基于战略视角的小米科技动态能力分析

秦瑶

摘 要：传统的资源基础观和和核心能力理论已经不能解释为什么具有丰富资源的企业不能获得长久的成功，原来成功的企业突然宣布破产，企业动态能力理论应运而生。本文采用纵向分析的研究方法，深入分析小米科技运用动态能力获得成功的模式，并为其后续发展和其他企业构建动态能力提出建议。

关键词：动态能力；竞争；竞争优势；小米科技公司

一、动态能力相关文献回顾

企业如何才能获取竞争优势？曹红军等（2009）从理论上提出主要有资源基础观（RBV）和核心能力论，动态能力理论。静态视角下的资源基础观认为，如果企业的资源和能力是“有价值的、难以模仿的、不可复制的和稀缺的”，更易获得持久的竞争优势。胡伟（2008）、黄培伦等（2008）支持企业可以通过竞争力量理论、战略博弈理论和资源基础观，以及动态能力获取并保持竞争优势。然而多变并难以把握的外部环境增加了影响企业稳步生存和发展的不确定性因素，企业需要实时创造新的核心能力，Teece等（1997）基于同时关注“动态”和“能力”的战略方法，提出了动态能力理论，认为动态能力包含流程、定位和路径三层结构，动态能力存在与组织的流程之中，定位和路径共同塑造组织特有的流程，是企业在快速变化的环境中获得成功的新方法。Eisenhardt等（2000）从组织管理视角提出整合、重构、获取、释放是企业动态能力的构成要素，更多学者的观点可以归纳如表1：

前人对动态能力的界定从静态的组合要素向动态多变的角度发展，从内部的资源整合转变为内外部边缘化。本文采用经典的战略视角进行后续研究，认为动态能力是企业整合现有资源和能力，并通过内外部环境边缘化消除企业内部和外界环境的界限，灵活采取战略应对的能力。

二、案例分析

（一）研究对象的说明。小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，2010年4月成立，是一家专注于智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业，拥有小米手机、米聊，MIUI、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器七大核心业务，近年还展开了智能家居生态链业务。

本文选择小米科技为研究对象，理由如下：第一，小米科技处在智能手机、互联网电视行业中，外界变化日新月异，竞争十分激烈；第二，小米经过6年的发展，跻身中国第四大互联网公司，仅次于阿里巴巴、腾讯和百度，具有行业代表性；第三，小米的产品能够受到用户的青睐，每一次发售都在极短的时间售空，相较于其他品牌，具有明显的竞争优势；第四，小米科技的营销模式堪称研究经典，但关于其系统的运用动态能力还是空白。

（二）小米科技的内部资源。动态能力观并不否定资源的重要性，相反，它强调资源在动荡的环境变化中要获得竞争优势。从小米科技拥有的内部资源来看（表2），小米科技的企业文化包含中西方的生存态度：对人的关怀——人人平等，对利润的角逐——持续创新，保持竞争优势，以包容之心推动产业进步。人作为企业资源中最关键的因素，具有无限可塑造性。小米内部的人才选拔和培养机制是独特的，没有严格的等级制度，尊重每位员工的想法，对所做的事情要求足够专业，更加注重团队精神。知识转移共享了更多的信息，产生了更高的认知一致性，从而在面对问题时产生更高质量的解决方案。在物质资源这一部分，通过经典的4P理论分析发现：小米科技在每一块都有自己独特的优势，是其他企业难以达到或者同时达到的。比如产品方面，小米手机在2011年8月率先发布国内首款双核

3G手机，之后的小米科技产品囊括小米手机、小米电视、MIUI系统及其他附属产品，并且保证性能和外观。据统计，小米推出新品的周期只有40天左右，每一次预订和发售都在短时间内一抢而空，最新发售的100万台小米4在不到1分钟内被抢空，又一次刷新红米抢购90秒售空记录。企业的资金已不能单纯依靠产品利润来支撑，更需要投资者投资、融资等多渠道保证资金链。

总之，充分运用企业的内部资源——尤其是人才资源，把握企业的外部环境——特别是顾客，迎合市场需求，适时调整经营战略。小米不断推出新产品是创新的体现，让用户参与设计是捕捉顾客需求的一种动态能力。

