责任型领导与员工绩效：社会学习还是戏剧表演？

● 刘生敏 刘建博

责任型领导与员工绩效：社会学习还是戏剧表演？

● 刘生敏 刘建博

信息化与全球化的趋势促进了组织内外利益网络快速连接，迫使领导者需要从战略视角审视利益相关者间的联系，并在各个群体之间履行社会责任，平衡各方权益。这种背景下，责任型领导呼之欲出。以社会学习理论和戏剧理论为基础，本研究致力于打开责任型领导与员工绩效之间的黑匣子。采用结构方程模型对320份上下级配对数据进行分析，结果显示：责任型领导对员工客观绩效和领导评价绩效均有积极预测作用，员工责任感知在责任型领导和客观绩效之间起完全中介作用，下属迎合行为在责任型领导与领导评价绩效之间起部分中介作用。本研究结果能够为员工绩效的提升提供理论指导。

责任型领导 责任感知 迎合行为 客观绩效 评价绩效

在组织实践中，领导通常是员工的角色榜样，其言行也被当作组织规范的风向标。正因如此，一系列诸如变革型领导（Dvir et al., 2002）、真实型领导（Leroy et al., 2012；刘生敏、廖建桥，2015；刘生敏，2016）、服务型领导（Jaramillo et al., 2009）和伦理型领导（Zhu et al., 2004）等领导风格被证实能够塑造员工的工作态度和绩效表现。上述这些领导方式主要聚焦于员工的工作角色，旨在通过一系列的互动沟通和资源交换来激发下属的工作动力，以实现绩效目标。然而，一条重要事实却被忽略——员工并非仅仅是工作人，他们也是别人的爱人、父母或者子女，甚至是公司产品的忠实消费者或股东。由于精力有限，除工作外，员工还需履行社会义务，沉浸在生活、交友和家庭活动之中，而这些场外因素具有溢出效应，会影响员工的工作表现。如果忽略场外的社会情境，领导者很难满足员工的诸多需要，这不利于激活员工的工作动力。

责任型领导突破二元上下级关系，将场外因素纳入考虑范围，以股东、供应商、消费者和员工等利益相关者为关注焦点，通过利益整合、平衡各方需要，从微观、中观和宏观三个层次追求综合利益最优（Miska & Mendenhall, 2015）。目前，不少研究围绕责任型领导的后果开展了系列研究，但以往研究主要聚焦在集体层面的利益相关者（Miska &, 2015），如组织的长期绩效和竞争力，相对不注重考察其对员工的影响。对责任型领导者而言，下属员工是互动最为频繁、利害关系最为密切的利益相关者，因此，研究责任型领导的功效时，不能一味关注组织绩效，还需考虑责任型领导对员工绩效的影响。基于社会人假设，责任型领导能够在一定程度上满足员工的场外需求，从而间接激发员工的工作动力。责任型领导旨在追求以利益相关者为焦点的广义绩效，必要时牺牲团队眼前利益以维持更大格局上的平衡（Miska & Mendenhall, 2015）。这种责任意识能否为广大员工所理解并体现在工作绩效上？此外，责任型领导者天然占据着组织的权力高点，若不能理解上级的价值理念，下属是否会逢迎附和以获得上级好评？为了解答上述疑问，本文试图从社会学习和戏剧理论视角探索责任型领导对员工工作绩效的作用过程，以厘清责任型领导与员工绩效的关系，揭示社会责任在微观层面的影响过程机制，并为领导者改善下属责任意识、提升绩效提供理论指导。

一、理论基础与研究假设

经济全球化趋势不断冲击着商业领导者的组织环境（Palazzo & Scherer, 2008）。领导者需要以更广的责任视角去处理跨国公司的文化差异和利益相关者的多种诉求（Crane et al., 2008），所以加速了法人公民化趋势（Matten & Crane, 2005）。商业领导者需要以前瞻性的眼界对公司利益相关者进行制衡，以应对全球化带来的挑战（Palazzo & Scherer, 2006）。为此，Pless和Mark融合了社会责任和领导力两个领域，并在2005年美国管理学会年会上首次提出责任型领导的概念：“一种与组织内外的利益相关者建立、培养和维持相互信任关系的艺术和能力以及共同协作的责任行为，其目的是实现具有共享意义的商业愿景”（Maak & Pless, 2006）。

