供给侧改革背景下国有企业薪酬管理问题分析与对策建议——以XY电力企业集团为例

● 冯亚乾 杨旭华

供给侧改革背景下国有企业薪酬管理问题分析与对策建议
——以XY电力企业集团为例

● 冯亚乾 杨旭华

随着国有企业集团的改革进程，在供给侧改革背景下的人力资源管理要求逐步提高，治理结构发生诸多变化，国有企业集团的薪酬管理研究也日益受到人们的关注。本文结合XY企业集团案例对现有国有企业集团的薪酬管理进行分析，首先总结了XY企业集团的企业特点；其次，根据企业现状分析出企业集团存在薪酬管理水平发展不均衡、薪酬体系应用固化、结构失衡及激励严重不足等问题；最后，根据实际提出当前的改进建议，从集团层面重新规划管控架构和构建充分的激励模式到各级单位灵活运用薪酬体系、调整薪酬结构，确保公平与效率并举。本文通过整体性的分析与建议进一步丰富了企业薪酬管理理论与实践。

供给侧改革 国有企业集团 薪酬管理工的积极性和创造性以增加企业动力和提高效益，薪酬管理成为其中的关键。科学的薪酬管理制度能够有效吸引、保留和激发人才，从而为国企顺利改革、成功过度到可持续性发展企业增添资本。

一、供给侧改革背景下的国企薪酬调整

（一）国有企业薪酬改革调整

十八届三中全会的召开为国有企业改革树立了明确的方向与目标，国有企业的进一步深化改革影响广泛、利益重大。薪酬改革作为国企改革的一个重要组成部分，一直是社会关心的热点，同时又是一个难点。国企薪酬改革既要兼顾公平和效率的统一、也兼顾行政化与市场化的融合，要通过改革建立起激励与约束并存、既符合企业一般规律也反映国有企业特质的分配机制。

国企改革的一大着力点定位在人力资源管理方向，要有效推进国企人力资源的供给侧改革，可以从“供给侧结构改革”的方面分析，通过人才供给质量与人才供给结构方面的完善与调整，提高效率并改进机制（王金涛，2016）。 “供给侧改革”是指从供给的角度对经济进行结构优化，其本质是需求导向。“薪酬”的“供给侧”调整也可以从薪酬的质量、薪酬的结构以及薪酬的制度方面进行考量，其中，薪酬的质量包含薪酬的公平与激励问题。

根据国企工资改革的历程，从计划经济时期的行政化审批，到上世纪八十年代中期的工效挂钩机制，再到国资委推行的工资总额预算管理，国企工资改革从未停止，并且随着国企改革及市场参与度的提高而显得日益复杂与迫切。而在2010年以后继续深化国企改革的企业实践中，企业薪酬管理问题也在新环境中逐渐暴露。在人力资源供需层面，存在传统行业人员的“同质性”过剩与新兴行业的“优质性”不足的供需矛盾。因此，薪酬改革方面，需要以薪酬激励作为出发点，有效发挥员工的积极性与创造性；并辅以薪酬公平作为保障要求，在稳定中体现市场竞争机制要求的效率化薪酬，实现员工与企业和谐积极发展。

（二）供给侧改革背景下的国企薪酬改革走向

本文在查阅相关研究文献中发现，学者们普遍更关注国企改制中高管薪酬管理，而对企业整体薪酬改革关注较少，本文依据当前社会与企业共同关注的“供给侧”改革重点，从企业内部出发，结合市场实际情况，提出当前薪酬改革关注的趋势。

整体而言，薪酬改革走向是关注效率，注重人才激励。在企业人力资源管理中，薪酬激励是是企业人力资源管理运行的动力源泉，激励不仅能够有效激发员工创新活动与高效行为，还有助于企业的活力供给。具体可行的激励手段包括：对通过市场化运作新兴产业项目的企业或由传统行业走向市场化的企业，可实施项目收益提成；对于高新技术和创新型公司，可实施科技成果入股、专利奖励等激励方式；完善国有企业经营管理人才中长期激励措施等等。总的来说薪酬激励关注的核心是人，因此在当前国企改革的有效举措是根据国有企业特点进行差异化人才激励机制改革。

