中国再保险企业国际竞争动态能力研究

李照光 吴先明

[摘 要]国际化是再保险的重要特征之一。通过国际化运作，再保险在不同国家和地区保险公司之间进行风险分散。动态能力是企业整合内外部资源以应对环境变化的能力，其微观基础是竞争位势、路径和流程。动态能力是企业重塑核心能力的能力。通过研究探讨中国再保险企业国际竞争动态能力的理论，分析国际领先再保险企业的动态能力优势，识别目前中国再保险企业动态能力存在的问题，提出对中国再保险企业增强国际竞争动态能力的建议。

[关键词]中国再保险企业；国际业务；动态能力

[中图分类号]F842.69[文献标志码]A [文章编号] 1672-4917（2017）04-0076-12

一、引言

20世纪90年代初，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）所提出的核心能力理论[1]是指导企业建立可持续竞争优势的主流理论。从企业的角度来定义可持续的竞争优势是指，如果有竞争对手模仿企业，但企业的优势仍然能保持住（Barney，1991）。[2]然而，人们越来越发现，在快速发展的经济环境下，竞争优势实际上是难以持续的，因此引发了学者们对于核心能力理论的质疑。例如D Vani（1997）就认为，竞争优势只能是在某一时点的短暂优势，因为不断的技术变化和消费者偏好的转移，使得企业所谓的竞争优势被侵蚀，核心能力理论主张的观点难以令人信服。[3]而乔治（George，1997）经过研究则认为，竞争优势不仅在于企业自身的资源和能力，还要依赖于竞争对手、诸多顾客和其他参与者等的反应行为。[4]鉴于全球化和技术变革的缘由，市场会变得愈加的复杂。无论国家、地区，还是行业，其竞争规则都是在不断地变化之中。在这样的大背景之下，研究通过内外部的资源整合，使企业可以在动态的环境里仍能保持住竞争优势的动态能力理论就自然成为新的热点。

根据我们对动态能力文献回顾的研究，至今为止只有动态能力理论的原作者Teece，在2007年对企业绩效的微观基础和特征进行过研究，[5]而对于保险企业动态能力的微观基础研究，无论是境内还是境外都没有。因此可以肯定地讲，本研究具有理论创新性，其在拓宽了动态能力理论研究视角的同时，也弥补了保险企业经营管理理论的缺憾。同时，虽然已经有运用动态能力理论对中国保险业进行研究的文献，但它们大部分是以经济学的视角，解决的是宏观层面“为什么”和“是什么”的问题；而本研究，是以管理学的视角，解决的是微观企业经营管理层面的“如何做”的问题。相对于前述研究，本文对于保险企业更具有可操作性的实践意义。

二、动态能力理论演进与变革

（一）动态能力理论概述

动态能力（Dynamic Capabilities）的概念最早由提斯（David J.Teece）、皮萨诺（Gary Pisano）和艾米的船（Amy Shuen）于1997年在《动态能力与战略管理》[6]一文中正式提出的，即，动态能力是企业整合内外部资源，以应对迅速变化环境的能力。提斯（Teece，1997）等动态能力理论20世纪80年代初期，占主导地位的战略管理理论是波特的产业组织理论，随着核心能力理论的快速发展，核心能力的一些局限性也浮现了出来。在此背景下，提斯（Teece）等人于1997年提出了改变能力的能力即动态能力的概念，随后动态能力理论正式形成，但目前处于不断探索阶段。的提出得到了当时众多学者的关注和认同，自此也在世界范围内掀起了一股研究动态能力理论的热潮。若对近20年的研究成果总结的话，大致可包括以下几方面内容：

1.动态能力的内涵

动态能力的内涵至今都是学界争论较多的问题，不同的研究者根据自己的研究特点对动态能力给出了不同定义，但归纳起来主要有3种倾向性观点：

（1）动态能力理论的原提出者Teece & Pisano（1997）等人认为，动态能力是企业整合、构建和重置内外部资源以适应快速变化的外部环境的能力。[6]“动态”重点是指其不断变化的特征；而“能力”则是指企业在更新竞争力过程中能够起决定性作用的能力。

（2）动态能力是指企业经营管理的流程和惯例。Kathleen（2009）认为，动态能力应包括整合资源、重置资源和让渡资源等有关方面的能力[7]。其具体表现形式是惯例和流程。而Zott（2003）则认为，动态能力是指企业构建资源发展的程序，这种程序是通过企业模仿、选择或保持有特点的资源配置的方法。[8]

（3）动态能力是保持企业可持續竞争优势的能力。Eisenhardt and Martin（2000）就指出，企业能力理论并没有清晰地解释出，企业如何在动态的市场环境下得到和保持其可持续竞争优势[9]。甚至Leonard-Barton（1992）则更直接地讲到，企业构建的所谓核心能力，在动态的市场环境下，很可能会变成能力陷阱。[10]例如，美国通用电气公司（G.E），在晶体管制造上的能力和优势，就是由于半导体的出现，而遭到迅速的衰落和贬值。

