市场开发中不可忽视的小商力量

2018-07-04文/胡育

中国乳业 2018年6期

关键词：天润乳品网格化

文/胡育

（上海铭泰·铭观乳品营销咨询有限公司）

“愿原力与你同在”——相信很多人对这句话都不陌生。星球大战中绝地武士战无不胜的原因就是因为原力的强大，如果把乳品企业比作绝地武士，那么乳品企业的原力就是这些经销商。

星球大战中，一个绝地武士原力越强也就越厉害，但唯一的问题是原力是有其阴暗面的，一旦强大的原力被阴暗面控制，将成为绝地武士的最大威胁。

对于乳品企业来说也是一样，如何控制原力，即如何管理好经销商成了重中之重，有时甚至能够决定一家乳品企业的生死。伊利、蒙牛因为其强大的经销商管理能力，无论渠道多深多广，只要新品一上市，随便进行铺货，就能卖出一个小型乳品企业的体量。

乳品企业寻找大商无可厚非，因为他们有操作经验，抗风险能力强，但是殊不知开发市场时过度瞄准大商，就像原力的两面，很多乳业的内行经销商赚得钵满盆满，已经完成了原始资本的积累，安心于独守一隅。他们中的大多数凭借自己多年积累下的乳业老本，不愿意培育市场，只是蜻蜓点水地试销，一旦产品销售没有达到预期，立马放弃。反而是一些外行经销商，一是对行业不了解，愿意和乳品企业共同尝试教育市场；二是因为刚刚入行，对于自身发展有着很强的预期。但是很多乳品企业开发市场时一味地寻找大商，对外行，如书店老板、水果店老板根本不重视。一味地瞄准大商可能会遇到摆谱的，不愿意培育市场的，或者动不动要求独家经销的。

笔者曾作为市场人员参与过某乳品企业的上市经销商沟通会，在座经销商的言辞让笔者颇为震惊，而乳品企业也同样是有苦难言。

经销商A：你的产品我要么不做，要做就做这个地区的总代，并且这个地区要包括XXX（不属于经销商业务范围内），并且你的产品我只是部分卖着试试看，不行的话还要下架的。

经销商B：我不是很认可你的产品，但是做做可以，销量上我们不做保证，但是你得给我低价，给我政策，给我……

难道乳品企业新品销售真的只能选择大商吗？笔者汲取从事乳品行业20 年的经验，梳理出以下几种方法。

精细化管理：合理小商化、网格化

首先，必须承认采用精细化的经销商管理对于乳品企业团队的执行力要求非常高，很多乳品企业在操作之初碰到过各式各样的问题，譬如经销商干扰、团队执行懈怠、后期维护监督不到位等。但可以保证的是，一些按照标准顶住压力严格执行的乳品企业，往往在销售业绩和经销商管理方面有质的飞跃。精细化管理主要将从四个方面帮助乳品企业落实改变。

建立样板市场：建立标准，以点拓面

建立样板市场要求乳品企业首先进行内部资源的排查，筛选出合适的区域建立标准化的样板市场，并且培养一批十分精干的业务团队。当然，建议有实力的乳品企业可以选择直接自营市场，操作起来相对直接简便；对于一些暂时没有大实力的乳品企业，建议选出一些优质的经销商，共同建立标准化市场。

图1 网格化操作示意图

什么叫标准化市场呢？举个例子，很多乳品企业的经销商在操作市场时，市场动作往往很不规范，乳品企业对此往往也是束手无策，只能任由经销商诉苦，但是一旦乳品企业选择了建立标准化市场，也就是首先选出产品销售的优质区域，建立终端门店筛选标准、陈列标准、促销标准，该地区市场的销售商会严格按照乳品企业既定的标准去执行、去操作。

建立标准化的市场之后，一旦再有经销商提出各种要求，乳品企业一方面可以安排业务辅导人员（即前期标准化市场运营培养出来的业务人员）对经销商市场进行指导，他们对经销商既可以起到辅导的作用，同时也可以对经销商的市场操作进行监督甚至考核。最坏的情况下这些业务人员可以临时接管起该地区的市场运营。

同时，建立标准化市场还有一个好处，乳品企业可以将经销商按照区域划分成网格化的市场，网格之间的市场互不干扰（图1）。乳品企业起到了管理者的作用，对于操作好的区域，可以申请扩大网格；对于操作不好的，可以进行专人辅导，这样经销商管理就形成了一个良性的动态管理过程，同时也不容易出现一家独大的情况。

