间内进入公众视野，引发全民热议和监管部门的介入，最终使变革面临的阻力远远超出了企业家的推动力量。

“几年后回头看，这次绝对是好事。因为让社会上更多人了解了有赞文化，也会让更多人才想进有赞的时候谨慎考虑一下。这样，不至于来之前和来之后想象的不一样。很多人不知道我们HR有个硬规定，‘面试的时候必须告诉面试者有赞很多人都压力挺大，有赞对人的要求是什么，这里不安逸，目的就是‘我有责任告诉你我是什么样的，甚至放大我的缺点，绝不能哄着你来，最后待一段时间不开心地走。”——有赞CEO白鸦 朋友圈发文

数字时代之下，企业家在推进组织变革的过程中不仅面对着利益相关者施加的阻力，还因引发一系列事件承受着外界公众及政府部门的监督和干预。面对重重阻力，为什么有些组织变革寸步难行，有些却能被企业家顺畅推进？在组织变革过程中，事件扮演了什么角色？与其被动应事，企业家是否可以主动利用事件助推组织变革成功？

变革阻力源：祸起何处？

组织的利益相关者是组织变革的主要阻力源。对组织的利益相关者而言，变革不仅意味着已知的东西将变得模糊，其思维惯性或行动常规将不再有效，也意味着可能出现既有利益、权力的丧失。对组织变革的种种担忧诱发组织的利益相关者不愿改变现状，并将组织变革视为威胁，进而形成变革阻力。企业家若想顺利推进组织变革，需要对阻力进行有效应对与化解。识别阻力源并“对症下药”，这是克服阻力、推动变革的关键。

阻力1：萧墙之争 组织变革往往伴随着权力、岗位、制度等方面的变化，引发组织内的员工、管理层产生对未知的恐惧、对既有利益损失的担忧等。例如，对有赞员工而言，年会宣布的新规中“996”工作制侵犯了他们的合法权益、影响了他们的正常生活节奏，并且一直以来员工享受的各类公司福利也被大幅削减。在由此产生的不满情绪下，有赞员工不仅通过网络进行抵制反抗，甚至还联合举报公司，阻碍新规落地。

阻力2：割袍断义 组织变革也可能会引发企业的业务结构、产品/服务内容等要素发生改变，需要组织外部的利益相关者（如合作企业、用户）进行相应的调整。与组织内部的员工、管理层相似，外部利益相关者也会出于自身利益、思维惯性、路径依赖等原因不愿改变，从而抵触变革。

2011年10月10日，完成快速增长的淘宝商城（天猫商城前身）开始规范电商市场，针对假货、劣货泛滥问题，发布商家管理新规，大幅提高了技术服务年费和违约金，最高涨幅达150%。活跃在淘宝商城的中小商家大多资金有限、实力薄弱，新规对它们而言是一种利益的侵犯和生存的威胁，因此产生了强烈的抵触心理，并组织了一场声势浩大的“围城事件”：7 000余名中小商家聚集于YY语音平台，联合对淘宝商城的大商家如韩都衣舍等进行“拍商品、给差评、拒付款”的持续攻击，导致这些商家的经营受到严重干扰甚至完全瘫痪，淘宝商城的正常运营也难以进行。

阻力3：四面楚歌 随着各类媒体的蓬勃发展，企业在大众视野的曝光度和受关注度远超过往。在媒体的“推波助澜”之下，组织变革引发的冲突不再局限于企业和直接利益相关者，还会通过广泛传播进入社会公众的视野，引发舆论压力甚至导致政府介入。这使得企业家在进行组织变革时在组织外部面临更大的变革阻力。例如，淘宝“围城事件”在媒体的报道之下其影响更加深远，开始有无关网友加入围攻方，壮大反淘宝联盟，人数最多时超过了5.5人。冲突愈演愈烈之下，最终引发商务部对事件予以高度关注，要求有关方面妥善处理事件并及时报告事态进展情况。在多重阻力和压力之下，淘宝商城对新规做出了大幅度的让步性调整，并承诺加大对中小商家的支持，这才平息了这场冲突。

推动变革：无事生非

事实上，部分企业家已经意识到企业事件从“家事”向“天下事”转变的趋势，并在组织变革的过程中主动制造事件，并借助在社会视野的充分曝光反过来推动变革。2013年，董明珠对雷军提出10亿元赌约，比拼格力和小米在未来5年的营业额。赌约在被公众反复提及的同时，也激励着格力和小米加快在双方的产品领域和市场渠道互相学习和互相渗透，双方均实现了大幅的增长和进化。2018年，因长城汽车的2017年总销量未达年度目标，董事长魏建军以“曹操削发”的方式自罚300万元，轰动了整个汽车圈，也为长城汽车在遭遇发展瓶颈之际开展变革创造了有利契机。自罚事件之后，长城汽车在全新的市场竞争格局中频频出击，不仅扩大在新能源领域的涉足范围，与多家汽车企业达成战略合作，也通过自建生产基地完善了生产和研发流程，为自身的长远发展谋篇布局。

企业家该如何制造事件以助推变革？事件系统理论能够为主动“造事”提供启示。事件系统理论由弗雷德里克·P.摩格森（Frederick P. Morgeson）、特伦斯·R.米切尔（Terence R. Mitchell）和刘东提出，认为实体可以管理事件的强度、空间、时间，通过主动创造事件的方式来实现特定目标（具体解析参见本刊2019年8月刊《事件系统理论简介》）。

