聚焦质量效益 突破发展瓶颈推动开源节流降本增效工程向纵深领域发展

□ 文/中国石油天然气集团有限公司总经理、党组副书记 章建华

一、充分肯定开源节流降本增效活动取得的成绩

2014年以来，面对异常严峻复杂的外部形势和前所未有的生产经营压力，特别是国际油价跌宕起伏带来的严重冲击，集团公司党组坚决贯彻落实党中央、国务院以及国资委关于国有经济稳增长、瘦身健体、提质增效等重大决策部署，连续4年开展开源节流降本增效活动，取得了显著成效。我认为有以下四个方面的突出成果：

一是创造了巨大经济效益。四年来，我们将开源节流降本增效作为推进稳健发展的有力抓手，贯穿于生产经营全过程，着力稳增长、调结构、补短板、提效益、防风险，累计增利1183亿元、占公司同期利润总额的近1/3，年均增利约300亿元，成为有效应对低油价挑战的法宝和利器，为公司经营效益稳中趋好、连年超额完成国资委业绩考核指标作出了重要贡献。

二是有效提升了企业经营管理水平。四年来，我们落实新发展理念，完善市场化经营机制，推进投资、预算、成本、效益一体化运行，广泛应用对标管理、精益管理等现代管理方法，公司业务结构逐步优化，投资规模得到合理控制，自由现金流由负转正，主要成本费用指标总体实现硬下降，有息债务控制在合理水平，资产负债率和资本负债率连续四年下降，财务状况明显改善，公司正在步入更加注重质量效益的稳健发展轨道。

三是有力推动了企业改革创新。四年来，我们将开源节流降本增效与落实国家供给侧结构性改革要求，与国资国企和油气行业改革部署，以及处僵治困、压减管理层级等专项任务结合起来，在公司制改革、发展混合所有制经济、扩大企业经营自主权、业务重组上市、精简机构和冗员、宾馆酒店清理、“三供一业”分离移交等方面取得重要突破，止住了一批“出血点”，排除了一批风险点，处置了一批僵尸企业，一批长期亏损企业实现扭亏为盈，一些企业成功瘦身健体，发展基础更加夯实、活力重新焕发。

四是极大地振奋了队伍士气。四年来，我们把开源节流降本增效与弘扬石油精神、重塑良好形象等工作有机结合起来，干部员工的精神面貌发生了很大变化，眼睛向内、自力更生、提质增效已经成为许多单位和干部员工的自觉行动，过“紧日子”的思想、“以效益为中心、以市场为导向”的理念、“量入为出、精打细算”的意识进一步树立，为企业文化注入了新的时代内涵。

总结过去四年的工作，我们深刻体会到：推进开源节流降本增效取得新进展、新成效，必须持续发力、久久为功，发扬滚石上山的劲头和钉钉子精神，不畏艰辛、不怕困难，认准了的事，就要一年接着一年干，一项一项抓落实，一步一步往前推，不换频道、不减力度、不做虚功；必须加强领导、明确责任，层层分解指标、责任到人，各层级、各业务、各单位各司其职、密切配合、协调联动；必须找准问题、重点突破，坚持问题导向和业务主导，针对不同业务、不同企业，找准制约发展的薄弱环节和影响质量效益提升的突出问题，一企一策，努力解决矛盾、突破瓶颈；必须多措并举、综合施策，精心谋划制定实施方案，综合采取管理、技术、政策、改革等多种手段，开源、节流、优化、创新多管齐下；必须重心下沉、发动基层，强化激励，营造氛围，充分调动企业特别是基层单位和干部员工增收节支、创新创效的积极性、主动性和创造性。

二、切实增强持续深化开源节流降本增效的责任感和紧迫感

尽管我们过去四年的工作取得了很大成效，但站在新的历史方位，面对集团公司建设世界一流综合性国际能源公司“三个阶段”的战略安排，面对新时代推进集团公司高质量发展的迫切需要，面对工作中依然存在的认识不到位、推进不平衡等突出问题，各部门、各单位要坚决克服松口气、歇歇脚的想法，重整行装再出发，把开源节流降本增效引向深入，不断取得新的更大成效。

追赶“世界一流”、推进公司高质量发展，迫切需要我们继续深化开源节流降本增效。在年初集团公司工作会议上，党组进一步明确了今后一个时期公司改革发展的战略目标，同时强调要使高质量发展成为建设世界一流综合性国际能源公司的鲜明特征。目前，集团公司与世界一流公司在价值创造能力、技术和管理创新能力、国际化经营能力等方面的差距仍然较大。公司资产规模大但创效能力不强，效益出血点较多，净利润、归属于母公司净利润和净资产收益率等指标持续下降。经测算，如果不采取革命性举措，在50美元/桶结算油价下，集团公司的EVA可能长期为负。我们必须瞄准世界一流目标，聚焦价值提升，持续深化开源节流降本增效，提高全要素生产率，实现更高质量、更有效率、更具活力、更可持续的发展。