对于电力行业而言，薪酬改革走向是公平结合效率，稳步发展。今年3月发布的《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》勾勒了电力市场化改革的顶层设计。意见提出“区分竞争性和垄断性环节，在发电侧和售电侧开展有效竞争，培育独立的市场主体，着力构建主体多元、竞争有序的电力交易格局，形成适应市场要求的电价机制，这对激发企业内在活力，使市场在资源配置中起决定性作用有重要指导作用。”具体而言，电力企业一要注重薪酬结构调整，真正的公平不是“大锅饭”而是“奖罚有度”，差异化薪酬有助于长期薪酬公平的持续与稳定；二要注重薪酬激励手段，针对不同岗位序列人才实行不同的固定薪酬与浮动薪酬比例，提倡多种生产要素参与的薪酬激励，使得人员的积极性能够充分调配。

总体而言，供给侧改革背景下的薪酬改革对国企来说既是一次机遇也是一次挑战。企业内部的机制创新与管理能有效推动企业进步与发展，从而保证企业在改革大势中脱颖而出。随着经济社会的发展，薪酬模式的不断翻新，国企实践中的薪酬模式也需要与时俱进。本文将从当前电力企业集团的薪酬管理视角出发，针对性的提出可行建议来帮助企业进行梳理与指导。

二、研究方法

（一）案例选取

案例的选取十分重要，恰当的选择能够确保研究的准确性和有效性。本文选择了XY集团为研究对象，主要原因是案例选择具有切题性，并且获取案例资料具有便利性。XY集团企业规模较大，下辖的各级国有公司较多，员工人数超过10万人，企业发展阶段顺应国企改革要求；此外，电力企业是供给侧改革的重点，其企业人力资源改革及薪酬改革也具有典型性。考虑上述原则，经筛选分析后确定XY集团作为研究对象

（二）资料收集与分析

本文通过案例法与访谈法共同研究，主要研究资料由二手资料收集，但同时辅以一手资料采集。二手资料主要通过查阅XY集团公开的各类数据统计表、宣传资料、工作文档等获得；一手资料通过对XY集团相关人员进行现场访谈的形式获得，其中访谈对象鉴于XY集团的结构（下属企业包括上市公司、各地分公司、各地子公司以及专业公司），分别选取集团公司人力部1人，上市公司类别中二、三、四级公司4人，三级分公司1人，三级子公司1人，三级专业公司1人，共9人，并分别编码为1—9号。最后理论联合实践，基于XY集团的案例反应的问题，归纳出我国国有企业在深化改革后期进行薪酬体系改革的对策。

（三）案例背景介绍

XY集团是2002年在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建而成的特大型发电企业集团，是中央直接管理的国有独资公司，是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司试点。主要经营范围为：经营集团公司及有关企业中的国有资产；从事电力能源的开发建设；组织电力生产和销售；电力设备制造检修；电力工程、环保工程承包与咨询；和与电力有关的其他工程。截至2014年底，XY集团公司在役及在建资产分布在全国及境外多个地区，资产总额达到7357.88亿元，员工总数逾10万人。自2010年起，集团公司连续6年入选世界500强。

电力行业具有特殊性，电力价格由国家制定，当前部分电力企业的发电量已经达到历史最低水平，但高定价的电力使得企业利润并没有降低。于是在总体经济形势缓行或衰减的背景中，企业利润不降反增，企业利润对整体市场的“无痛反应”加剧了这种恶性循环，造成了低效率市场。XY集团公司作为一家由垄断行业部分转向市场化参与竞争的国有企业，经过多年的发展，企业规模不断扩大，但企业盈利能力和资金利润率却在不断萎缩。与此同时，企业人力资源管理方面出现诸多问题，而薪酬问题最为突出。在这样的背景下，本文借鉴和运用相关理论，进行整体性分析与建议。

