虚拟团队变革型和交易型领导对团队创造力的影响机理：共享领导视角

● 顾琴轩 张冰钦

随着全球化经济和互联网技术的发展，越来越多的企业采用虚拟团队（Virtual Team）形式以有效配置和使用资源。与此同时，在快速变化和竞争加剧的环境中，工作场所的创造力和创新越来越成为企业绩效和可持续发展的重要决定因素（顾琴轩、王莉红, 2015; Shin &Zhou, 2007）。对采用虚拟团队形式的企业而言，如何提升虚拟团队创造力，促使虚拟团队创新，则变得至关重要。

团队领导力是影响团队创造力和创新的关键情境因素（Shin & Zhou, 2007; Jiang et al.,2015）。然而，聚焦虚拟团队领导力对团队创造力的影响研究甚是缺乏。相比同处一地同一办公楼的传统团队，虚拟团队受地理分散和技术依赖性的制约，领导者与成员的直接交流少，控制工作流程的机会也少，加上所处不同地域的文化多样性阻碍团队整合和凝聚力的发展，导致传统意义上的领导者对团队成员直接影响的有效性降低。有研究表明：50%的虚拟团队由于传统分配的领导力有效性的缺失而未能达到战略和运营目标（Kanawattanachai &Yoo, 2002）。与此同时，有研究指出：虚拟团队领导力具有更多灵活性，并愿意让他人在必要时领导（Bell & Kozlowski, 2002）。通过授权和发展团队成员的方式来共同发挥领导力作用，以有效完成团队目标（Hoch & Kozlowski,2014）。这种突破单一领导者而将领导力延伸至每位团队成员参与的团队现象称为共享领导（Shared Leadership）（Pearce, 2004; Muethel et al.,2012）。可见，在虚拟团队，有效领导力不再局限于来自传统的、单个垂直领导者，同时需要团队成员共享领导力。变革型领导和交易型领导作为两种重要的垂直领导风格，在以认知负荷大、高度相互依赖以及匿名性为主要特征的虚拟团队工作（Hoch & Kozlowski,2014）中，如何提升团队产出包括团队创造力?基于适应性领导理论（Adaptive Leadership Theory），如果团队成员自发地投入于领导-跟随互动中则有利于提升团队产出（DeRue, 2011）。为此，本论文从团队成员共享领导视角，探究虚拟团队变革型领导和交易型领导行为对团队创造力的作用机理。

一、理论与假设

（一）虚拟团队变革型和交易型领导与团队创造力

团队创造力指通过团队成员共同工作产生的关于产品、服务、过程和流程的新颖且有用的想法（Shin & Zhou,2007）。团队创造力不是简单的各团队成员创造性行为的累加，而是包括团队中各成员知识与能力整合产生的协同效应（Pirola-Merlo & Mann, 2004; 王黎萤、陈劲, 2010）。现有文献聚焦传统的面对面团队研究变革型和交易型领导与团队创造性产出之间关系，并得出不一致观点。

Bass（1985）认为：变革型领导注重提升下属的目标和价值信念，激励员工超越自我利益，引导员工努力达到超出预期的高绩效。它包含理想化影响（即以自身良好形象成为下属的模范和榜样）、鼓舞性激励（即以理想或愿景激励下属超越自我利益而致力于实现理想或愿景）、智力激发（即以问题提出、分析及解决方式激发下属的创新意识和创造力）和个性化关怀（关心下属的需求特别是发展需求）四个维度。多数相关研究认为：变革型领导显著正向影响下属个体与团队创造性产出（Jung., 2001;& Boerner, 2013; Shin & Zhou, 2007; Jiang et al.,2015; Bass, 1985）。其主要理由：变革型领导通过认知、动机及组织环境影响员工和团队创造力。变革型领导提出打破常规的观点，鼓励下属采取探索和开放的思维方式去进行创造性思考（Jiang et al., 2015; Bass, 1985）。下属的求知欲被激发，能够发挥想象提出原创的解决方案和新颖独特的想法（Avolio et al., 1999）。同时，变革型领导自身往往在工作中展示出的打破常规的创新行为，这些行为使领导者本身成为倡导创新的模范（Bandura, 1997），下属会自发效仿变革型领导者从而积极参与创新。在动机方面，变革型领导影响创造力与变革型领导强调愿景有关。变革型领导作为变革推动者，强调现状的不足之处，明确需要改进的方面，宣传有吸引力的美好未来的愿景以获得下属的认同（Avolio et al., 2004），通过不断的传递对积极结果的期望，激发下属变革创新的自我效能（Pillai &Williams, 2004）。另外，变革型领导通过鼓励下属提出探索性的意见和创造性思考，并鼓励下属共享知识，能够构建支持和引导创新的组织氛围（Dong, et al., 2017；Sosik et al.,1998）。然而，少数研究未发现变革型领导与创造力之间存在显著相关性（Wang & Rode, 2010; 刘小禹等,2011）。这些研究指出：变革型领导需要借助组织或团队情境因素才可能对个体和团队创造性产出产生影响。