动态能力理论的首创者Teece（1994，1997）曾经讲过：只有能够有效配置和协调内部及外部能力的企业，才是最后的赢家。[6]企业的竞争优势存在于企业组织与管理过程中，或者说导致竞争优势的企业的独特能力存在于上述过程之中，而企业的组织和管理透过企业的专有资产形态及演进路径形成。

2.动态能力的特征

（1）动态能力具有复杂性特征。Kathleen（2009）等人认为，动态能力具有复杂性的特征，但企业真正掌握了动态能力后，是可以对快速变化的环境具有预测性的，从而使企业的高层作出正确的决策。[7]

（2）动态能力具有开拓性特征。谭力文（2009）等人认为，企业的动态能力是一种改变企业能力的能力，其聚焦在创新发展上，所以称之为具有开拓性。[11]

（二）动态能力的功能与基础

1.企业动态能力与企业可持续竞争优势

（1）Teece（1994，1997）等人曾对资源基础观进行过反思。他们认为，企业要想成为真正的胜利者，仅仅拥有资源或资产是不够的，它最重要的是要具有一种整合内外部资源适应变化了的环境的能力。[6]任何同质的、可买到的资源或资产都不会形成竞争优势，而动态能力的价值性、稀缺性和难以模仿性，决定了其才是可持续竞争优势的来源。动态能力是获得可持续竞争优势的一种企业独特的能力。

（2）Eisenhardt and Martin（2000）认为，竞争优势来源于其创造的资源配置[9]。动态能力可以通过提高现存资源配置和构建新的资源配置等形式来获得可持续的竞争优势，每个企业的动态能力可能是独特的，但其关键特性上又可能是共同的。动态能力会整合资源，例如产品发展流程是透过管理者结合不同的技术与各部门的背景来创造产品与服务的生产收益，例如丰田汽车，他们在汽车产业中利用较好的产品发展技术以取得竞争优势；相同的，策略决策是管理者结合不同的事业部、功能部与个人的专业知识来选择企业的主要的策略性方案的动态能力；而有效的产品开发也意味着跨功能团队的参与，而能够一起带来不同的专业知识。

2.企业动态能力的微观基础

Teece在1997年发表了原创性的研究《动态能力与战略管理》之后，经过近10年的知识积累，并参考借鉴了其他学者对动态能力理论研究的成果，于2007年再次发表了一篇力作《可解释的动态能力：企业绩效的微观基础和特征》，[5]进而揭开了动态能力微观基础的神秘面纱。

根据Teece（2007）等人的观点，动态能力的微观基础应包括位势、路径和流程。其基本的分析框架[12]如下图1：

用文字解读上图就是：动态能力内嵌于企业经营管理活动的流程之中；流程的基础是组织位势，由资产、声誉和组织结构等要素构成；动态能力另一个重要的维度是路径，则凭借其所谓的依赖性标注出了流程执行的轨迹和方向。

（三）动态能力的作用与发展

1.竞争优势的可持续性与动态能力的关系

如何取得和维持竞争优势始终是企业战略管理研究的核心。学术界也出现过许多流派的理论对其进行解析，总结起来这些理论大体可以分为企业外在成长理论（例如，波特的竞争优势理论）和企业内在成长理论（例如，沃纳菲尔特的资源基础观理论）。

波特在1980年提出的竞争力模型，[13][14][15]从本质上说，是一个自内向外解释了企业如何取得和维持竞争优势的理论。这个理论又被人们形象地称为“五力模型”，即企业的竞争优势有赖于行业的进入壁垒、买方议价能力、替代威胁、企业间的竞争状况以及卖方议价能力形成的所处产业的产业结构。有些企业因为处在具有限制竞争的产业结构，从而赋予了产业内企业创造持续性竞争优势的机会。因此，构建良好的产业位势，就成为企业赢得和维持竞争优势的关键。而沃纳菲尔特在1984年提出的资源基础观，从本质上讲，是一个通过确定某个时点的特质资源把战略焦点转移到企业内部的理论。[16]这个理论将企业的竞争优势归结为难以模仿的异质资源，这种异质资源的特征是有价值、稀缺、无法替代和不可模仿。

无论是企业外在成长理论的波特竞争力模型，还是企业内在成长理论的资源基础观，他们都无法很圆满地解释在快速变化的外部市场环境下，企业如何获得可持续的竞争优势的问题。后来的国内外许多研究证明，企业只有具备了更新自身资源的集合能力，才可以使企业获得可持续的竞争优势，而这种资源的集合能力就是企业的动态能力。因此可以认为动态能力理论是资源基础观的理论延伸，其具有由內而外的特征，它承认外部环境对于企业竞争力的影响。本质上讲，动态能力是一种使企业竞争优势得以持续的重要原因之一。