表1 XY集团公司岗位薪点工资标准表

三、案例分析

（一）XY集团薪酬管理现状与特征

1.薪酬管理主体多元化，结构多层级

XY集团公司实施以集团公司、分（子）公司、基层企业三级责任主体为基础的集团化管理体制和运行模式，并且经过公司多年发展，相继成立了13个不同地区的发电有限公司即分、子公司，成立了6个省分公司等分支机构和电力燃料、环境产业等专业公司，目前集团还拥有4家上市公司。

XY集团公司薪酬管理的管控模式与人力资源管控模式一致。人力资源管控模式有监管与顾问的形式（李沫，2012）。 XY集团采用二者并行的模式，监管是指集团公司人力资源部门负责对下属企业人力资源发展与薪酬管理进行监督指导，作为总的控制中心；而顾问模式是集团公司人力资源部门负责提供咨询顾问，下属企业自主制订发展与管理流程。

XY集团的薪酬分配方式是上级定下级，下级参考集团标准自行分配。由于集团层级较多，这种多层次结构影响了集团人力资源管理的上传下达和高效执行的效率。在薪酬制度方面，各个下级企业参考集团的薪酬制度，在薪点制基础上，参考规定的薪酬构成的各个部分，酌情根据自己企业实际运营模式有所调整。

2.薪点制度以岗为核心，奖励系数并举

XY集团执行的是薪点制，因为不同地域、不同企业间实际经营状况不同，所以集团内每一个公司的薪点值不同，薪点核算也不完全相同。同时，岗位薪点与奖励系数并举，每个人都有自己的岗位系数，即奖励系数，依据该系数分发每月固定的奖金，及每个月不固定的奖励。以岗位定薪点定系数，并侧重于生产部门。各下属单位根据装机容量不同，会执行不同标准，分公司岗位工资薪点一般会执行薪级标准一的ABC列，具体如表1所示：

3.薪酬构成货币为主，固定工资为主

集团公司实行以岗位薪点工资为主体的结构工资制度，工资结构由基础工资、岗位薪点工资、辅助工资和奖励四个单元组成。其中，辅助工资又分为工龄工资和津贴；奖励分为各类奖金和加班工资，奖金又细分为月度绩效奖金和特殊奖金，具体有基本奖金、一次性奖金、先进奖金、领导嘉奖奖金等其他特殊名目奖金。

薪酬构成带有历史痕迹和部分行政色彩。公司由原来的电力部组成，薪酬构成一定程度上沿袭历史，主要以基本薪酬（每年微量的增长）和绩效（占比很小）为主。其中，高管薪酬是年薪制，一般由两部分构成，一是基础工资，二是考核，考核分为年度绩效考核与任期考核，对于高级职位来说，薪酬构成是基薪与奖金各占50%；基层与中层员工薪酬的固定薪酬占比大，年度业绩考核占个人薪酬总额的25%—35%，此外，中层及以上公司领导的每年有一笔责任制嘉奖兑现。薪酬改革以后，XY集团采用的结构导致一线员工的薪档差距拉大；高层、中层和基层的员工的级差也拉大；福利补贴大幅缩减且人均差距不大。

（二）XY集团薪酬管理存在的问题

1.子公司各自为政，薪酬管理水平参差不齐

XY企业集团的各子公司在人力资源管理上习惯各自为政，人力资源管理水平也参差不齐，例如上市公司的人力资源管理发展比较先进和完善，从事专业化的人力资源管理的转变，但有的子公司仍然停留在人事管理阶段，管理无序且低效。因此，企业间的信息无法充分交流、管理经验很难共享。此外，薪酬制度刚性力度欠缺，人治较多，还有许多制度方面比较模糊，各下级公司灵活运作，造成多样的复杂结果。