不同于变革型领导，交易型领导注重与下属的资源交换，界定下属角色，设定下属需要达成的工作目标以及相应获得的奖酬, 并提供相关资源帮助下属达成目标，要求下属接受领导的要求和既定方案以换取领导的肯定、奖赏或是避免惩罚（Bass, 1985）。交易型领导包括权变奖励（即基于角色和任务要求，对下属任务完成情况给予物质或精神奖励）、积极的例外管理（即积极监控下属绩效以免出错）和消极的例外管理（即在下属违规或错误发生之后才予以干预）三个维度。已有对交易型领导与创造力关系的研究文献得出三种观点。第一种观点：交易型领导明确绩效预期和完成预期的交换关系，控制性强，不利于激发下属产生创新想法和行为（Pieterse et al., 2010; 魏峰等, 2009）。第二种观点：交易型领导中权变奖励和积极例外管理由于依赖于开放沟通，因而有利于下属和团队创新（Elenkov& Manev, 2005），同时，交易型领导能够识别下属的需求和意愿，并在工作职责明确这些需求和意愿与工作目标的关系，因而激发下属的创造性以达到较高绩效水平（Jung,2001）。第三种观点：交易型领导受团队情境因素影响从不显著或负向转为正向显著影响个体和团队创造性产出（刘小禹等, 2011; 魏峰等, 2009）。

与传统团队不同，虚拟团队跨越空间和时间组合团队成员，其成员在地理上分散，不受时间和距离的限制，依赖电子信息技术进行交流以共同完成团队任务（Gibson &Cohen, 2003; Malhotra et al., 2007）。虚拟团队垂直领导不能像面对面团队那样对团队成员提供明确的组织结构和实时工作指导。虚拟团队成员具有专业技能，从事的任务也较复杂（Kirkman et al., 2004），更需要发挥主动性和创造性。在此情境下，变革型领导更有可能发挥其作用，即通过设定鼓舞人心的目标，关心下属，影响下属的价值观和认同感，增加团队自信并激发团队能动性，来提升变革型领导作用。Sosik等（1998）研究发现：在以计算机信息技术为工作媒介的团队中，高变革型领导有助于团队产生更多的创意和原创性解决方案。

与此同时，由于虚拟团队任务具有复杂性、成员所处地理工作环境的动态性和差异性，因此，团队内部互惠和结构支持就十分重要（Bell & Kozlowski, 2002）。注重资源交换和权变奖励的交易型领导则可能发挥其积极作用。Bell和Kozlowski（2002）研究指出：在虚拟团队，高效的垂直领导更倾向于提出具体的目标和指导、监控团队环境以及应对突发事件更新或矫正目标和战略，以加强团队成员间合作和团队凝聚力。考虑虚拟团队任务的复杂性和动态性，成员完成其任务需要发挥创造性。为此，虚拟团队交易型领导可能鼓励成员提出新的有用想法，奖励在工作中发挥创造性而取得高绩效员工。