动态能力与持续竞争优势的关系可以表述为如下图2所示的关系[12]：

图中虚线表示企业阶段性的竞争优势，实线表示可持续性的竞争优势，而三条“钟形”虚线则分别是三个阶段的竞争优势。企业在第Ⅰ阶段时，由于构建了核心能力从而具备了竞争优势，然而随着外部市场环境的迅速变化，核心能力的作用在发挥到最大程度后会逐渐下降，呈现的轨迹是“钟形”。同样地，企业的竞争优势也会呈现出“钟形”。这个关键时刻，如果企业缺乏动态能力，则已经形成的竞争优势将在快速变化的外部市场环境下逐渐丧失。而相反的是，如果企业拥有动态能力，则可以通过整合内外部资源来更新核心竞争能力，从而重新确定一种新型的竞争优势，如图中虚线Ⅱ。同样，图中虚线Ⅲ也是此理，并可以把竞争优势这一更新过程一直延续下去。总之，如果上述动态能力的整合过程是连续的，从长期角度来看，企业竞争优势曲线就是上述若干阶段性竞争优势曲线的包络线，就是上图2所示的实心曲线。

2.学习对于动态能力的影响

演化经济学认为，动态能力的演化过程可以被经验编码、重复实践以及历史错误等学习机制所引导。虽然针对不断迅速变化的外部环境，惯例自身不具有变动性，但动态能力却可以通过学习机制来改变企业的惯例或规定。Helfat， Mitchel和Finkelstein基于前人的研究成果认为，学习过程是促进动态能力形成的重要机制，而竞争优势取决于基本的学习过程。[17]

Teece等人的观点更直截了当，他们认为，学习能力本身就是动态能力的组成部分之一，因此学习能力可以帮助企业改变其现有的工作流程等内容。Rahmandad等人通过研究软件企业的动态能力问题后发现，企业事实上存在着能力衰退机制，特别是与战略相关的能力，既可以通过学习来建立，也可以由于学习不到位而丧失。[18]而Rahmandad等人基于仿真理论的进一步研究表明，通过管理学习可以有效地改变能力的退化程度，即学习在能力的演化过程中具有重要的影响作用。[19]

3.如何打造企业的动态能力

根据Teece（1997）等人的观点，决定动态能力的要素可归结为位势（positions）、路径（paths）和流程（processes）。[6]动态能力内嵌于组织流程之中，位势是其基础，而路径则为其指明了方向；三者缺一不可，相辅相成，并最终构成了一个综合的、系统的拥有可持续竞争优势的能力。换句话讲，企业动态能力的微观基础是由其位势、路径和流程三要素组成的。因此如何打造企业的动态能力问题，就变成企业如何构建自身的位势、路径和流程的问题了。

三、国际领先再保险企业的动态能力分析

据有关资料统计，2015年世界前十大再保险公司的保费收入约占全球再保险收入的70%。其中的重要原因是，这十大再保险巨头在企业发展的历程中，都形成了自己独特的动态能力，从而造就了其可持续的竞争优势。正所谓“他山之石，可以攻玉”。下面我们仅以具有代表性的慕尼黑再保险公司（以下简称慕再公司）、瑞士再保险公司（以下简称瑞再公司）和法国再保险公司（以下简称法再公司）为例，分析其各自动态能力的特点，以便为中国再保险企业开展国际业务构建动态能力提供有益的借鉴和参考。

决定企业动态能力的要素可归结为流程（processes）、位势（positions）和路径（paths）三类。企业流程是指企业内部组织行为的方式；也被认为是惯例，是操作和学习的方式，具有整合、学习和重构三个功能。企业位势是指区域企业当前特有资产的禀赋状况，一般包括技术资产、知识产权、互补性资产、财务资产以及品牌声誉资产等。至于企业路径，是指企业的战略取舍，即路径依赖；路径依赖承认企业历史对于当前行为的影响，企业当前的位势形成于发展路径，尽管存在着理性预期理论，但是“过去”极少能让它完全“过去”。

（一）位势

动态能力的位势是指企业拥有资产的禀赋状况。这个资产是广义的资产概念，不仅是指通常意义上的狹义资产，还包括声誉、组织结构、制度和企业边界等诸多内容。本研究以瑞再公司为例。

瑞再公司（Swiss Re）成立于1863年，凭借其财产保险资产等的诸多位势，一直处于国际先进再保险集团的第二位。瑞再公司在财产再保险和财产直接保险方面皆有强大的竞争优势。从以往的经营记录来看，瑞再公司一直有效地控制着承保活动，维持着低水平的综合成本率。从下图3可见，在过去了的10年里，该公司财产再保险的收入所占比例一直较高，并且表现稳定，展示出了瑞再公司在财产再保险方面的经营效率。瑞再公司在财产再保险和财产直接保险方面的卓越表现备受业界认同。权威研究机构Flashphler 每年都会通过调查全球保险商来对分保商征求意见，以便编制出世界范围内再保商在各条产品线的行业排名。在2016年，瑞再公司的财产再保险业务在亚洲、欧洲与中东以及北美都名列第一。瑞再公司在财产险领域的成就主要源自于其强大的承保能力。据有关资料表明：从2006年到2016 年，瑞再公司的财产再保险保费规模的行业占比长期维持在20%以上的水平，而承保利润的行业占比更是超越了30%的高位，反映了瑞再公司相比较于同业在承保方面拥有着强大竞争优势的特点。瑞再公司竞争优势的动态能力主要来自于其出色的承保周期管理、研发团队以及交易能力等位势。在2001年到2016年期间，全球航空保险的保费总额持续在下降，同比增长率约为-7.6%；然而行业的赔付总额却在一直上扬。在如此不利的市场环境下，瑞再公司明察秋毫，逐步降低了对航空保险的资源投放，转而将资源投入到更为蓬勃发展的新市场上。据瑞再公司的资料表明，在过去15年间，瑞再公司在航空保险业的市场占比已从将近10%下降到了5%以下的水平，展示了其积极的周期管理动态能力。此外，得益于其强大的研发团队，瑞再公司对于全球不同地域的风险有着更为深刻的认识。因此，瑞再公司能够更准确地管理各种风险，从而实现了更高的盈利目标。还有，瑞再公司有着丰富的交易经验与强大的执行能力。例如：瑞再公司在不同类型的大型交易中，比如在保险相关证券及成数再保险等方面，都有着丰富的实践经验。同时，瑞再公司的承保能力亦能够兼容多种巨额保单，进而可以使公司能够执行独家交易。由于独家交易的经济利润一般高于普通交易，因此瑞再公司的承保盈利能力得到进一步的提升。总体而言，瑞再公司在财产再保险的领域有着超于同业的竞争优势和能力。