“我们分公司根据二级公司制定的指标执行，由于监管和指导到位，目前薪酬管理现状比其他地方要好一些，一些地方还比较比完善。” ——8

“公司（集团总部）是有一定的制度，但是具体情况没法统计全，在这中间还存在很多模糊的地方，也做不到完全实现。” ——5

2.薪酬体系应用固化，部分企业形式主义

薪点制是以严谨的岗位评估为基础设置的，XY集团参照多种相关因素为岗位确定一个薪点数值，这些数值呈阶梯式分布，并且留有递增空间，从结果上看与真正的薪点制相类似。例如：不同分公司按照生产、行政、多种经营序列划分不同额度，进行本企业薪酬总额分配，再套用薪点制，并不符合特定序列或岗位的实际薪酬。总的来说，形式化使用的薪点制并没有切合实际的从工作分析和岗位评估进行工作评价，具体有以下问题：

第一，职位薪酬体系成为岗位竞争体系，收入几乎完全与职位划等。薪酬和晋升直接挂钩，当员工希望获得加薪时，就会以盲目升职为目的，涌向管理岗位，存在短期行为；同时当员工晋升无望时，也就没有机会获得加薪时，就会积极性受挫，消极怠工甚至离职。

第二，薪点制度形式化，倒果为因。下级公司根据集团公司的制度要求执行的是薪点制，但集团内每一个公司的薪点不同，薪点值也不同。在现实情况中，部分下级企业存在先定薪酬再定薪点的“颠倒”方法，企业会在招聘时与员工谈妥薪酬，然后倒算薪点。薪酬构成一般是固定工资和绩效工资，如果核算薪点时考虑学历、工作年限、之前工作履历而算得薪点较高，会调整绩效比例以匹配先前定好的薪酬。

而这些问题产生的原因是薪点制度的适应性，在比较成熟且稳定的企业环境中，岗位相对固定，工作内容相对固定，薪点制度依托岗位实施，能起到有保障有激励的效果；而在集团公司的部分下属企业中，单位规模不同，管理力度不足，存在大量能者多劳、人岗不匹的现象，而“生搬硬套”的应用薪点制引起员工的不满。

“目前薪酬体系设计是向基层倾斜，主要是一线生产运行的员工，而在薪酬制度中也有表示‘运行岗位的薪点点值高于其他岗位薪点点值15%’，由于运行整个发电机组的人需要倒班制工作，为了体现差异，该部分员工的补贴和薪点都会提高，但是这种差距又不是足够大，作用可能也不是足够明显，所以导致一线员工现在宁愿选择低收入但工作相对轻松的岗位。” ——1

3.薪酬结构比例失衡，构成要素简单

根据XY集团现有的薪酬结构来看：首先，企业的岗位级差工资较小，对于薪酬管理来说，较小的薪酬级差无法体现工作要求多、工作责任多、工作贡献大的关键或核心岗位的薪酬，不能体现多劳多得。而且，管理序列和技术序列难能分开，岗级系数存在断档。

“在专业公司内，同样薪点的人，如果他是管理岗，只拿薪点工资就特别低，没人干；如果他是技术岗，如果他资历比较浅，但是技术比较好，给的薪点低也不同意，所以这个就成了一种变相的妥协。因此，我们的岗级系数在实际中是断档的，大家都拿多的”。 ——6

“岗级差特别小，就比如说巡检到副值到主值到机组长到值长，从月工资讲每级的差距没多少钱，这个真的让年轻人觉得没有奋斗目标，觉得无所谓，看不上这点钱，所以工作也没有人愿意干。” ——5