由此，我们提出：

假设1a：虚拟团队变革型领导与团队创造力成正相关。

假设1b：虚拟团队交易型领导与团队创造力成正相关。

（二）虚拟团队共享领导与团队创造力

当虚拟团队垂直领导者面临地理分散和需要创造性解决问题的挑战（Malhotra et al., 2007）时，来自团队成员的共享领导不断受到关注。适应性领导理论认为：领导构建植根于人际互动中，个体（不一定是组织正式任命的领导者）在互动中不断诉求领导身份，而其同事愿意认同和接受其领导角色（DeRue & Ashford, 2010）。DeRue （2011）将领导适应性理论应用到团队层面，认为团队中领导形态是由成员之间一系列的领导-跟随互动而产生。共享领导是团队成员自发地投入于领导-跟随互动中，成员在团队中提供领导力的同时也认同其他成员的领导（Chiu et al.,2016）。共享领导是团队成员为了实现团队目标而互相领导的一个动态的互动影响过程（Pearce, 2004; Muethel et al.,2012）。由于共享领导是来自团队成员的非正式领导，成员间交流的正式程度和层级性也弱，更容易克服虚拟团队的沟通困难（Bell & Kozlowski, 2002; Pearce, 2004）。同时，共享领导是团队成员在相互领导中共担责任，促使成员共享各自的关键知识、技能、能力，为实现团队目标作出贡献（Pearce, 2004; Carson et al., 2007）。知识和信息共享有助于创造性想法的产生和传播（Armbrecht Jr et al., 2001）。Hoch（2013）研究发现：共享领导水平较高时，团队成员愿意贡献自己的想法并让其他成员都能获取自己独有的信息。成员贡献更多创造性想法和方案促使团队创造力提高；同时，成员在团队中交流创造性想法也能促进其他成员进一步改进并提出更多创造性想法（Hoch,2013）。团队成员之间信息共享、共同构建新的想法和工作流程、共同评价个体提出的想法是团队创造力的重要来源（Pirola-Merlo & Mann, 2004）。共享领导有利于成员知识共享，进而促进团队创造力（Lee et al., 2015）。

由此，我们提出：

假设2：虚拟团队共享领导与团队创造力成正相关。

（三）虚拟团队共享领导的中介作用

虚拟团队特征往往使团队领导要求不同于传统的面对面团队（Huang et al., 2010）。虚拟团队更多通过电子信息技术而不是面对面进行交流，很大程度上制约垂直领导者的影响力，包括对下属绩效的监督、实施解决问题的方案以及其他典型的监管和发展职能（Bell & Kozlowski, 2002）。为了克服这些挑战，领导者可以构建架构允许团队成员作为一个团队管理自己绩效（Huang et al., 2010）。

我们提出在虚拟团队中变革型和交易型领导能够各自促进共享领导发展。变革型领导强调理想化影响和鼓舞性激励，能够激励团队成员超越自己个人利益，关注团队或组织目标（Currie & Lockett, 2007）。变革型领导引导团队成员更注重共享愿景（Kouzes & Posner, 2009），而共享愿景是共享领导的重要因素。Conger 和Pearce（2003）认为，共享领导的目标是“成员相互引领实现团队或组织目标”。同时，变革型领导能够提升集体效能和团队合作（Pillai &Williams, 2004; Huang et al., 2010），而团队成员间有效合作和协调是共享领导的核心（Pearce，2003）。此外，变革型领导注重对成员的智力激发和个体化关怀，也有助于领导者与员工的积极互动。基于适应性领导视角，团队垂直领导与成员具有积极的互动关系，更有助于团队共享领导的形成（Chiu et al., 2016）。

交易型领导在团队中明确绩效与奖惩关系，通过分配公正促进团队信任（Pillai et al., 1999）和团队知识的高效利用（Bryant, 2003）。虚拟团队的地理分散性会使成员缺乏聚焦虚拟团队职责的动力（Hoch & Kozlowski, 2014）。交易型领导行为可依据整个虚拟团队的任务完成情况决定团队成员奖励，改变虚拟团队成员行为，增强虚拟团队成员互动和共担责任（Huang et al., 2010）。交易型领导通常明确指出团队目标，并关注下属的需求和意愿进行权变激励（Jung, 2001）。在虚拟团队中，交易型领导通过权变奖励强化成员工作角色和团队目标，基于适应性领导理论，虚拟团队成员为了达成团队目标，会自觉地增强互动，相互支持、监督和激励，形成共享领导。