（二）路径

动态能力的路径实际上是企业对其战略的取舍。从某种意义上讲，企业当前的位势形成于企业的发展路径。尽管有理性预期理论，但企业对于路径是有依赖性的，因为“过去”极少能让它完全“过去”，企业的历史会对其当前的行为产生重要影响，我们称之为路径依赖。它包含着对产业技术机会的考虑，即使产业发展的速度很快，进步很多，但其部分原因一定是企业抓住了当时的技术机会。而这种技术机会除了需要企业自身的资源和能力外，也需要依赖于产业基础的发展，以及新兴科学获得了突破。本研究以幕再公司为例。

慕再公司（Munich Re）成立于1880年，是全球位列第一的综合性再保险及直接保险服务提供商。它的良性发展离不开路径依赖的再保险、直接保险、健康保险以及资产管理四大业务板块形成的均衡利润来源。在过去的几十年里，慕再公司的保费来源变得更加多样化，给其带来了诸多好处。首先，保费来源多样化润滑了慕再公司经营利润周期性的波动。因为多样化业务板块使得业务间的关联度较低，在降低赔付率的同时，也控制住了整个慕再公司所面临的风险敞口。此外，同时经营再保险业务和直接保险业务能够使慕再公司更容易理解客户的需求，并为客户设计出更完善的再保产品和服务方案。慕再公司旗下的直接保险公司ERGO在欧洲也是首屈一指的行业领导者，其业务范围覆盖了世界各地30多个国家和地区，累积了丰富的行业经验与专业知识。而且，慕再公司在过去的十几年里，还积极发展自己的寿险再保险业务，这也为造就现在的业务平衡格局作出了贡献。

慕再的保费构成比例，请见下图4。

（三）流程

流程是指企业内部的行为方式，又被其称为惯例。企业的流程主要有整合/协调，学习和重构三个功能。其中，整合/协调的功能已被许多实践所证明，整合是企业竞争能力差异的重要来源。有效地整合内外部资源对于企业形成独特的能力，尤其关键。企业战略竞争优势在很多方面都要依赖于其对外部活动和技术的整合，例如，对外的技术合作、战略联盟以及供销合作等多种形式。本研究以法再公司为例。

法再公司（SCOR）成立于1970年，目前是一家位列世界第五的全球化再保险集团。其出色的流程主要反映在其整合/协调等方面。法再公司的企业文化跟其他全球再保商相比，其最大的区别就在于法再公司具有灵活多样的应变能力。法再公司拥有欧洲股份公司（Societas Europaea）的法人地位，因而法再公司设立了不同的欧洲子公司。为了增加资金的流动性，法再公司欧洲股份公司的法人地位容许其将子公司的身份转换成分公司，以利于法再公司可以自由地在欧洲转换买卖资产。由于法再公司有着简单的企业结构、相对流动的资产以及较为小规模业务的特点，因此法再公司就能够迅速通过资金与商业策略的调整来适应市场的变动。

法再公司的流程，还体现在其善用第三方资本等方面。法再公司是善用第三方资本市场的全球再保商之一，其转分保项目比同业规模要大很多。作为转分保分出公司的法再公司，其转分保能够使其进一步分散风险，并扩大了承保能力。近些年来，法再公司一直为自己的再保业务购买转分保产品，目的就是为了降低市场波动对其承保能力的影响。通过将风险转移到第三方资本市场，法再公司成功降低了公司所面对的巨灾风险，从而使法再公司能够在价格设定上拥有较大的调整空间。例如，在2014年第一季度中，法再公司的巨灾损失就远低于预期，其综合成本率低至88.9%。随着资本市场对保险投资产品的兴趣逐渐增加，预计未来数年将会有更多的资金流进转分保市场，届时法再公司将会获得更低的分保成本，因此将进一步体现出法再公司流程上的动态能力。