其次，薪酬构成比例不当，奖金灵活性过大。集团公司制度对下属单位约束不足，下属企业采用整体上分配构成不变，奖金灵活发放的方式向员工发放工资，属于“换汤不换药”。虽然实施的业绩考核系统要求将以往发作奖金的部分全部列入业绩考核，但下级企业实际操作会留出部分，因为考核中受各种因素影响或约束，差距不能过大。此外，企业另外设立各种名目奖项，分发员工。结果就是绩效与奖金混乱发放，奖金成为日常基本工资的一部分，并且部分企业使得奖金的比重占到工资一半。

4.外部竞争优势下降，满意度降低

薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。XY集团当前的分配制度比较僵化，整个集团公司的人工成本只占到总成本的6%。目前，企业薪酬竞争力下降是主要问题。由于计划经济体制遗留下来的人员身份的管理问题，使得电力企业缺乏与现实市场进行有效对接。XY电力企业现行的薪酬总额分配的结构和要素上都带有明显的计划痕迹。由于企业本身缺乏对市场经济的正确认识，加之企业管理部门的管理模式行政化，导致企业市场信息的缺失，无法参与市场竞争，从而缺少市场竞争力。

“我觉得若干年前，我们的收入水平还比较具备吸引力，也很有竞争力的，那个时候大家来到公司可能觉得有比较体面的收入，但是现在我个人觉得目前工资只能保障个人能过上一个正常的生活。” ——2

5.内部公平感知不足，缺乏有效激励

首先，薪岗匹配的问题。XY集团企业员工对自我贡献的评价较高，对贡献与报酬匹配的薪酬满意度较低。员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。访谈对象的77%认为付出与回报不成比例。探讨其原因：一是岗位和薪酬的挂钩也带来了“平均主义”和“大锅饭”心理，岗位差异没能区分薪酬差异，不利于工作效率的提高。二是动态的薪点使得企业内部同工不同酬的情况普遍存在。新建机组薪点值“翻倍”，亏损企业薪点值“打折”是典型现象，XY电力企业集团是各单位组建而成，新厂与老厂之间有明显差距。薪酬总额依据各企业定员编制以及公司装机容量确定，新建机组的定员适当且装机容量大，自治自产，企业经济效益较高，员工薪点值较高，是标准的2倍。老厂建厂时间长久，多以火电为主，机组偏小，人员冗余，部分企业存在连续亏损经营，薪点制纷纷“打折”，打折力度范围7折左右，即薪点制是标准的70%。

“付出和回报的公平性上，我觉得就目前这点工资提议就很难保证公平了” ——2

其次，绩效考核的问题。根据XY集团访谈调查，100%的员工认为当前企业没有激励性。2010年公司开始进行绩效考核，但过于形式主义，存在绩效考核“被轻视”的现象。这一现象的后果就是绩效工资发放没有有效的绩效管理支撑，绩效工资成为了同基本工资相似的“固定收入”，从而弱化了绩效工资的激励作用，造成优秀员工的工作发挥不足。具体而言，薪酬执行过程中缺乏绩效管理支持，主要表现在绩效考核覆盖范围不广，一是考核的单位不足，而且考核内容主要集中在有限的几个经济指标上面，考核方式也过于简单；二是考核的员工有限，一些下级单位认为执行过程有难度，所以部分基层员工未开展绩效考核。除去薪酬制度执行度较高的少部分上市公司，其他分、子公司执行程度各有不同，但都有所欠缺，导致绩效有所体现，效果微乎其微。这样容易滋生员工的惰性，降低整个绩效考核的激励效力。

“业绩考核按照规定来讲，正常的应该至少有50%的工资总额是跟业绩挂钩的，但是可能实际执行起来，大家还是更倾向于平均一些，会挂钩但是差距不会拉的很大。”——2

“我们也想挂钩薪酬与绩效，比如设置动态薪级，而且按照我们的岗位薪点制也是能浮动的，好的往上涨，次的往下落，但是这部分工资比例，占整个工资比例比例太小，所以基本激励性不强。” ——6