基于以上分析，我们认为：变革型和交易型领导在促使虚拟团队共享领导中都具有积极作用。由此，我们提出：

假设3a：虚拟团队共享领导在变革型领导与团队创造力间发挥中介作用。

假设3b：虚拟团队共享领导在交易型领导与团队创造力间发挥中介作用。

（四）团队虚拟性的调节作用

情境不同，领导力的影响也发生变化（Howell et al.,1986）。即便都是虚拟团队，但不同虚拟团队的虚拟性却有差异。Kirkman等（2004）指出：如果将团队直接分为完全虚拟的团队和完全面对面的团队，这种区分既不现实也不科学。团队虚拟性（Team Virtuality）是一个连续变量，从高度虚拟到低度虚拟范围内的连续体（Kirkman et al., 2004; Bell & Kozlowski, 2002）。团队虚拟性体现在三方面：一是团队成员在相互合作和履行团队任务过程中，对使用电子媒介进行交流的依赖程度，如果依赖度越高，则虚拟性越强；二是虚拟交流工具提供的有效信息的信息量大小，如果信息量越小，则虚拟性越强；三是团队成员交流的同步性，如果异步性越高，则虚拟性越强（Kirkman& Mathieu, 2005）。

团队虚拟性高时，成员可能在地理上更分散或时区差异更大，面对面接触的机会更少，虚拟团队垂直领导更需要通过内在和外在激励，驱动成员增强合作，相互监督和激励，共担责任（Kirkman et al., 2004）。强调鼓舞性激励、共享愿景及员工发展需要的变革型领导更可能对虚拟团队成员产生内在激励，而强调团队绩效达成和权变奖励的交易型领导更可能对虚拟团队成员产生外在激励。

Joshi等（2009）研究发现：鼓舞性激励在虚拟团队对成员间信任和组织承诺具有更显著的促进作用。在高虚拟性团队，成员匿名性增加（Kahai et al., 2003）。匿名性能减小质疑他人的阻力，促使成员愿意思考和接受新方法（Nunamaker et al., 1991）。高虚拟性也促使信息共享的开放性程度提升（秦辉、王瑜炜, 2015）。由此，高虚拟性团队能提升变革型领导对团队成员的参与和协作行为的激励作用，有利于团队成员共享领导发展。同时，在高虚拟性团队，交流媒介丰富性。Huang等（2010）研究发现：交流媒介丰富性低的虚拟团队，变革型领导对团队合作氛围的促进作用更强。高团队合作氛围提升团队成员相互支持和参与安全感，并有利于发展团队任务凝聚力（Huang et al.,2010），促进团队成员相互激励、共担责任以实现团队目标。

在虚拟性高的团队，如果团队垂直领导更多采用虚拟交流工具对下属行动进行监控则效率较低，如果注重对下属工作成果和绩效的监控则相对高效（Wiesenfeld et al.,1999）。交易型领导基于对成员工作成果与奖赏的交换机制，使虚拟团队中信息交流更明确、有效。将团队任务和责任分配并与奖惩结合的管理方法能增强虚拟团队成员协作，主动完成团队任务（Kiesler & Cummings, 2002；）。在高虚拟性团队，基于奖励机制的交易型领导更有助于激发团队潜能和成员满意度（Kahai et al., 2003），从而提升团队成员工作主动性和参与性。Huang等（2010）研究发现：在交流媒介丰富度低的高虚拟团队，交易型领导显著正向影响团队任务凝聚力。具有高主动性和参与性的虚拟团队成员在高任务凝聚力的团队中更可能互相领导以实现团队目标。由此，我们提出：

图1 研究模型

假设4a：团队虚拟性调节变革型领导对团队共享领导的正向影响，即团队虚拟性越高，变革型领导对团队共享领导的正向影响越强。

假设4b：团队虚拟性调节交易型领导对团队共享领导的正向影响，即团队虚拟性越高，交易型领导对团队共享领导的正向影响越强。

（五）被调节的中介作用

最后，我们提出团队虚拟性不仅调节团队变革型和交易型领导与团队成员共享领导之间关系，还调节团队成员共享领导对变革型和交易型领导与团队创造力之间关系的中介作用。

整合本研究中介作用和调节作用理论推导逻辑，虚拟团队成员共享领导解释了团队变革型和交易型领导对团队创造力影响的中介作用机制（H3-H3a，H3b），并在高团队虚拟性情境下，团队变革型和交易型领导对团队创造力影响要强于在低团队虚拟性情境下的影响（H4-H4a，H4b）。因此，本研究认为在高团队虚拟性情境下，团队变革型和交易型领导对团队创造力的间接影响更强。基于以上分析，我们提出：