根据此定义，责任型领导至少包括以下要点：首先，责任型领导者超越了传统领导-下属二元互动模式，将领导-利益相关者模式引入，保证领导的有效性；其次，责任型领导将广义社会责任融入，旨在处理不同文化背景下的道德困境问题，实现伦理价值观；最后，责任型领导的决策结果是在权衡各方利益后完成的，尽量能够满足不同利益相关者需要，实现组织资源的可持续发展（宋继文等，2009）。现有研究证实了责任型领导与组织绩效间的积极关系。比如，Wang等（2015）发现，责任型领导能通过改善企业社会责任实践来提升公司绩效。然而，关于责任型领导与员工个人绩效间的关系，目前还缺乏实证检验。

（一）责任型领导与员工工作绩效

曲庆和高昂(2013)认为, 工作绩效主要取决于工作动机、工作能力和工作资源。员工的客观绩效不仅受工作能力等先天禀赋的影响，还在一定程度上取决于工作动机和利益相关者的资源支持，比如员工在销售新品时，顾客若是认可公司的社会责任形象，他们会积极尝试公司新品，配合销售员的工作。领导者对员工的绩效评价首先依据员工客观绩效，其次来源于领导者对下属的主观印象。尤其在关系复杂的中国企业中，员工的绩效评价是领导者基于忠诚、亲疏和能力的综合评判结果（郑伯埙, 1995）。员工完成工作不仅需要考虑工作质量，而且受制于他人眼光。

责任型领导要求符合企业伦理要求，通过与利益相关者的积极互动形成有利于企业可持续发展的环境。文鹏等（2016）发现，责任型领导能够提升员工的揭发意愿，从而保护组织的积极工作氛围。宋继文等（2009）通过案例研究发现，责任型领导能以高伦理导向缓和关系冲突，指明奋斗目标和工作方向，激活下属的工作动力，从而提升员工绩效。

假设1：责任型领导与员工客观绩效正相关。

由于责任型领导更加关注场外需求，员工有更多机会丰富业余生活，间接改善工作情绪。再则，利益相关者理论要求领导者关注员工知识储备和发散能力，领导者愿意知识共享并培养下属的工作技能（祁明，2003）。对下属知识上的付出让领导者记忆深刻，他们会更加期待员工的绩效提升，并在绩效评价中留下烙印。最后，责任型领导视野开阔，能识别员工未能感知的潜在绩效，比如，文化和态度可能带来的潜在绩效转变。Doh 和 Quigley（2014）认为责任型领导经常向下属传递知识并提升工作绩效。

假设2：责任型领导与领导评价绩效正相关。

（二）责任感知的中介过程

责任感知是员工在多大程度上为维系组织健康和运作而努力工作的个人信念（Eisenberger et al., 2001）。当员工意识到这种信念时，他们会主动地为组织谋求利益，寻求各种路径改善绩效，为推进组织成长做出必要的贡献。实证证据也支持高责任感知的员工会投入更多精力工作，并主动做出超出本职工作外的公民行为（林锦绣，2012，以提升团队绩效（Pearce & Gregersen, 1991）。高责任感知的员工为表达对组织的认同，会尽一切办法去提升工作绩效，贡献自己的一份责任。因此，本文认为责任感知会促进员工客观绩效。