图1 XY集团提升人力资本价值的薪酬管理体系

（三）XY集团薪酬管理的建议

供给侧改革所面临的最深层次的问题还是人的问题，即供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动。XY集团的薪酬改革努力破除体制机制的束缚，重构与推动战略落地的薪酬管理体系，建设电力行业企业所需要的新型动力机制，不断发展与开拓创新。因此，根据XY集团薪酬管理反应的问题，建议集团公司打造致力于提升人力资本价值的薪酬管理体系，具体从以下几方面显示（如图1所示），在公平与效率结合中，实现企业薪酬的“供给侧改革”。

表2 企业发展阶段薪酬设计比较表

1.组建薪酬管理集团化管控架构

鉴于XY集团薪酬管理主体与结构分化造成的管理层次与水平问题，需要集团组建专门化的薪酬管控架构。首先可以从集团层面建设专门的薪酬管理委员会，分为行政与业务两个方向。其中，行政主要是由薪酬管理委员会牵头，负责全系统薪酬体系建设总体工作；业务主要是薪酬专家组成的技术团队，按系统化与标准化为主导进行运行。

此外，可以通过搭建信息化平台进行具体业务指导，通过标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理中的薪酬管理与其他业务或角色链接，实现企业全面的、综合的管理。具体而言，XY企业集团可以形成集团自上而下的人力资源管理平台，通过信息化发挥人力资源管理专业职能、管控人力资源管理重要战略，不仅使薪酬管理及其他业务在同一平台上共同运行，也能使得人力资源管理水平参差不齐的企业相互沟通学习，方便企业的长远发展。

2.形成灵活与分层的薪酬体系

集团公司中不同阶段的企业进行多元型薪酬体系设计，集团公司虽然制定了统一的薪点制度，但可以根据下属企业不同的发展阶段适用不同的薪酬体系，将岗位、能力、绩效分别融入其中。一方面，XY集团可以建立灵活的薪酬制度。集团公司将下属企业分类分、子电力公司、专业公司、上市公司，根据集团公司赋予的企业定位，专业公司与上市公司处于成长期和成熟期，企业经济效益优良，人员素质较高，有大量知识型员工；而电力公司由于组建时间与组建规模不同，老厂建立时间久、规模偏小、人员冗余，多以火电为主，新建机组规模大，技术占优，以天然气、风力发电为主，由此可以划分为衰退期和初创期。不同阶段的企业薪酬需求有所差异，如表2所示：：

另一方面，由于国有企业集团的人员复杂，管理、运行、生产以及其他专业工作岗位种类繁多，单一形式的薪酬制度无法充分涵盖所有人员与各种岗位，因此，可以设立灵活的薪酬制度来匹配不同的的岗位性质和差异化的个人能力。XY企业集团的薪酬体系可以按照不同职能序列和不同岗位，分别执行三套薪酬体系模式（3P），即基于业绩付酬、基于能力付酬和基于岗位付酬。如表3所示。

表3 3P薪酬体系

表4 不同序列岗位薪酬水平调整

图2 薪酬构成分布图

3.实现统一与改进的薪酬结构

XY集团从上至下具备基本要求的薪酬管理制度，但实际运行中缺乏一致性的要求；此外，XY企业集团目前薪酬以货币性为主，奖金占比高，而现代的全面薪酬体系结构比例适当，内容更加丰富。因此，企业首先需要调整薪酬构成，在综合考虑到各级企业涉及的业务领域、企业发展的阶段后，进行相应划分。XY集团可以按照固定薪酬、浮动薪酬与中长期激励三个部分划分。其中，固定薪酬包括基本工资、岗位工资、津补贴、福利；浮动薪酬包括绩效工资（个人绩效与部门绩效）、年终奖、特殊奖励；中长期激励包括企业年金、分红权。通过规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制。如图2所示。