假设5a：团队虚拟性调节变革型领导通过共享领导对团队创造力的间接影响，当团队虚拟性高时，团队变革型领导通过团队成员共享领导对团队创造力产生的间接影响更强。

假设5b：团队虚拟性调节交易型领导通过共享领导对团队创造力的间接影响，当团队虚拟性高时，团队交易型领导通过团队成员共享领导对团队创造力产生的间接影响更强。

综合以上假设，本研究模型如图1所示。

二、研究方法

（一）数据收集与样本描述

本研究样本来自信息技术行业的19家企业，分布在国内和国外的66个虚拟团队。这些虚拟团队均配备作为垂直领导者的团队主管。问卷分为主管问卷与团队成员问卷两部分。团队成员填写性别、年龄、学历、工作地点、变革型领导、交易型领导、共享领导、团队虚拟性。团队主管填写团队创造力、团队规模、团队年限信息。

本研究通过在调查公司工作的熟人确定虚拟团队人员名单，通过电子邮件向团队主管和成员发放问卷，共发放270份问卷，回收246份，回收率为91.11%。筛选后得到有效配对数据为66个团队共241份成员问卷。样本团队的平均规模为4.99人，团队成立时间平均为4.67年。其中，男性占70.54%，女性占29.46%； 25岁及以下占6.64%，25～29岁 占 27.80%，30～34岁 占 32.37%，35～39岁 占19.50%，40岁及以上占13.69%；高中占1.25%，大专占10.79%，本科占68.88%，研究生及以上占19.09%；工作年限5年及以下占68.05%，6～10年占27.80%，11～15年占2.91%，16～20年占1.24%。

（二）变量测量

本研究的测量题项均采用Likert 5点记分，其中，对团队创造力的测量，1～5表示从“非常不符合”到“非常符合”，对其他研究变量的测量，1～5都表示从“完全不同意”到“完全同意”。

团队变革型和交易型领导的测量采用Avolio等（1999）开发的量表。变革型领导量表为20个题项，如“团队领导超越其自我利益”，Cronbach’s α值为0.916。交易型领导量表为12个题项，如“团队领导奖赏明确”，Cronbach’s α值为0.829。

团队成员共享领导的测量采用Muethel等（2012）开发的量表，共7个题项，如“所有成员主动为团队提出改进流程 ”，Cronbach’s α 值为 0.870。

团队虚拟性的测量采用Chudoba等（2005）开发的量表，共12个题项，如“与不同时区的人合作”，Cronbach’s α值为0.791。

团队创造力的测量采用Shin和Zhou（2007）开发的量表，共4个题项，如“团队提出的新想法是有用的”，Cronbach’s α 值为 0.776。

我们将团队年限和规模作为控制变量。已有研究表明：团队年限和规模则可能影响团队里新的有用的想法产生（顾琴轩、王莉红, 2015; Hirst et al., 2009）。

三、研究结果

（一）数据结构有效性检测

首先，本研究采用验证性因子分析（CFA）对研究变量进行区分效度和结构效度分析。假设模型由团队变革型领导、交易型领导、团队成员共享领导、团队虚拟性、团队创造力5个因子构成。以五因子模型为基准模型，合并相关系数较高的变量，提出4个竞争模型：模型1（四因子模型），将变革型领导与交易型领导合并为一个因子，另加上共享领导、团队虚拟性和团队创造力；模型2（三因子模型），将变革型领导、交易型领导和共享领导合并为一个因子，另加上团队虚拟性和团队创造力；模型3（二因子模型），将变革型领导、交易型领导、共享领导和团队虚拟性合并为一个因子，另加上团队创造力；模型4（单因子模型），将变革型领导、交易型领导、共享领导、团队虚拟性和团队创造力合并成一个因子。如表1所示，拟合指数支持所假设的五因子模型（χ2/df=1.610、RMSEA＝0.065、CFI=0.918、TLI＝ 0.909）。