结合事件系统理论，企业家能够在组织变革过程中通过主动造事，在强度、空间、时间三个维度上进行事件管理，达到化解变革阻力、助推组织变革的目的。企业家主动造事的具体策略可分为谋事、造事、记事三组（表1）。

事前“谋事”

图1 组织变革的阻力源

追本溯源 变革的阻力源存在空间差异，而事件的起源、扩散范围及其与阻力源的距离决定了事件相对于阻力源的影响程度。如上文所述，变革的阻力源按空间可划分为组织内部与组织外部（图1），在内部可进一步细分为员工、管理层，在外部则包括用户、合作企业甚至社会公众等。企业家需根据阻力源所处的空间位置决定“造事”的发力点，明确事件的扩散方式，有利于“对症下药”以助推变革。

表1 企业家主动造事的策略矩阵

例如，微信為了改变用户一贯以来将其看作即时通信工具的固定思维，向广大用户推广支付功能，微信策划推出了羊年春晚“摇红包”活动。通过春晚的广泛影响力，将红包活动迅速扩散至全民公众，达到了借助拜年红包培养用户使用习惯的目的。由于找到了合适的“发力点”和扩散方式，微信的这次“造事”成功推动了其增设支付业务模块的变革进程。

把握时机 企业家选择合适的时机造事，如组织的“发病”甚至“重病”时点，既能增强阻力源感受到的变革的必要性与紧迫性，也能提高造事的效果和随之带来的变革推力。

2019年初，华为正处于发展的关键时期，外部刚刚经历了与美国移动运营商合作泡汤的失利，内部又爆出经营质量事故和业务造假行为等问题，亟待整顿与变革。在这样的背景下，任正非带头自罚100万元承担领导不力的管理责任，产生了爆炸式效应，引起华为上下对内部管理问题的重视。并且，在自罚消息传出当天，任正非发表了题为《从泥坑爬起来的是圣人》的讲话，提出“在伟大时代的关键历史转折关头勇担责任重担”，强调了华为所处的关键节点，掀起了华为上下自我批判和全面整顿的浪潮。

事中“造事”

打破常规 企业家可通过增强事件的新颖性、颠覆性，使事件获得充分的曝光和广泛讨论，进而对阻力源产生更强的冲击和警醒作用（图2）。当雷军只是玩笑话般提出一元赌约时，董明珠豪气地提出“要赌就赌十个亿”。一方面，10亿元赌约的赌注极高，过往未曾有过，令人出乎意料、印象深刻。另一方面，过往人们多以相同行业、相似实力的企业作为竞争对手，但属于传统制造企业的格力与新兴互联网企业小米显然在行业上存在较大跨度，且格力在2013年底的营业额高达1 186.28亿元，小米仅为265.83亿元，两者实力悬殊。将格力和小米互为对手进行比拼，颠覆了人们一贯以来的认知。赌约一出便得到了媒体对事件的争相报道，也引发了社会公众在随后5年内持续不断地对赌约胜负进行广泛的猜测与讨论。

图2 主动“造事”巧推组织变革

借力传媒 企业家可借助传媒使事件进入公众视野，引起公众关注、讨论，形成强大的影响力。而在事件获得广泛关注后，再引导事件的影响力下沉至组织变革的阻力源，针对性地发挥警醒作用，消解阻力，推动变革。新东方年会歌曲《释放自我》的表演视频、歌词将新东方内部乱象暴露得“体无完肤”，并通过网络媒体迅速扩散，相关内容的微博阅读量达到1.5亿次。在网友纷纷热议新东方管理层对《释放自我》的态度时，俞敏洪及时地在微博上转发节目视频，不仅表达了对员工勇于揭露新东方管理问题的肯定，更是提出奖励12万元，为事件传播面的扩大和影响力的提升“再添一把火”。并且在新东方年会事件发酵后，借助其热度，俞敏洪的5封内部高管信也适时曝光并广泛流传，邮件中批评、整顿等内容均直指各级管理层。

事后“记事”

形成烙印 在事件产生助推变革的效果之后，企业家将事件记录为企业故事或关键节点，通过增强事件的关键性来延续事件的影响，并将其烙印进企业的形象与文化，达到稳固组织变革成果的效果。例如，1985年张瑞敏砸冰箱事件砸出了“要么不干，要干就要争第一”的海尔精神，被海尔记录为企业发展历程的重要转折点和腾飞的起点。即使已历经35年，砸冰箱事件依然对海尔精神保持着重要的影响力，不仅将质量意识内化为海尔历年来传承的企业文化，更是对外塑造了海尔产品质量过硬的企业形象，成为历代海尔人都引以为傲的企业故事。

在数字媒体时代，企业事件的曝光程度和受关注程度远超以往。企业家在推动组织变革的过程中若不对事件的触发和传播进行有效管理，则很难化解变革阻力，最终可能导致组织变革的失控和失败。与其被动应事，不如主动造事。在造事过程中，企业家需要从事件系统理论中获得启示，灵活运用主动造事的策略矩阵，从强度、空间、时间三个维度管理好谋事、造事、记事环节，达到化解变革阻力、巧推组织变革的目的。