汽车售后实体店客户专属服务模式构建(下)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年毕业于山东大学车辆工程专业，工程师，一汽-大众首席专家级技师。1995-2003年，在一线从事汽车技术工作；2004-2014年从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作；2015年起转型做汽车行业技术与管理咨询工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽车智库)系统概念，作为4S运营管理的基准平台，在实际应用中取得了良好的反馈效果。

(接2018年第3期)

四、客户招揽

客户招揽是指在客户离厂和客户开发触点，实体店有针对性地进行客户预约回厂服务工作，客户招揽项目结构图如图3所示。客户招揽分为有效客户招揽和无效客户招揽，无效客户的招揽通常是由客服专员来进行的，有效客户由服务顾问来进行。这是由于客户专属顾问化，服务顾问对客户的情况是了解的，而且服务顾问的专业技能也为及时解决用户当场提出的问题提供了保障。

图3 客户招揽项目结构图

服务顾问客户招揽是指针对客户基准表当中已知的客户需求进行预约回厂服务工作。无论是对基盘客户还是对流失客户，都可作例行保养预约、维修提醒预约和出保质检回厂预约等三种形式的预约招揽服务。第一种为常规化的招揽服务，服务顾问每天都需要执行并跟进；第二种为活动预约，主要是指主机厂推出的各种季节性活动、实体店推出促销性活动和俱乐部推出的每周惊喜礼活动；第三种为专项业务预约如流失客户招揽，例如厂方的召回行动、保险业务预约和置换业务等衍生业务预约。

为了实现预期的客户结构，管理上要提高客户维系转换的效率，而在服务顾问层面，重要的举措则应为做好客户维系的招揽工作。

客户招揽要确保有效，明确目标和目的，制定好话术。招揽的对象与目的是紧密关联的，如在我们的营销计划中，拟对现有客户资源中“20%”的优质客户资源进行客户关爱，我们就需要筛选得到贡献值排名在前20%的客户名单。这就是所谓的“耙向性选择”，所依据的工具就是我们之前建立的客户基准表；另外，根据客户档案基准表，服务顾问可得到未来一个月内有计划来进行保养、出保、办理保险等业务的客户。

此时，做客户招揽时的话术与对象要匹配。在确定了招揽对象之后，服务顾问可根据未进厂天数，进行回访、邀约，切记选择合适的时机。客户对象未进厂时间不同话术不同，但能够满足客户的需求，体现对其关爱即可。最后，在客户招揽前应做好准备，充分地掌握所要招揽客户的背景信息，合理分析后制定个性化的预案。通常，如果基于招揽话术真正匹配了客户的心理，招揽成功的可能性也会大大提升。

对于实体店的管理层而言，要关注两件事，第一是基盘客户招揽失败的原因；第二是流失客户的招揽失败的原因。

服务主管/经理需要针对当日基盘客户执行招揽结果为“未回厂”的原因及时进行分析总结。招揽失败信息日汇总表列于表4(如增加流失回厂和活动回厂项目，其监控内容与其他项目相同)。在对招揽失败根源问题探寻的过程中，最好按基盘客户招揽的性质分别总结原因，例如分为保养预约招揽、维修提醒招揽及出保前招揽等几大类。此外改善方案的制定建议采用头脑风暴的方式，管理层也引领大家共同思考一些问题：在已经建立了良好的现场控制或服务功能支持平台的情况下，为什么招揽还会失败？为什么客户还是不愿意回厂？之后还需总结一份大家认可的改进方案(如招揽SOP等)，方便服务顾问执行。

从主动预防的角度讲，为了做好招揽管理工作，服务经理/主管们应对服务顾问的招揽工作担负起计划、指导和辅导的责任，例如对某个活动的预约回厂，服务经理/主管应提前对每个服务顾问的客户资源进行预检，统计出各个级别的客户资源，然后再扮演一个“中控台”的角色，统一地为每个服务顾问招揽设定一致的时序工作节奏，如先对流失2年以上的客户源进行预约等，接下来公示出一定周期内各分类客户资源的入厂奖励方案，以便更好的促进服务顾问招揽的积极性。当然，还要对服务顾问的招揽话术进行动态的评估，并在现场及时进行辅导。此外，话术所体现的客户利益支持，也是需要服务经理/主管们提前准备协调的。

表4 招揽失败信息日汇总表

五、客户维系能力评估

针对服务顾问客户维系能力KPI进行达成分析与评估的第一项管理任务是：以周为单位，对三项招揽预约执行(分别为例行保养预约、维修提醒预约、出保质检回厂预约)和流失客户招揽执行状态进行评估，通过任务目标达成比、各位服务顾问能力横向比较等数据分析管理手段，可评估服务顾问在评价周期内的个体或集体绩效表现。三项招揽执行KPI管理内容列于表5。这对于服务顾问当日的工作目标也起到一个导向作用，从而可以有效地避免服务顾问无所事事混日子的现象。

表5 三项招揽执行KPI 管理

KPI达成分析与评估的第二项管理任务体现在—服务顾问进行客户维系过程动态数据的变化上。客户维系结构KPI列于表6。从表6中数据的变化我们能直观地看到基盘客户过程维系的关键信息，而且也可分析得到稳定基盘客户的占比，从而对比分析出服务顾问客户资源的“结构优化性”谁做得更好，并以此评估出服务顾问的客户维系能力。如果每月服务顾问的新增客户流失保持了递减趋势，基盘客户稳定增长，则说明服务顾问的客户维系能力不错，正处于一个良性的客户持续资源发展轨道，后期的经营促进的成功自然是必然事件。

客户资源的结构优化还包括客户的活跃性占比，基盘客户根据活跃等级再进一步分为一年内进店一次、二次、三次等级，由此，服务顾问维系客户的目标就是促使低级别的客户不断地升级。

KPI达成分析与评估的第三项管理任务，还可体现出在识别到服务顾问的客户维系贡献值。例如，在对某实体店进行运营辅导提升过程中，为评估服务顾问客户维系贡献值效用的需要，笔者对结算单的日汇总也进行了优化，厂维修客户的当前状态分为四种类型，分别为稳定类型(最近进厂时间在6个月内)，流失预警类型(最近进厂时间在6个月和9个月内)，准流失类型(最近进厂时间在9个月和12个月内)和流失客户流失预警类型(一年以上未进厂)。与此对应，在每个结算单录入时，增加了一个对用户当期性质进行选择的功能。也可以根据需要，按照客户类型，统计出一定周期内，不同客户类型的结算辆次和相应产生的经营信息(如台次、产值、差价等)的明细清单。

如果以准流失与流失客户回厂作为客户维系贡献基盘，可根据结算清单数据统计出其中准流失和流失的相关经营数据明细单，再将明细单按每个服务顾问进行分别统计，可得到一个体现服务顾问维系贡献能力的分析表见表7。根据这个分析表，我们可以对每个服务顾问的客户营销贡献做出一个较为量化的界定。事实上，服务顾问的客户维系贡献不仅限于此，长期来看，对现有基盘客户的流失倾向的减少也是属服务顾问维系贡献的范畴。

表6 客户维系结构KPI

表7 服务顾问维系贡献能力的分析表