确定薪酬构成之后，X Y企业集团还需要通过按设计的岗位评价指标和评分方法对部分样本岗位进行测评，根据评价结果对岗级与薪级情况进行合理调整。薪酬等级需要根据职位或技能等级设置形成序列关系或梯次结构形式。设置薪酬等级的数目时，主要考虑薪酬管理上的便利和各级岗位点数差异的大小。在实践中，如果企业倾向于拉大差距，那么薪酬结构特征线就较陡直，薪酬等级将增多；企业实践中薪酬等级数目要适应企业情况，薪酬等级越高，薪酬级差越大，比如企业中的高级职位，薪酬级差会大些；低级职位薪酬级差会小些；等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大。

4.调控总额合理提高薪酬收入

企业目前人工成本占比较低，首先可以企业增加人工成本比重。集团目前人工成本仅占6%，有一定提升余地，提高员工收入水平可以激励员工高效工作。改善薪酬水平有待完善薪酬总额分配制度，可以通过设立多类薪酬总额分配因素。一是经济效益，采用内部概念如利润指标衡量经济效益，它反映了电力企业的经营业绩，也强化了企业管理；二是管理绩效，如负责人年度考核完成系数，这类因素一方面反映的是各地市电力公司的综合管理水平，另一方面体现出各地市电力公司领导的管理能力；三是综合情况，比如企业当地在岗人均工资系数等等。（李新，2014）。

此外，供给侧改革使得企业未来面临竞价上网，由发电公司通过成立售电公司或部门自己寻找市场确定本单位的发电量，进行市场化将薪酬水平和企业经营效益联系更加紧密。整体利润的提高也会间接提高员工薪酬水平。如表4是改革预期薪酬水平与市场分位数。

5.优化制度与流程以保证薪酬公平

遵循薪酬管理的公平性原则，通过建立与企业规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位工资标准，实现薪酬的内部公平；通过全员参与、全面绩效的考核实现薪酬的结果公平。

对电力设计企业来说，技术人才和管理人才都是其核心员工，建立多向薪酬攀升通道，有利于企业的整体发展和员工的个人发展。例如：中国机械工业集团有限公司通过探索市场化机制公开选拔高级管理人员，合理增加市场选聘经理层副职的比例，打通了公司的管理人员和员工职位转换的通道。因此在岗位方面，首先要建立不同的发展空间和发展通道，通过实行科学化、公开化的晋升流程和可操作的晋升制度，确保“人岗相适”，XY集团的职业成长路径需要建立打开通道的管理与技术双路径。其次是进行工作岗位优化，当前，急需改善“官位”的诱惑力远大于“专家”的现状，在班组层面，为减轻岗位分工过于细化的冗员或缺员情况，鼓励相近业务班组归整合并；在个人层面，培养员工向综合型、复合型专业技术人才的发展，对实现运检合一、运维合的班组岗位可调高一级岗级执行。通过岗位合并，合理配置资源，减员增效，能够大幅度增加员工薪酬水平。

在绩效考核方面，通过构建全面绩效考核流程，将全过程划分为绩效目标设定、各级单位考核、各级部门考核、各级员工考核、沟通与反馈五大分流程。针对每个流程，逐步把考核兑现流程信息化、网络化，从而提升考核及兑现的操作性、公平性。现代薪酬方式的建立是以合理的绩效考核方式为基准的，其绩效管理体系应与薪酬挂钩才能实现薪酬管理的有效激励，实际中应将绩效考核的结果作为员工培训、晋升、奖惩等工作的重要依据。具体实践中，在绩效目标设定时，可以借鉴团队激励力度的模型，在年度业绩目标完成水平上，在上限设计多个增加值目标，例如4%、6%、10%，并且加大激励的权重，目标确立越高，相应完成且效果越好，就给予更大的激励幅度。