社会学习理论有三个核心要素，主观规范的吸引力、奖惩因素和学习意义（Bandura, 1973）。在领导与成员的交往过程中，责任型领导会将自己与利益相关者共存的责任理念传递给下属。在履行企业社会责任的过程中，领导者会将构建与利益相关者的关系网络，发挥利益网中的合理角色。领导者通过这样的表率让下属沉浸在企业责任的重要意义上，并与外界环境融合成一个有机的整体。其次，领导者天然占据了组织的核心资源，对下属拥有奖惩权，如果员工按照责任理念行事时，责任领导者会给予更多支持。当员工真正识别社会责任的意义、并与利益相关者共融的价值体系后，他们会认同领导者的责任意识。领导者也能通过改变下属的感知环境来激活其社会学习过程（Fairhurst, 2009）。

此外，责任型领导以更宽广的视角关心员工生活、关注他们的成长，员工会以更积极工作成果来回报领导者关怀。De Luque 和 Washburn （2008）以跨国公司CEO与其下属的互动为研究对象，发现当领导者更多考虑利益相关者时，下属认为他们更有远见。因此，他们会更积极地工作以提升组织绩效；相反，仅仅考虑股东利益的领导者经常被下属视作专权者，领导者对短期利益的重视会削弱员工的工作动力。

假设3：员工责任感知在责任型领导和员工客观绩效的关系之间起中介作用。

（三）迎合行为的中介过程

责任型领导关注员工福利，注视供应商和客户的需求，也权衡公众、政府，甚至竞争对手的利益。在宏观、中观、微观视角上权衡各方利益，在恰当的时机选择一个让各方都满意的决策，获得从内到外的综合最优绩效（Miska &, 2015）。然而，多种层面的责任表达非常复杂，即使员工有意愿学习这种责任行为，也很难理解其中的广泛意涵。当员工无法领会责任型领导的利益相关视角，上级却希望下属履行这种社会责任时，员工只能被迫按领导意愿行事，迎合行为应运而生。

迎合行为是一种行为策略，这种策略有明确的目标对象，意在达成个人目标（Jones & Davis, 1965）。在戏剧理论中，迎合行为被视作一种表演行为，目的在于获得特定目标人物的好感，维持戏剧进程。在戏剧理论视角下，个体依据具体的角色规范和场景进行表演，以实现个人目标。它包括角色规范、剧组成员、表演行为和场景。责任型领导发挥着角色规范的作用。角色规范源自社会习俗，是表演的两方长期互动形成的稳定习惯，在交往过程中演员要遵循这种规范表演。长期以来，中国情境下，领导与下属地位的不对称造就了“上尊下卑”的角色规范（Farh et al., 2007），领导者应高高在上，无论表现出何种特征，下属都应该尽力仿效，将这种特征演变为全体成员的工作准则。剧组成员体现为戏剧中的一群合作者。表演行为是一种行为管理过程，通过这样的过程来匹配场景和规范，以实现各自目标，并使戏剧持续下去。在上下级互动过程中，责任领导者与下属作为剧组成员应该履行社会责任这样的规范，并使得工作持续。领导者表现出来的社会责任意识意味着一种特定的目标，即使下属不能理解，也尽量迎合领导意愿，表演出责任行为，以获得个人收益。当责任领导者看到下属共同担责的景象时，会认为自己在利益相关者间的决策结果获得了员工认同，相信他们领会了责任价值观，继而给予下属更高的绩效评价。如果员工仅仅是通过迎合领导印象而非工作努力获得的绩效高评，他们会忽视领导者无法识别的工作细节，甚至导致客观绩效的下降。比如，领导在场时，员工积极努力，领导出差后，工作懈怠。更有甚者，在具体工作中，他们忽略工作计划的客观规律，直接呈现领导者期望的工作结果，导致偏离市场行情的工作计划实施。