同时，采用Harman单因子测试来检验可能存在的共同方法变异问题。对员工自我报告的变量的所有项目进行因子分析，发现有12个因子的特征值均大于1，总贡献率为66.942%，其中第一个因子的方差解释率为25.202%，未发现单一因子，也未发现哪个因子的方差比率占绝大多数。因此，在本研究数据中不存在显著的共同方法偏差问题。

再者，由于本研究的变革型领导、交易型领导、共享领导、团队虚拟性是由团队成员个人的数据聚合成，因此，需要检验经验数据是否反映这些变量聚合的合理性。我们采用Rwg（James et al., 1984）、ICC（1）和ICC（2）（Bliese, 2000）来检验这些个体层数据的一致性。结果显示：不同评价者的一致性系数Rwg分别是：0.985、0.970、0.955、0.959，表明具有较高的评价一致性。根据单向方差分析（ANOVA），这些变量在团队之间具有差异性（p＜0.01）。相应地，ICC（1）和ICC（2）分别为：0.415、0.404、0.427、0.494；0.721、0.712、0.731、0.781。以上结果表明适合将个体数据聚合成团队数据（Bliese, 2000）。

表1 测量模型比较

（二）假设检验

由表2可知，团队变革型和交易型领导与团队成员共享领导显著正相关（r=0.467，p＜0.001；r=0.362，p＜0.01），与团队创造力显著正相关（r=0.357，p＜0.01；r=0.402，p＜0.01）；团队成员共享领导与团队创造力显著正相关（r=0.383，p＜0.01）。

为检验假设，本研究采用SPSS 20.0统计分析软件进行回归分析。如表3所示，在模型6中，团队变革型和交易型领导正向影响团队创造力（b=0.424，p＜0.05；b=0.293，p＜0.05）。由此，假设1a、1b得到支持。在模型7中，团队成员共享领导正向影响团队创造力（b=0.457，p＜0.01）。由此，假设2得到支持。

为检验假设3提出的中介效应，将团队变革型领导、交易型领导和团队成员共享领导均纳入回归方程（模型8），对比模型6，团队成员共享领导显著促进团队创造力（b=0.314，p＜0.05），但团队变革型和交易型领导（b=0.245，p＞0.05；b=0.153，p＞0.05）对团队创造力的影响都不再显著，参考模型2中团队变革型和交易型领导对团队成员共享领导都呈显著正向影响（b=0.572，p＜0.001；b=0.448，p＜0.001），表明团队成员共享领导中介团队变革型和交易型领导对团队创造力的作用，假设3a、3b得到支持。为了再次检测中介效应，我们采用bootstrapping分析法，以2000个bootstrapping样本，自变量分别为变革型领导、交易型领导，中介变量为共享领导，因变量为团队创造力。变革型领导、交易型领导对团队创造力的间接效应在95%水平的置信区间分别为[0.033, 0.568]、[0.039, 0.437]，区间均不包括0，间接效应显著，假设3a、3b再次得到支持。

然后，采用阶层回归分析法验证团队虚拟性对变革型和交易型领导与团队成员共享领导之间关系的调节作用。表3的模型4中，变革型领导与团队虚拟性交互项系数显著（b=0.574，p＜0.01），交易型领导与团队虚拟性交互项系数显著（b=0.169，p＜0.05），表明团队虚拟性促进团队变革型和交易型领导对团队成员共享领导的正向影响，假设4a和4b得到支持，调节效果如图2和图3所示。

为验证假设5，我们采用Edwards和Lambert（2007）的调节路径分析方法。此方法采用一种全效应调节模型完整地分析中介模型中所有可能路径上的调节作用，从而更清楚地解释在中介效应模型路径上调节效应发生的具体路径。表4中的bootstrapping分析结果显示：团队变革型领导通过团队成员共享领导影响团队创造力的过程在第一阶段（r=0.690，p＜0.05）和第二阶段（r=0.678，p＜0.05）受团队虚拟性调节均显著，团队变革型领导影响团队创造力直接效应差异不显著（r=0.058，p＞0.05）、通过团队成员共享领导影响的间接效应差异显著（r=0.661，p＜0.05），假设5a得到支持。团队交易型领导通过团队成员共享领导影响团队创造力的过程在第一阶段受团队虚拟性调节不显著（r=0.258，p＞0.05）、第二阶段显著（r=0.798，p＜0.05），交易型领导影响团队创造力直接效应差异不显著（r=-0.197，p＞0.05）、通过团队成员共享领导对团队创造力影响的间接效应差异也不显著（r=0.584，p＞0.05），假设5b没有得到支持。