例如，法再公司对于巨灾再保险的敞口就低于同行，详情请见下表1①：

四、中国再保险企业动态能力存在的问题

由于历史的原因，在加入“WTO”之前，中国再保险（集团）股份有限公司（以下简称中再集团）是中国本土唯一的再保险承保人，它实际履行着国家再保险公司的职能。即使是履行“入世”后放开中国再保险市场承诺的今天，中再集团仍是中国再保险企业的主导者。其他中国再保险企业主体，要么新设立，要么规模一直就很小，从而中国再保险行业从主体数量说，还很难像直保行业那样众多。因此本文论述中国再保险企业时，还是以中再集团为例。

（一）位势结构失衡

从再保险国内业务来看，随着新竞争主体的出现和偿二代监管体系实施，以中再集团为代表的中国再保险企业的再保险市场份额已出现下降。从合并业务规模看，在缺少寿险直保等战略布局下，目前中再集团等中国再保险企业在中国保险市场中保费收入份额只有1.2%左右，在国内各大保险集团中排名相对靠后。而与当前已进入中国再保险市场的国际领先再保险企业相比，无论是业务增长率，还是盈利能力等方面，也均显示出劣势。同时，以中再集团为代表的中国再保险企业的资本结构较为单一，资本使用效率低下，总体盈利性不高。以2015年杠杆率数据为例，中国再保险企业的平均业务杠杆率仅为1.1，财务杠杆率仅为4.6，远低于国内上市保险公司的平均水平。

（二）路径方向不明

再保险市场竞争日趋激烈，中再集团等中国再保险企业在再保险领域的国内专业化布局不足、国际化布局进展缓慢，不能很好貼近市场、有效应对竞争挑战。在保险产业链双向延伸、全球并购整合等趋势下，保险企业纷纷采取新设、投资并购等多种方式，全面布局风险保障、财富管理、健康养老等新业务领域，社会资本纷纷涌向保险行业，而中再集团等大部分中国再保险企业缺少未来发展较快的寿险方面的布局，全球并购整合还在探索当中，健康养老及非保险金融板块布局还未启动，不利于抢抓发展机遇，在体系化市场竞争中处于不利地位。

（三）流程缺乏效率

以中再集团为代表的中国再保险企业，职能定位不够清晰，决策效率有待提高，管控思路和组织架构需要优化，市场化和差异化的激励约束机制不够完善，考核缺乏长短期相结合的有效安排；在战略性新领域布局、创新协同等方面的经验、能力特别是人才储备明显不足；IT系统性规划不足，对主营业务服务能力不足，数据整合和应用处于较低水平，科技支撑业务发展的力度严重不足；在企业形象塑造、品牌宣传、文化建设等方面需要进一步加强。

五、对中国再保险企业增强国际竞争动态能力的建议

（一）中国再保险企业与国际再保险企业相互间的差异分析

1.国际业务管理模式的比较

管理模式是从管理原则、管理思想、组织架构和运行机制等到管理工具等的一整套管理体系的总称。仅从再保险全球业务管理模式和组织架构角度来划分，大体可以分为三类：“大型国际再保险公司”（例如，慕再、瑞再等），“立足于区域市场的新兴再保险公司”（例如，ACR公司、太平再等）和“以本国市场业务为主积极拓展国际业务的东亚国家再保险公司”（例如，日本东亚再、韩国再和中再集团）。

慕再和瑞再等大型国际再保险公司都是矩阵管理模式，这种管理模式注重后台资源的共享，以构建相互协同的管理条线和业务条线为特征。其总部都设有强大的风险管理部门，为了贴近当地市场，十分注重海外分支机构的设立等问题。而中国再保险企业的国际业务，基础薄弱，历史不长，组织架构还经常处于频繁变动的状态，其业务管理特征也与慕再等国际先进的再保险企业相比有着很大的不同。国际业务的团队建设及技术支持相对落后，其管理模式直接造成资源配置与发展目标的矛盾冲突，业务管理流程和有效提高市场影响力等方面的能力很弱，严重束缚了中国再保险企业国际化业务的发展。

2.国际先进再保险企业核心竞争力的分析

企业核心竞争力的最重要特征之一，就是创新。创新（innovation）作为一个专门课题来研究，最早出现于美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特约瑟夫·熊彼特（J. A. Schumpeter），是一位有深远影响的奥地利经济学家，其后移居美国，一直任教于哈佛大学。世界范围内的研究者都认为，他对于经济学科的思想史有着很大的贡献。其著作《经济发展理论》，1911年发表德文版，1912年英文版问世。（J. A. Schumpeter）出版的《经济发展理论》一书，并以该书相关内容为基础构建了创新理论。熊彼特去世后，创新理论沿着两个不同的方向发展：一个是技术创新方向，另一个是制度创新方向。20世纪70年代初期，道格拉斯·诺斯道格拉斯·诺斯（Douglass C. North）美国经济学家，历史学家。主要贡献在于研究方法上的创新，即用古典经济学的方法研究新的对象。产权理论、国家理论和意识形态理论是其制度变迁理论的三大基石。和兰斯·戴维斯等人将熊彼特的创新理论及以科斯罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase），新制度经济学的鼻祖，美国芝加哥大学教授，芝加哥经济学派代表人物之一，1991年诺贝尔经济学奖的获奖者。科斯定理是其提出的一种观点。他认为，在某些条件下，经济的外部性或者说非效率可以通过当事人的谈判而得到纠正，从而达到效益最大化。为代表的制度学派结合起来，形成了制度创新经济学。与技术创新相比，制度创新对经济增长和企业发展的作用更大。因为制度创新可以通过组织结构的调整，降低交易费用等机制，来为技术创新提供保障。事实上，两个创新是相互促进、相互联系的有机整体，它们的整合力量才是推动企业发展和打造核心竞争力的现实动力。