（三）外部与内部边缘化。世界经济高速发展，周围环境的变化来得太快了！如果企业高层时刻关注外界变化，忽略那些细微的次要的变化，那么高层领导们就会像春天的蜜蜂一样——忙个不停了，时刻调整战略方向，严重影响企业运行的稳定性。外界环境的动荡不安，竞争对手和消费者市场难以捉摸，那就弱化或者消除内外部的边界，使其边缘化。小米科技通过这样的方式（图1）取得了快速而必然的成功。

可以看到，小米科技让用户参与设计实际是捕捉顾客的动态能力，打破用户从外部购买获取产品信息的传统模式，把用户当成设计人员，让外部环境或者市场的用户进入小米内部参与关键流程，使小米能够准确的获取市场信号——我的用户喜欢什么样的产品？希望它具备怎样的功能？然而在某些领域，小米科技还没有使其边缘化，比如企业社会责任方面，小米科技依托产品和市场，并辅以独特的营销模式获得成功，在企业内部和社会之间的界限还是存在，单向的信息和资源流动会强化这种界限分离，一旦有负面消息进入社会层面，企业形象和声誉将会受到严重威胁。

三、构建企业动态能力

动态能力成为当前战略研究领域中重要的话题，对企业准确把握环境形势，创造并保持可持续的竞争优势，获取新一轮的成功具有重要意义。通过基于小米科技的案例研究，打破传统研究动态能力基于演变和整合的视角，从重视人的因素、整合企业内部资源和打破内外部明显的界限三个层面出发，探讨在时刻变化的环境中如何构建并成功运用企业的动态能力。

（一）重视人的因素。在对环境变化的检测中，需要专业分工的人员对各自领域信息的动态感知并保证质量，同时，单个独立的环境变化感知并不能影响企业战略决策的改变，基于跨职能知识共享的集体解释是企业内知识转化与知识创造的关键，也是动态能力从潜在转化为显性的关键。需要注意的是，这里人的因素不对企业内部和外部进行区分，包括用户，投资者，竞争者、员工等在内的人都是需要引起特别重视的对象。

（二）整合企业内部资源。董俊武等（2004）强调企业内部资源的静态效率，在比较稳定的环境中，通过缄默性知识的积累以及偶尔的创新所导致的渐进性改进就能够提高组织效率，从而为组织的生存发展提供物质基础。充分整合后的资源还能在极大缩减企业生产、运行的成本。小米科技就是这样整合每一部分的资源，发挥“1+1>2”的效力，不断创造一个又一个神话。

（三）打破内外部界限。外部环境变化的速度难以把握，而企业的战略和各种决策又是根据内部情况和外部环境特别制定的，去年的战略方针一定不会适用于今年或者明年。一旦这种调整的频率加快，企业需要辅助更多的精力和成本去转变战略，并加以实施，其结果可能是被竞争者抢占先机同时形成庞大的资源浪费。根据产权理论中企业和市场的形成机制，将成本内部化，同样地，将这种变化速度置于企业内部，可以大大提升这种变化带来的不可控性和风险性。具体的方法就是将企业内部的各个方面和外界形成一定的通道，形成更直接的呈现和影响，便于实时监控和处理这种变化。

参考文献：

[1] 曹红军等.动态能力的维度：基于中国企业的实证研究[J].科学学研究，2009，（1）.

[2] 胡伟.动态能力驱动战略执行：基于IBM的案例[J].华东经济管理，2008，（6）.

[3] 黄培伦等.企业能力：静态能力与动态能力理论界定及关系辨析[J].科学学与科学技术管理，2008， （7）

[4] Teece D J， Pisano G， Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Working Paper[J]. Strategic Management Journal， 1997， 18（96）：399–410.

[5] Eisenhardt，K.M.，Martin，J.A.Dynamic Capabilities： What are They[J] Strategic Management Journal， 2000， 21（10/11）： 1105-1121.

[6] 董俊武，黄江圳，陈震红.基于知识的动态能力演化模型研究[J].中国工业经济，2004，（2）.