寻找“人”和“岗位”最佳匹配度

□ 文/深圳中商国际管理研究院研究员 胡雯艳

越来越多的HR开始关注人力资源新思路和新方法，大家都希望能够有全新的方法论系统解决企业目前在管理中遇到所有难题。似乎每个人只要能提到阿米巴模式、HRBP、无边界组织、内部市场化等名词，都显得特别“有面子”，但遗憾的是，这些管理新知都无法代替传统的人力资源管理在组织中的作用。不管人力资源和企业组织如何变革，管理的核心要素是万变不离其宗的。在所有时髦新型的管理名词背后，任何管理工作都还是离不开“人”和“岗位”这两个基本要素，都是在寻找两者之间的匹配度和契合度。所以人员和岗位，是企业组织管理实践中最基本也是最重要的一环之一，HR做的所有工作都是为了人和岗位能够更加匹配并创造出更好的绩效。

企业深化劳动用工分配三项制度改革，取得根本性突破在于真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，其核心是确定岗位设置的合理性，其基础在于岗位定员管理的科学性。企业内部三项制度改革不是一个新课题，改革开放以来，我国国有企业一直在探索三项制度改革。但几十年过去了，这项改革并没有真正到位，与民营企业、外资企业相比，国企的人事、劳动、分配制度还有很大差距，还不能适应市场经济的新要求，内部竞争机制、有效激励和约束的机制尚未真正形成，岗位设置及岗位描述仍旧不太清晰，岗位价值与市场价值仍未接轨。

定岗，是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成，其本质是专业化分工；定编，是在专业化分工（定岗）基础上，采取一定程序和科学方法，为确定的每个岗位匹配相应数量的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调和工作负荷的平衡。影响定岗定编因素很多，这是一项看似简单实则困难的工作。说简单，是因为很多定岗定编工作是对企业进行局部分析，确定岗位和人员编制，但是这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法只能减轻企业的痛苦，不能从根本上理顺组织的上下关系。即使已经考虑采取系统的分析方法，但也是有心无力，企业固有的利益格局，内部人很难打破。所以，创新性探索与实践人力资源管理有时候是企业打破平衡的关键棋子。

《探索炼化企业专业技术类岗位定编路径》一文，亮点在于将研究和剖析重点放在难度最大的专业岗位定编设置上。这一岗位往往受诸多因素制约，难以准确量化岗位实际工作量，具有工作内容较复杂、管理内容和深浅弹性较大、工作成果难以量化、突发性工作相对较多等特点，提出了“确定公司管控模式及组织结构、确定统一的工作分析流程”，通过核心工作量饱满度分析和定量模型分析测算定员定编数量这一思路，对国有大型能源企业深化劳动用工分配三项制度改革，具有启迪意义。

探索企业内部定岗定编科学化路径，既是深化企业改革的重要内容，又是管理提升的重要基础，更是企业活力的重要源泉。合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，促使企业合理地、节约地使用人力资源，用尽可能少的活劳动消耗生产出尽可能多的产品，从而提高劳动生产率。做好定岗定编工作，核心是保持先进合理的定员水平，就是要从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。在这一点上，中国石油兰州石化公司已经开始了积极尝试，并取得了一定成果。

定岗定编问题，不只是单纯的数量问题，而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。