假设4：员工迎合行为在责任型领导与领导评价绩效的关系之间起中介作用。

本文的研究框架如图1所示。

图1 研究框架图

二、研究方法

（一） 研究对象

本项目在2016年8月对湖北4家公司的销售团队进行了问卷调查，涉及室内设计和房地产装修服务等行业。为了尽量减少同源误差的影响，本研究使用了领导-成员间的配对问卷调查方式，以区分自变量和因变量的不同来源。首先由团队领导填写其直接下属的工作绩效题项（A卷）以后，由项目组收回，再将与领导配对的员工进行编号，按照编号将配对问卷（B卷）发放给相应的下属，填写其直接上级的责任领导水平题项，并填写自己的迎合行为和责任感知题项得分。随后，根据员工的指代编号调取该成员近3个月的销售业绩数据，由项目组成员填写在B卷附页中，并放入信封。最后，项目成员根据编号筛选和登记成员信息。此次调查共发放问卷342对，回收了321对问卷，筛选出其中一对不合格问卷后，最后得到320对有效配对问卷数据，有效问卷回收率达到了93.57%。

在领导者样本中，男性占比60.93%，女性占比39.07%，年龄以40-49岁为主，占比48.13%，学历以研究生以上学历为主，占比50.31%。对员工的问卷调查中，男性占比49.38%，女性占比50.62%；年龄以20-30岁的员工为主，占了55.94%；员工学历以大学本科学历为主，占了60.94%。

（二）研究工具

本研究的全部测量量表均来自于英文研究文献。招募6名英语专业博士生，其中3名博士生先将量表从英文翻译成中文，再由另外3名博士生进行回译，对比翻译后的英文与原文的差异后，再对中文翻译题项进行修改，以确保本研究采用的中文翻译问卷忠实于学者原意。

责任型领导：采用Voegtlin （2011）开发的责任型领导量表，共5个题项，并采用Likert7点计分量表（1表示非常不同意，7表示非常同意，从1到7表示同意程度依次增加）。前置项需要领导者在以下利益相关者之间进行阐述：员工、供应商、顾客、合作伙伴、合作伙伴的在职员工及领导、政府、社区公众、非赢利组织、股东、工会、高管和其他利益相关者。随后，员工评价其直接上级在相关题项上的完成程度。例如“我的领导做决定前会考虑大多数利益相关者的权益”、“我的领导会尽量促使不同的利益相关者达成统一的结果”。Cronbach α为0.79。

责任感知：采用Eisenberger等（2001）开发的量表，共7个题项，并采用Likert7点计分量表。例如“我尽力帮助组织完成工作目标属于个人责任”。在本研究中，该量表的Cronbach α=0.81。

迎合行为：采用Kumar 和 Beyerlein （1991）使用的下属迎合量表，共有14个题项，并采用Likert7点计分量表。例题如“即使你并不喜欢上级所关心的事物，你也会微笑着表现出对此乐此不疲的热情。在本研究中，该量表的Cronbach α=0.75。

领导评价绩效：采用Jehn等（1997）使用的测量方法，让领导者为其直接下属在近期的工作绩效上进行打分，在文本中从1-100分全部罗列出来，1是最低分，100是最高分,由领导者选择一个他们觉得恰当的分数来评估具体下属的近期绩效表现。这种方法最初被职员用于工程管理，由于其测试区分度高，也被其他竞争性强的领域所用，比如保险业和服务业。因为本研究样本定位于销售团队，为了团队领导更好的区分每个下属的销售业绩，所以采用此种测量方式。

员工客观绩效：调研员工近3个月的销售业绩数据进行直接记录，具体记录为本职工3个月的销售净额。为了将客观绩效和感知员工绩效与其他变量数据进行统计比较，本研究将所有变量数据进行标准化处理，以去除量纲和自相关的影响。

控制变量。以前的相关研究大多选用员工的性别、年龄、学历、职位层级等人口统计变量作为控制变量，因为这些因素对员工绩效来说都是重要的特征变量（Bell et al., 2010）。然而，使用相同的控制变量可能导致研究模型的解释力和显著度高度相似（Kirkman et al., 2009）。因此，本文选用变革型领导作为控制变量，因为员工的工作绩效会受其影响（Wang et al., 2005）。本研究使用Chen 和Farh（1999）开发的中国版变革型领导量表，共23个题项，Cronbach α=0.88。