国际先进再保险企业塑造核心竞争力与中国再保险企业的做法有着明显的不同。[20]它們主要体现在4个方面：（1）先进的技术水平和产品创新能力；（2）出色的风险管理能力；（3）强大的资本运作能力；（4）扎实的客户基础和市场优势。就再保险企业而言，卓越的承保技术对于妥善经营和开展业务至关重要。比如，在保险产品创新方面，瑞再公司的企业解决方案板块是该公司近些年来业务增长速度最快的部分，而这种业务高速增长的态势得益于其创新的保险方案和卓越的承保能力。众所周知，再保险业务的本质是风险的管理与选择，而国际先进再保险企业的惯常做法是通过业务和区域的多元化来分散风险，例如，慕再公司就同时经营着直保业务和再保业务，这样的业态布局，不仅使两种业务互惠互利形成协同效应，并且还均衡了保费构成，润滑了利润波动。而中国再保险企业的做法则大相径庭，效果也截然相反。以中再集团为例，由于主客观方方面面的原因，至今为止仍然没有一家直保寿险公司，因此形不成国际先进再保险公司那样的协同效应，市场份额占比也一直在下滑。中国再保险企业解决被动局面的根本出路在于，真正学习和理解科斯理论和道格拉斯理论中对于企业机制创新的精要，以此来指导中国再保险企业增强国际竞争动态能力的实践活动。

（二）对中国再保险企业增强国际竞争动态能力的建议

通过认真学习前述如何打造企业的动态能力理论，我们主要试图从中国再保险企业的位势、路径和流程3个方面对中国再保险企业如何增强国际竞争动态能力进行说明。同样由于前面阐述过的缘由，本文论述对中国再保险企业增强国际竞争动态能力的建议时，暗含着以中再集团为例的逻辑。

1.卓越的竞争位势

动态能力的位势是指企业拥有资产的禀赋状况。归根结底，企业的优势战略地位是与其各种形态特有资产分不开的，这些难以交易的资产在任何时刻都有可能发挥出其独有的竞争优势。

本文主要从分销渠道、承保优势、风险管理、人才管理和卓越经营等5种形态的资产来阐述中国再保险企业开展国际业务的位势：

（1）分销渠道

中再集团等中国再保险企业在分销方面存在的主要差距包括：并不清楚其应投资于直接渠道，还是依赖于经纪机构分销渠道；与经纪机构的关系有些偶然性，缺少系统性和全面的关系覆盖。

就全球而言，不同的再保机构通常采用不同的销售模式，如通用再保险采用100%的直销模式，汉诺威再保险则主要采用经纪分销模式，劳合社更是100%的经纪分销模式，而许多其他机构 （包括慕再和瑞再） 则介于两者之间。直销模式需要一定的本地经营基础，包括广泛的分销网络以及与直保公司密切的客户关系。构建大范围业务网络需要较高额投资和固定运营成本，而且需要花很长时间才能完成。经纪分销模式则需要优秀的承保能力和从经纪机构推荐的分保合同中选择“好”合同、避免“坏”合同的能力。

中再集团等中国再保险企业应在经纪机构占有中等或较高市场份额的市场着力发展经纪关系，从长期来看，还可以逐步建立与部分客户的直销关系。在与经纪机构合作时要注意如下几点：①应当清楚顶级经纪机构的分销实力，战略性运用其承保能力资源，与这些机构建立互惠型关系；②应发展对经纪公司广泛且全面的覆盖；③不应单纯依赖在各个经纪机构中个别的经纪人获取业务，而应系统性覆盖更多代表不同市场的经纪人。

（2）承保优势

①承保规划：中再集团等中国再保险企业，目前的承保规划主要受保费目标驱动。虽然利润率是核心，但没有任何实质性或精算分析支持必需的利润目标。比较适当的方式是应用对各业务条线利用精算方法、按市场条件调整后得出的目标赔付率和相应的费用率，以得出利润率预测的基数。

②独立定价：适当为再保险合约或临分保单中内含的保险定价的能力是再保险公司需要掌握的核心能力。中再集团等中国再保险企业，作为承保人应始终将基于合约损失经验的定价同基于风险暴露的定价进行相互核查。即使作为“追随者”，承保人也不应在不了解风险和判断价格充足性的情况下盲目跟从高声誉的市场领军机构的决定。