6.构建多重要素参与分配的薪酬激励

今年新出台的售电改革意见对于电力企业来说既是一次机遇也是一次挑战，这也为今后电力企业部分调度，部分市场的齐头并进之举打下基础。因此，企业从未来发展考虑要实行“增量共享”型激励措施，积极推进员工持股计划，形成“激励相容”的效果，使员工与企业形成利益共同体。中国电科通过构建包括劳动、管理、资本、技术与知识等多重要素参与分配的利益共享机制，实现即期激励与中长期激励相结合，有效激发了企业家、管理和技术人才在内的各类员工的创新创业热情。（辜胜阻，2016）

因而XY集团可以通过激励制度实施企业年金制度，完善“劳动要素”参与分配的方式；通过任期激励（绩效考核）方案分步实施“管理要素”参与分配，鼓励管理者以企业长期较好发展为目标；通过岗位分红权激励开展“技术要素”参与分配，也调动广大专业技术人员的创新创业热情；还可以通过项目团队收益提成激励和成果转化收益分红激励来探索“知识要素”参与分配，进一步推进大系统或大项目的开展。

四、总结

电力企业作为关乎国计民生的传统垄断行业，对社会和个人都有及其重要的影响。随着电力企业向现代化和市场化转变和发展，取得改革效果的同时，电力企业原有的薪酬管理也逐渐暴露出不少问题，因此有必要对现行制度与管理进行补充和修正。完善现有薪酬体制，最重要的是解决内部公平和薪酬激励问题，薪酬公平从岗位优化与绩效考核入手，通过规范考核体系、优化薪酬结构，真正做到考核“高低可控”和收人“增减可调”；薪酬激励从员工差异化激励出发，提升企业活力与创新能力，有效释放全系统员工的主观能动性，激发企业的创新精神。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Analysis and Suggestion on Compensation Management of State - owned Enterprises under Supply-side Reform——Taking XY Electric Power Enterprise Group as an Example

Feng Yaqian and Yang Xuhua
（School of Labor Economics，Capital University of Economics and Business）

With the reform process of the state-owned enterprise group, the human resource management requirements in the background of supply-side reform has been gradually improved , the governance structure has undergone many changes, and the research on the compensation management of state-owned enterprise groups has been paid more and more attention.This paper analyzes the compensation management of the state - owned enterprise groups with the case of XY enterprise group.Firstly, the article summarizes the characteristics of state - owned enterprises; Secondly, according to the analysis of the current situation of the enterprise, it is found that there are some problems in the enterprise group, such as unbalanced development of compensation management level, application of compensation system, structural imbalance and serious shortage of incentive.Finally, according to the actual improvement recommendations, from the group level to re-planning control structure, to build adequate incentives to units at all levels flexible use of pay system, adjust the pay structure, to ensure fairness and efficiency simultaneously.Overall, this article has further enriched the theory and practice of enterprise salary management through systemic analysis and suggestion.

Supply Side Reform; State-owned Enterprise Group; Compensation Management

冯亚乾（通讯作者），首都经济贸易大学劳动经济学院，硕士研究生。电子邮箱：fengyaqian2010@163.com。

杨旭华，首都经济贸易大学劳动经济学院，副教授、经济学博士。

我国经济经历高速发展阶段之后步入“新常态”时期，出现了经济指标下滑等经济结构问题，为此，政府部门在工作会议中提出“供给侧”概念，并接连提出改革方向。“供给侧改革”是中国宏观经济管理的“新思路”，国有企业作为我国企业发展的重要结构模式和管理形式，正是“供给侧”改革的重点关注对象。根据政府提出的指导意见，在强化企业内部动力方面要求国企按照市场原则实施产权多元化、改善公司治理结构、实施市场化的激励和约束机制等改革措施。根据调查，国企在2015年1-10月份的利润同比下降9.8%，而财务费用同比增加9.5%，企业内部问题亟需调整；在2014年底高技能人才占比技能人才总数的26.35%，面临传统产业升级换代的重大问题，未来对高技能人才需求迫切。在提高国企竞争优势时，把握人才的力量对国企改革也至关重要。目前，随着国企改革的深入发展，企业实践中的管理问题也随之更新，为激发员