三、数据分析结果

（一）共同方法偏差和变量区分效度检验

尽管本研究采用了上下级配对问卷调查和主客观绩效数据减少变量间同源误差的影响，但部分变量之间仍有同源现象发生，比如迎合行为和责任型领导、责任感知与责任型领导之间均是同源取样。为验证本研究是否存在共同方法偏差（common method bias），将所有数据随机折半（N=160）分别进行探索性因子分析和验证性因子分析（段锦云、黄彩云， 2013）。在探索性因子分析前，数据应经过KMO样本量检验和Bartlett球型检验（bartlett Test of Sphericity）。KMO＞0.7时，表示数据样本量足够，Bartlett球型检验是要确保各个题项的相关性显著，以满足探索性因子分析的要求。分析结果表明，KMO=0.84，Bartlett球型检验χ2=2381.09，p＜0.001，责任型领导、责任感知、迎合行为、员工客观绩效和感知员工绩效等因素独立分布。进行探索性因子分析后，没有任何一个因素能够被单独析出，说明本研究的共同方法偏差并不严重。

Medsker等学者提出，χ2/df大于10表示模型拟合效果较差，小于5可以接受，小于3拟合效果较好；NFI、CFI、GFI均大于0.9，越接近1越理想；RMSEA应在0和1之间，越接近0越理想（Medsker, Williams, & Holahan, 1994）。对比领导授权行为、心理授权、权力掌控、互动距离和进谏行为构成的五因子模型与其他备选因子模型，发现五因子模型区分效度最好（χ2/df=1.93，NFI=0.94, CFI=0.93, GFI=0.96, RMSEA=0.05），并满足上述要求。这说明五个变量间已具备良好的区分效度。

表1 描述性统计

表2 各模型拟合指数表

（二）描述性统计分析

表1显示了各个变量间的相关系数、平均值和标准差。责任型领导与变革型领导（r=0.17，p＜0.05）、责任感知（r=0.39，p＜0.001）、迎合行为（r=0.21，p＜0.01）、客观绩效（r=0.25，p＜0.01）和评价绩效（r=0.31，p＜0.001）均存在正相关关系；责任感知与客观绩效正相关（r=0.30，p＜0.001）；迎合行为与评价绩效正相关（r=0.39，p＜0.001）；这也初步为本文的研究假设提供了支持。

（三）结构方程模型分析

本文使用结构方程模型检测变量之间的关系。结构方式模型比传统的回归方法更有优势，因为它考虑了测量题项的误差，所以在路径系数上的估计更为精确（Holmbeck, 1997）。

根据Baron 和 Kenny （1986）检验中介过程的建议，首先检验模型的直接效应。如表2所示，尽管控制了变革型领导对员工客观绩效（λ=0.35，p＜0.01）和评价绩效影响（λ=0.41，p＜0.01），责任型领导仍对下属绩效有独特的影响效力，结构方程的拟合效果较好（χ2/df=1.99，NFI=0.90, CFI=0.91, GFI=0.92, RMSEA=0.07），责任型领导能够积极预测客观绩效（λ=0.32，p＜0.05）和评价绩效（λ=0.32，p＜0.05）。其次，根据备择假设模型（中介效应2），责任感知与评价绩效，迎合行为与客观绩效之间均没有显著关系。代入本研究的中介假设模型，发现中介效应1模型拟合效果（χ2/df=1.66，NFI=0.92, CFI=0.92, GFI=0.94, RMSEA=0.06）较好，且责任感知在责任型领导与客观绩效之间有显著的间接效应（效应值= 0.16，CI95% = [0.05, 0.29]），迎合行为在责任型领导与评价绩效之间也存在显著的间接效应（效应值 = 0.12，CI95% =[0.03, 0.23]），故假设3和4得到支持。最后，将全模型代入，在控制了责任感知和迎合行为两个中介的影响效应后，责任型领导仍然可以预测评价绩效（λ=0.25，p＜0.05），但无法预测客观绩效，因此迎合行为在责任领导与评价绩效之间起部分中介作用，责任感知在责任型领导和客观绩效之间起完全中介作用。