应对当前生产经营压力、实现公司业绩目标，迫切需要我们继续深化开源节流降本增效。今年前4个月，公司各项工作开局良好，主要生产指标超计划运行，营业收入和利润总额大幅增长。但是，宏观形势依然错综复杂，影响公司业绩目标完成的不确定因素还很多，生产经营中还有不少难题。一是各业务盈利不均衡，亏损面较大。二是国内成品油消费增速下降，市场竞争异常激烈，销售板块的纯枪销量、实现利润、EVA均未完成预算。三是成本控制仍需加大力度。原油完全成本、天然气完全成本、吨油营销成本仍超出预算指标。四是安全环保、合规、汇率利率等风险较大，地缘政治风险在上升，中美贸易摩擦的负面影响将逐步显现。

扭转目前工作中的认识偏差、解决存在的突出问题，迫切需要我们继续深化开源节流降本增效。要清醒认识到，开源节流降本增效工作还远没有到大功告成的时候，在实际推进过程中还存在一些突出问题和不足，进一步挖潜增效还有很大的潜力和空间。在思想认识上，有的单位、有些干部员工艰苦创业的意识不强，低成本发展的理念还没有牢固树立，仍然存在“靠油价吃饭”和“等靠要”的思想；有的认为，经过连续几年的努力，开源节流降本增效的空间已经非常有限，没有新的办法可用了；有的认为，现

在油价回升了，企业经营状况改善了，开源节流降本增效不那么紧迫了。在方式方法上，技术创效、改革提效与管理增效措施的系统性、协同性不够；激励约束机制还没有真正建立，奖惩力度不够；老办法多，新办法少；节流降本措施多，开源增收措施少；有的措施不实不细，缺乏针对性；有的措施是治标未治本，只是把一些容易的、表面的问题解决了，深层次的问题和结构性的问题还没有解决。在推动落实上，有的部门和板块对企业要求的多，服务指导不够；板块间、企业间进展不均衡，有的抓得很紧、成效很明显，有的却是“上面九级风浪、下面纹丝不动”或者草草应付；有的板块之间、企业间配合不够紧，一体化优势发挥不够。针对这些问题，我们必须树立长期作战的思想准备，以改革创新的精神、坚忍不拔的毅力，锲而不舍、久久为功。

三、在新起点上以更大力度推进实施开源节流降本增效工程

3月初，集团公司下发了《关于持续深入推进开源节流降本增效工程的指导意见》，明确了下步工作的指导思想、总体目标和具体举措。各部门、各单位要认真贯彻落实好集团公司的重大决策部署，突出经济增加值持续改善和油气产业链核心竞争力全面提升，更加注重创新战略实施、新增长点培育和出血点治理，构建长效机制，打造全员参与、齐抓共管的工作平台，全员全过程全方位推进实施开源节流降本增效工程，不断提升集团公司整体价值和综合实力。

（一）准确把握开源节流降本增效工程的内涵。首先，这是一项长期性工程。虽然《指导意见》只是明确了今后三年的目标，但工程实施不仅仅只有三年，需要持续深入开展。我们做方案、定目标，都要在关注当期发展的同时更多关注长远发展，与“十三五”规划目标、年度预算、压减管理层级等专项工作要求有效衔接，做到远近结合，多出治本之策、长效机制，避免短期行为、临时性举措。第二，这是一项复杂的系统性工程，必须全员参与、上下联动、全方位协同。要统筹好各个层级、各个业务、各个方面、各个要素，加强不同领域政策措施之间的配套协同，做到同向发力，确保整体效果。第三，这是一项价值工程。《指导意见》在工程总体目标、分业务目标和各企业目标中都增加了经济增加值改善目标，这是管理理念、管理方法的重大变化。这就要求重视资金使用效率和投资效益，不能单纯追求扩大规模，要关注经济增加值的改善。各业务、各单位在重视利润、自由现金流的同时，要更加注重价值创造，健全以经济增加值为核心的价值管理体系，提高经营管理水平和资本使用效率，加快转变发展方式。第四，这是一项精品工程。要精心设计、周密组织、全过程严格管控，确保质量一流，经得起检验。这些既是下阶段开源节流降本增效工作的新特点，也是党组对这项工程的新要求。我们要深刻认识、全面准确把握，更新观念、加大力度，在常和长、严和实、深和细上下功夫，推动开源节流降本增效不断深化。

（二）全面提升主营业务创效能力。要以提升效益为中心、以市场为导向，做优油气两条价值链，保持生产经营量效双增。国内上游业务要坚决贯彻落实党中央、国务院要求，加大国内勘探开发力度。抓住当前国际油价稳步回升的有利时机，突出高效勘探、低成本开发，加快实施稳油增气工程，努力获取一批优质规模高效可动用储量，加快组织生产效益产量，打造坚实可靠的发展之基、效益之源。到2020年，油气储量替换率大于1、原油产量保持1亿吨以上、天然气产量达到1200亿立方米以上。炼化业务要坚持以销定产、以效定产、以产促销，科学安排资源流向，突出特色化差异化高端化，增产适销厚利产品，完善形成“三区域一基地”，打造价值增长重要支柱。销售业务要突出打好网络开发攻坚战，强化市场营销策略研究，大力推进价格到位率和纯枪销量提升，努力实现保障生产后路畅通和价值增值的“双目标”。天然气与管道业务要优化资源组合，加快建立以购销合同为基础、以预付款制度为中心、线上线下交易并举的销售体系，加大高端市场开发力度，持续完善管网、储气库布局和运行衔接，打造成战略性价值性工程。国际业务要深度参与“一带一路”建设，在综合考量油气资源禀赋、投资环境稳定性程度等因素基础上，持续扩大国际油气投资和贸易合作规模，同时抓好现有项目运营和资产优化，不断强化现金流回收和风险防范，全面提升国际化经营水平。服务业务要持续创新服务模式和产品种类，在有效保障内部业务发展的同时，大力开拓外部市场和高端市场，不断增强自我发展能力、增加效益贡献。