当然，要提醒乳品企业的是，并不是所有网点都适合开展标准化、网格化，需要具体情况具体分析，动态标准化管理的前提是优质资源的摸牌和强大的团队执行力。

建立考核体系：市场开发听指挥，开拓标准见制度

标准化和网格化的经销商动态管理肯定离不开考核制度的建立。标准化的考核体系主要分为：（1）对于人员的考核，每个人按标准认领业务开发区域和指标；（2）对于市场操作的考核，店面陈列是否符合标准，陈列费用是否按要求执行；（3）对于后期维护的考核，产品铺市后是否按照要求进行终端维护；（4）对于区域晋级的考核，对于区域内操纵优秀的经销商，要按照考核扩大其网格区域，对于不符合标准的经销商，要及时给予指导。

建立奖惩体系：责任落实到人，有奖有惩

奖惩体系是保证标准化和网格化动作标准操作的必要保证，将区域和责任落实到个人，将标准落实到终端，将执行力作为首要考核标准；执行得好的区域，给予政策上的倾斜；执行得好的经销商，扩大其经营范围；执行得好的个人，合理增加收入和提升职务，反之亦然。对于网格的管理要动态化，奖惩的管理同样需要动态化。

建立监督体系：事事有监管，晋级需考核

对于很多乳品企业，前三条执行起来并不困难，往往最后一条监督执行成了乳品企业的难题。很多乳品企业样板市场做的不错，考核激励政策也不错，但是往往就是在监督执行时团队执行力不够，导致整个系统的运作出现了“有人开发没人管”的尴尬局面。所以，首先要做到监管执行分离，落实职权；其次，监督团队的实际运作一定要因地制宜地修正，以保证动态化管理的具体落实。

多极化竞争：引入外行经销商

《商业中心与零售布局》书中频频提到“生态”这个词，改词已经应用在各个领域。小学课本里描述的亚马逊雨林有生态，如今的互联网企业也讲生态，乳品企业本质上也是个生态。只是水大鱼大，过度的市场集中让大商话语权过强。而生态的核心是变化和流动，一旦鱼过大，就会导致整个生态系统的崩溃。对于乳品企业则需要的是建立竞争机制。

竞争机制的核心需要产生“鲶鱼效应”，在一群大鱼中放一只鲶鱼，大鱼因为感受到威胁，便会不停地游动。培养小商，只要管理得当，百利而无一害，一方面，可以激活经销商之间的竞争机制，另一方面，乳品企业可以多一种市场选择。

以新疆天润乳业的小商案例为例，阐述操作方面的一些独特思路。

引入外行经销商

首先是引入外行经销商。天润的经销商中，有的是卖水果的，有的是卖书的，更有完全和快销搭不上边的钢材行业，这些人饱受其它行业先货后款的困扰，一接触到乳品这种现款现货的行业，从事起来很轻松，加上天润很强的产品力，这些经销商一开始就赚到了钱，忠诚度非常高，对于乳品企业的市场活动非常配合。

水果经销商：边卖水果边卖天润的乳制品，甚至在夏天主动打出“买奶送西瓜”的促销活动，消费者纷纷哄抢，西瓜和牛奶一起销售一空，本来销量发愁的水果，反而变成了香饽饽。

钢材经销商：行业的不景气和漫长的账期，让钢材经销商痛不欲生，接触天润的第一个月，这位经销商就尝到了现款的甜头，很快放弃了上海的钢材生意，全力投入到乳品的经营。

书店老板：专门开书友会帮助卖天润产品，而且不仅是单纯的卖奶，还会深度讲解为什么新疆生产的奶好，这群书友会成员属于高品质消费人群，对于身边人的消费有着重要影响，这是很多城市经销商做不到的。

相比于一些大商，这些小商虽然外行，但是很听话，他们认同乳品企业的价值观，会耐心地培育市场，并且做一些活动去教育消费者。

很多乳品企业会怀疑，这些操作真的靠谱吗？数据是最有力的证据，天润的市场销售数据显示，2017年天润疆外市场增长远远高于疆内，疆外将成为天润的重点市场。

新零售化

新零售化将全面打破乳品企业与消费者之间的壁垒，对于乳品企业，不必再通过大费周折的层层叠叠的经销商体系，对于消费者，可能是以更优惠的价格接触到产品。

以阿里和京东为首的互联网企业正全力用技术改造着传统企业。要解决新零售化，首先是物流问题。京东物流和菜鸟联盟基本可以做到全国市场2 日到达，但是离最终的密集物流还有一段距离。盒马鲜生和7 FRESH（京东线下生鲜超市）改变着传统的商超渠道，零售通和新通路改变着传统的零售店。长远来说，乳品企业拥抱新零售是必然趋势，一站式的消费直达，从物流、配送到销售。新零售正全面改变着传统经销商，传统经销商以后面对的可能不是乳品企业，而是阿里、京东的新零售体系，其要转变成新零售体系的服务商；而乳品企业则变成了货品的供应商，乳品企业与市场之间的关系将从营销关系转变为品牌货销关系。