四、讨论

责任型领导对评价绩效和客观绩效的影响路径不尽相同。看似直接相关的两类绩效有着不同的中介因素。能够带来真实绩效的并非下属的迎合行为，而是来自员工的责任意识。当员工真实地认识了责任型领导意涵，并采用内化学习的方式，他们的工作动力会得到提升。诚然，迎合行为的确能够改善上级的绩效评价，但这种绩效的“虚增”可能会引起其他员工的不满，打击团队的工作积极性，助长了一种仅靠拉关系就能获得高回报的误区。

再则，责任型领导对员工的影响过程从两个视角进行了阐述。当员工真正领会并认同领导理念时，他们才会学习这种责任意识，并转化为工作绩效，当员工无法理解或认同这种责任时，迫于领导权威，他们会表演出这种责任行为，以获得上级好评，此种假学习行为在中国“上尊下卑”的权力格局中显得尤为突出。

最后，在控制了迎合行为的影响效应后责任型领导仍对评价绩效有独特的积极预测效力（λ=0.25，p＜0.05）。这种效果更像是责任领导者的主观臆测。责任型领导能够定位于更高层次，有更宽广的视野，可将员工视为社会人，通过对其生活上的投入间接改变员工的工作态度与绩效。若这种预期超过了员工的理解吸收能力，那超额绩效部分将成为责任型领导的主观判断。此外，这种利益相关者的绩效评判有广阔的视野，现有的客观绩效测量方式无法显示，比如，员工暂时停工帮助一位受伤的妈妈看护小孩，表面上散失了短期绩效，但赢得了公众形象，预示着公司在未来会获得长期绩效。

（一）理论意义

本研究拓展了绩效理论的意涵。传统绩效理论关注财务绩效，因此常常把员工的责任履行和绩效完成对立显示。然而，本研究在控制迎合行为的影响效果后仍发现了责任型领导对评价绩效的积极影响，提示学者们应该关注选民绩效（constituency performance）（Lynham & Chermack, 2006），促成责任履行与财务绩效的融合。选民绩效站在社会选民的视角提出的一种绩效理念，公司发挥的社会责任起点是满足选民需要，责任型领导的绩效产出应该根据社会选民的利益来调整，当公司的有效性、伦理性和持续性围绕社会选民来完成时，责任型领导的绩效产出才真正满足了社会责任的要求。正因为责任型领导能够识别利益相关者的需要，这种需要转化为绩效时，比员工自身能够识别的绩效宽泛。比如，教育机构或非营利组织与商业组织的绩效目标有明显的差异。人类居住中心关注的绩效是全球房屋建筑面积，而商业机构或财富500强公司考虑的是股票绩效或者股东利润。责任领导者重在完成选民责任，这是他考虑的绩效基础，为所有利益相关者负责，继而将社会责任与财务绩效融为一体。

其次，为责任型领导在微观层面的影响过程提供实证证据。现有责任型领导研究关注于责任型领导意涵或中观、宏观层面上的绩效结果，比如社会资本（宋继文等, 2009），人力资源贡献（Gond et al., 2011），即使有讨论微观层面结果的文献，也更多停留在理论探索阶段，鲜有实证证据。本研究证实了责任型领导对员工个人绩效的积极影响，特别是责任型领导与迎合行为的积极关系，需要学者们进一步挖掘。责任型领导有极高的伦理性，领导者本不希望下属迎合自己，但责任视角下复杂的利益相关者定位可能让下属困惑，继而表演出“被”责任的迎合行为。此结论为探索责任型领导的负面效果提供了一定的参考。