③工具：中再集团等中国再保险企业，无论采用何种承保流程，都应该采用技术性工具进行定量的分析以支持决策。技术性的定价工具包括合约再保定价系统（如超赔分保的定价充足率评估），临分再保的定价工具，巨灾模型和组合管理工具（如各细分类型的损失波动性、相关性及责任累计等）。

（3）风险管理

目前，中再集团等中国再保险企业并未全部建立整体风险管理体系和设定风险偏好及容忍度，这两者是国际业务承保所需的方向指引。

风险偏好是一家公司根据回报程度所愿意承担的不确定性 （即风险） 的程度。一家公司有较高的风险偏好意味着这家公司将接受能带来更高回报的更多不确定性，反之有较低风险偏好的公司愿意接受较少的不确定性以换取较低的回报。风险容忍度是一家公司为保持其商业战略的目标而愿意并能够承担的风险程度的明确陈述。换言之，是一家公司对风险所能承受的限度。

中再集团等中国再保险企业的承保控制和监控周期应该遵循“两人审核”的原则，并且理想的情况是由IT系统来驱动，以促使承保符合设定的承保限额，而管理信息系统或风险记录系统可以自动进行跟踪并及时将任何限额突破提交至首席风险官层级。虽然目前尚未建立起复杂的工具，但是可以从简单工具开始， 采用Excel工作表工具管理风险暴露和自然巨灾的积累。

（4）人才管理

中再集团等中国再保险企业完全依赖内部培养来满足国际化的人才要求可能需要的时间非常长，而且也可能不成功。因此，从国际市场招聘人才，并购或合资可能是更快速扩大人才队伍的更简单的方式。为了达到这一目标，在招聘国际人才的时候，薪酬制度必须与国际标准接轨。同时也要为人才创造不断学习的机会和规划清晰的职业发展前景，这是留住人才的关键。

承保需要经验积累，吸引适合的人才并配合以不断的学习是实现高效承保决策的核心要素。真正称职的承保人员的理想职业发展路径是从直保业务开始，了解相关的风险，然后 （短期地） 从事理赔工作以掌握实际赔付的经验，接下来是临分再保业务，最后是合约再保业务。

在薪酬待遇方面，不能完全与利润业绩挂钩，因为再保业绩涵盖中长期的跨度。相反的，薪酬体系应包括一定的定性标准，如，完整的承保文档和业务理解力，前提是所有的承保业务均已遵循承保指引和前设条件。应该设置合理的承保权限层级，双人审核制度和“传帮带”机制，使得资深承保人员可以通过案例审核和培训来培养新人。

（5）卓越运营

①理赔处理：理赔处理效率的重要性日益提升，因为随着国际业务的发展，理赔数量将随之增多。随着业务量的增加，中再集团等中国再保险企业应该制定用以确定理赔流程优先顺序的过滤标准。对于现金通知支付方式的理赔，应在规定时间内支付，以保护公司声誉。所有理赔都必须认真审查各项合同条款，即涵盖范围和排除事项，而非简单地支付，以降低无需承担的赔付风险。

②IT系统：国际再保集团必须能够发现并记录不同国际市场差异化的特例/触发因素/理赔标准等，并且能够与集团核心IT系统进行交互衔接。在大部分情况下，一个定制的中心系统是最佳的解决方案，即可以灵活满足本地的要求，又可以将共性提升到新的高度。中再集团等中国再保险企业与其内部独立建设IT系统相比，从外部供应商购买IT系统可能速度更快、成本更低。

③运营中心：在全球再保枢纽市场建立起服务办事处之后，中再集团等中国再保险企业可以拉近与客户的距离，提高客户需求变化的响应速度，如，报价速度、业务接受速度等。企业必须力争保持较高的运营效率，快速的理赔处理，并在最优的经营规模和费用比例下取得平衡。

④财务会计：中再集团等中国再保险企业，随着国际业务持续发展，更多的业务将导致账单明细表的大量增加，因此需要增加账单审查调整的工作以避免应收账款的损失。在这种情况下，结算人员的业务技能需要大幅提高。承保业务人员需要从标准账单审查调整流程中解脱出来，其工作应该仅限于解释不明确的案例。

2.可靠的优化路径

动态能力的路径实际上是企业对其战略的取舍。从某种意义上讲，企业当前的位势形成于企业的发展路径。尽管有理性预期理论，但企业对于路径是有依赖性的，因为“过去”极少能让它完全“过去”，企业的历史会对其当前的行为产生重要影响，我们称之为路径依赖。

本文主要从国际业务的战略细化与执行、在计划时间内有选择地覆盖战略性重要市场、以及目标区域进入策略和路径等3个路径方面来阐述中再集团等中国再保险企业增强国际竞争可靠的优化路径：

（1）国际业务的战略细化与执行

①资本效率：为了获取保费增长，中再集团等中国再保险企业应该采取如下的战略举措：建立专门机构负责国际业务的拓展，尽快在短时间内多聘用专业国际再保人才；确定对于企业具有战略意义的市场，并确定进入战略；快速确定在战略性关键市场的并购目标，制定并购实施路径和整合规划。