（三）全面提升综合一体化创效能力。综合一体化是我们的比较优势，协调创效的空间非常大。总部机关部门要围绕如何发挥一体化优势，通盘考虑、统筹安排、加强协调，加快解决运行中存在的定额、结算等问题，发挥财务预算、业绩考核、价格杠杆的导向作用，充分考虑企业因顾全大局而造成的效益损失对业绩考核的影响，充分调动专业公司和地区公司的积极性。各板块、各企业要增强整体意识、大局意识，克服本位主义，在谋事决策过程中自觉从集团公司总体部署中去思考、谋划和推动，在资源配置中自觉将生产要素向效益优、质量高、前景好的业务和企业倾斜，在生产运行中自觉执行计划“一本账”管理，密切配合、同心同力，把综合一体化优势变得更优更强。

（四）全面提升改革创新创效能力。改革创新是开源节流降本增效工程取得突破性成效的关键举措。要深化管理体制改革，以提高工作效率和压减管理成本为中心，加快推进财务、人力资源共享中心建设，加快油田技术服务等业务专业化重组。要加大亏损企业治理、处僵治困、管理层级压减等专项工作力度，加快瘦身健体。近期将安排逐家听取重点亏损企业扭亏工作汇报，“一企一策”研究扭亏措施，切实控制亏损面，大力压降亏损额，力争到2020年消灭经营性亏损企业。要深化市场化机制改革，持续完善内部油气产业链市场化价格和传导机制，建立以市场化为基础的工程技术服务价格机制。要强化科技创新，以重大科技项目攻关为抓手，加快突破深层和非常规资源勘探开发、低成本清洁燃料生产、高附加值高性能合成材料等技术，加快科技成果转化应用，加快“数字化油田”“智能炼厂”“智慧加油站”“智能管道”建设，支撑产业向价值链高端迈进。要结合管理创新，进一步解放思想，大胆探索，勇于实践，推出更多更有针对性的开源节流降本增效新方式新举措。

（五）全面提升降本节费创效能力。成本居高不下是集团公司当前发展中的主要矛盾之一。我们的主要成本指标与国际大石油公司和国内兄弟单位相比差距还比较大。这几年，炼化板块综合运用对标管理，缩小与先进企业差距方面取得了明显成效。要认真向他们学习，持续加强与先进企业的全要素、全过程对标，提升对标的深度广度和精度维度，努力缩小差距。广大干部员工要牢固树立过“紧日子”的思想和“省一分钱比赚一分钱容易”的理念，眼睛向内、苦练内功，增强忧患意识、责任意识和成本意识，大力推进落实三年成本削减计划，管好生产、人工、采购等成本费用控制关键点，坚决实现主要成本指标硬下降。到2020年，原油单位完全成本降至48美元/桶，天然气单位完全成本控制在805元/千立方米以内，吨油完全加工成本降至260元/吨、力争达到250元/吨以内，吨油营销成本降至283元/吨以内。要突出效益标准加强投资管控，严格压减“两金”规模，严格安全环保责任落实和风险防范，有效防止新增效益出血点。

（六）凝聚起全员开源节流降本增效的强大合力。开源节流降本增效工程各项任务繁重而艰巨，桩桩件件都是硬骨头。总部相关部门和板块要切实加强组织领导，进一步研究细化措施，对重点单位进行督导和攻坚，及时总结分析工作推进实施情况，确保工程各项目标任务得到有效落实。各单位要以此次经验总结交流会为契机，学习先进单位的好经验、好做法，并结合自身实际，研究制定更加有效的措施，确保工程有序推进。关于激励约束机制的问题，各单位要认真研究，总的原则是干好干坏坚决不能一个样、效果好的和效果不好的坚决不能一个样，把手里的工资总额用好，充分调动员工增收创效的积极性主动性。各级领导干部特别是党政主要领导同志要发挥好“头雁效应”，自觉扛起责任，亲自挂帅、亲自研究、亲自推动，一抓到底，抓出成效。各级党组织要把开源节流降本增效工程实施与“不忘初心、牢记使命”主题教育和“四个诠释”实践活动有机结合起来，发挥好基层党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用、工会共青团的桥梁纽带作用，加强宣传、示范和带动，进一步促进广大干部员工投身开源节流降本增效的实践，凝聚起全员创效的强大力量。