最后，责任型领导影响绩效的双通道过程暗示着员工的责任意识学习过程。若员工能够领会上级的社会责任意识，并把这种责任感表达在实际工作中，他们能获得可观的绩效。但他们无法完全理解或者认同上级这种社会责任意识时，只能迎合领导意愿，表演出责任行为，更像一种“被”责任。

（二）实践意义

领导者在组织实践中，应该关心员工非工作权益，视其为社会人，满足场外需要，协助下属解决工作家庭的平衡问题。上级在责任实施和绩效评价的过程中应充分与下属沟通，让下属理解社会责任具体意涵和实施方法，评价下属时应优先依据客观绩效，并拓展绩效评价的主体范围，比如顾客评价、同事评价等360度渠道，完善下属的责任履行过程。在上下级互动的过程中领导者应对员工平等相待，降低下属的社会距离感，使得他们以更平等的姿态和角色规范与上级交流，减少组织迎合行为。因为过分的迎合行为会给组织带来一定的伤害（Wortman & Linsenmeier, 1977）。

（三）研究局限和未来研究方向

本研究测量使用了横截面数据，无法反映研究模型的动态因果关系，并存在部分数据同源的问题，未来可采用三阶段调查或者案例研究进行完善。

本文的研究层次定位于个体，然而责任型领导聚焦于个体、群体、组织和组织外的所有利益相关者，未来研究可罗列各种利益相关者，全面反应责任型领导在微观、中观和宏观层面的影响效果。

此外，文献中鲜有探讨员工对领导者履行社会责任的认知过程，未来可探索员工对责任型领导的认知过程、行为转变过程，尤其是责任型领导—责任追随的匹配效应。彭坚和王霄（2016）发现，领导—追随双方的匹配度能够促进追随者的工作投入进而增强工作绩效。因此，未来可从责任追随力方面探索责任型领导与员工绩效间的关系。

五、研究结论

本文用社会学习理论和戏剧理论揭示了责任型领导对下属绩效影响的不同心理机制，并为员工主客观绩效的形成提供了实证证据。此外，本文发现责任型领导具有区别于变革型领导的独特影响效力，提示学者们应从下属的责任感知动态过程和迎合动机研究责任型领导与下属的互动关系。

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5.刘生敏、廖建桥：《真实型领导真能点亮员工的希望之言吗》，载《管理评论》，2015年第4期，第111-121页。

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■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Responsible Leadership and Employee Performance:Learning or Acting?

Liu Shengmin and Liu Jianbo
(Business School, University of Shanghai for Science and Technology)

With the information-based and global environment, the leaders must focus on the links among the stakeholders while interest web is these constructed.It is necessary for the organizations to leverage the stakeholders and complete corporate social responsibility, which causes the responsible leadership.By questionnaire dyad-investigations into 320 leaders and their direct subordinates, using structure equation model, this paper has explored the influencing mechanism between responsible leadership and employee performance from social learning theory and drama theory.The results indicate that responsible leadership is a positive predictor of perceive performance and objective performance; employee felt obligation is the complete mediator between responsible leadership and objective performance while cater behavior is the part mediator between responsible leadership and perceived performance.The results are good for between responsible leaders to improve employee performance and achieve performance object by ameliorating employee cognition states.

Responsible Leadership; Felt Obligation; Cater Behavior; Objective Performance; Appraisal Performance

刘生敏（通讯作者），上海理工大学管理学院，讲师、管理学博士。电子邮箱：lsm19801222@126.com。

刘建博，上海理工大学管理学院，企业管理专业硕士研究生。

本文受教育部人文社会科学基金“中国员工为何偏好支持性建言：上下级关系及其差异，员工建言与职业成长”（15YJC630078）、国家自然科学基金“变革环境下中国企业领导行为研究”（71432005）、国家自然科学基金“中国情境下谦虚领导影响效应作用机制的多层验证：基于社会信息加工理论”（71502045）、上海理工大学人文社会科学基金、中国博士后科学基金（2016M601605）资助。