②运营效率：主要是指如何降低赔付率、佣金率和费用率。中再集团等中国再保险企业应采取的战略举措包括：建立集中化的承保控制机制和总部授权机制；建立国际巨灾风险集中情景分析，对于风险累积进行预算和监控；积极地在直销和经纪业务源之间获取平衡，需要尽快利用经纪公司的能力来实现市场进入和客户获取；在国际业务拓展中，需要对大额资本性支出和运营性支出计划进行全面的投入产出分析；注意过度溢价收购中给企业带来的财务影响。

（2）在计划时间内有选择地覆盖战略性重要市场

中再集团等中国再保险企业应首先立足于亚洲打造自己的国际品牌，同时在欧美日成熟市场寻求差异化发展，并积极关注其他新兴市场的增长机会。

①亚洲市场：准本土市场，中再集团等中国再保险企业占有多方面得天独厚的优势，将是企业国际化的战略起点和立足点。

②成熟再保险市场：这里是指英国、美国、日本、欧洲大陆的再保险市场。中再集团等中国再保险企业的国际化发展，必须在这些全球的战略性重要市场和成熟市场有所立足，既为经验学习和能力培养，也是必需的业务增长来源。

③其他新兴市场：这里指的是拉美、中东、非洲等再保险市场。未来的增长前景使这些新兴市场成为中再集团等中国再保险企业积极关注并逐步培养长期合作关系的区域。

（3）目标区域进入策略和路径

①亚洲市场：建议中再集团等中国再保险企业，首先将香港或者新加坡设立为亚洲的业务发展中心；积极与各地再保、直保公司合作，大力发展保险综合性服务；关注区域内的成长型再保、保险公司，时机适宜时进行战略投资，建立战略伙伴关系。

②国际成熟市场：英国市场：中再集团等中国再保险企业，应拓展和当地保险公司和经纪人的关系，积极承保业务；进入劳合社，采用各种方式加入辛迪加，扩张业务并降低风险；择机收购条件适宜的当地再保公司。欧洲市场：欧洲大陆再保险市场高度本地化和相对集中，监管嚴格，进入壁垒较高；中再集团等中国再保险企业应先通过企业在欧洲的办事处承接欧洲大陆业务；积极寻求收购欧洲的中型再保公司。美国市场：建议中再集团等中国再保险企业应在已设立美国纽约办事处的基础上，积极有选择地承保美国市场业务；积极寻求收购规模适中的百慕大再保公司，或直接设立企业自己的百慕大子公司。日本市场：市场特性和监管的复杂度决定了在日本设立公司和并购都相当困难，但建议中再集团等中国再保险企业在东京可以设立一个自己的办事处，定位于一个策略性的再保容量提供者的角色；承接巨灾业务，但要严格控制风险。

③新兴市场：建议中再集团等中国再保险企业，应积极利用已有资源和中国的影响力，获取中东、拉美、非洲等新兴市场的增长机会；与各新兴市场国家的成长型保险公司建立战略合作关系，关注战略投资机会；利用资本优势，大力拓展临分业务。

3.高效的执行流程

动态能力的流程是指企业内部的行为方式，又被其称为惯例。企业的流程主要有整合/协调、学习和重构等3个功能。

境内外学者对于企业流程的定义持不同观点，但总结起来大体都包含6个要素，它们分别是：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客和价值展现。企业流程的形式可以概括为多种多样，比如像生产流程、管理流程、技术流程等。但世界知名的管理学家迈克尔·哈默认为，只有能够为顾客真正创造了价值，并清晰地体现出业务先后次序、负责人及责任关系等内控因素流程，才能够算是好的企业流程。

中再集团等中国再保险企业开展国际业务的流程，其最重要的是对国际业务各项权限的配置。我们先将权限分配表中采用的一些符号代表的某种控制环节的职能名称（详见表2）以及意义做相关的注释（详见表2下面括号内注释），国际业务权限分配表（例证详见表3）。

然后，我们举一个国际业务权限分配中的分入流程作为示例：

Teece等人从影响动态能力的因素角度为动态能力理论提供了较为系统的分析框架。他们认为，在外部快速变化的市场环境中，企业建立在异质资产上的竞争能力存在“核心刚性”，如此极有可能会把企业所拥有的竞争优势变为竞争劣势。而动态能力恰恰可以处理好企业竞争能力和外部环境之间的关系。换句话讲就是，企业可以通过构建在位势和路径基础上的流程来实现企业竞争能力与外部市场环境之间的动态“契合”。动态能力理论的位势、路径和流程是动态能力的决定因素。动态能力理论主张，为实现企业可持续竞争优势的目的，不仅需要竞争能力和市场环境是动态契合的，而且需要实现这一目的的手段也应该是动态的，并且还要求组织本身流程也是动态的。一言以蔽之，动态能力是运用“动态的”手段去实现“动态的”目的。更为重要的是，Teece等人强调指出，动态能力是用“内部”手段去解决“外部”环境冲击的能力。为此，本文对中国再保险企业国际竞争动态能力研究的结论是：中国再保险企业增强国际竞争动态能力的关键，需要企业自身构建卓越的竞争位势、可靠的优化路径以及高效的执行流程。

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