表2 各主要变量的均值、标准差和相关系数（N=66）

表3 回归分析结果

图2 团队虚拟性调节团队变革型领导与团队成员共享领导之间关系

图3 团队虚拟性调节团队交易型领导与团队成员共享领导之间关系

同时注意到分析结果中，交易型领导→共享领导→团队创造力的间接效应在高团队虚拟性时显著、在低团队虚拟性时不显著，但是两者差异不显著。追溯bootstrapping分析过程以解释该现象：在低虚拟性的情况下，间接效应在5%-95%区间显著（使用Bias-corrected Percentile Method判定），不满足但接近显著性判定要求（2.5%-97.5%）；在高虚拟性情况下，间接效应在2.5%-97.5%区间显著。可见两者虽然在显著性上判定不同，但其差异未能在2.5%-97.5%区间判定为显著。

表4 调节路径分析

四、结论与讨论

本研究基于团队成员共享领导视角，采用来自66个虚拟团队的241个成员和66个主管配套问卷的有效数据，检验虚拟团队垂直变革型和交易型领导对团队创造力的作用机理。研究发现：虚拟团队变革型和交易型领导均能促进团队成员共享领导，进而提升团队创造力；团队虚拟性作为一个连续性概念，调节虚拟团队变革型和交易型领导对团队成员共享领导的正向影响，并调节虚拟团队变革型领导通过团队成员共享领导对团队创造力的正向影响。

（一）理论贡献

本研究的理论贡献主要在以下两方面：

首先，本研究拓展了虚拟团队领导力研究。虽然已有一些文献探讨虚拟团队情境下垂直领导行为对团队过程及产出的影响（Bell & Kozlowski, 2002; Avolio et al., 2001;Kahai et al., 2003; Huang et al., 2010），但这些研究往往聚焦在垂直领导对虚拟团队潜能、凝聚力、氛围及和绩效的影响，极少关注虚拟团队垂直领导对团队成员共享领导的影响，进而对团队创造力的影响。本论文基于适应性领导理论，引入团队成员共享领导解释变革型和交易型领导对团队创造力关系作用机理，不同于以往研究中将认知、动机作为解释机制（Jung, 2001; Avolio et al., 2001）。共享领导相对于传统的垂直领导，是一种新兴的来自于团队成员的非正式领导，特别适合于工作复杂性、创造性和互依性等类型的知识工作团队（Pearce, 2004）。虚拟团队是在不同地域和时间通过电子媒介为了共同目标而从事复杂性工作的典型知识团队（Bell & Kozlowski, 2002; Hoch &Kozlowski, 2014）。本研究揭示：团队成员共享领导为虚拟团队垂直变革型和交易型领导提升团队创造力提供重要的中介作用。

其次，本研究丰富了虚拟团队变革型和交易型领导理论研究，支持了以往研究提出的将变革型领导和交易型领导相结合对团队产出至关重要的建议（Bass et al., 2003;Huang et al., 2010）。变革型和交易型领导作为一组相对的不同领导风格，在虚拟团队情境下均有助于促进团队成员共享领导，进而提升团队创造力。其中，本研究发现的虚拟团队变革型领导对创造力的积极作用观点与现有多数文献研究变革型领导与创造力之间关系的结论相一致（e.g., Jung, 2001;& Boerner, 2013; Shin &Zhou, 2007; Jiang et al., 2015）, 而虚拟团队交易型领导对创造力影响的研究结论与现有文献研究结论却不尽一致。以往研究指出：交易型领导因其较强的控制性及绩效与奖励紧密的交换关系对创造力有一定抑制作用（Pieterse et al., 2010; 魏峰等, 2009）。同时，交易型领导对有效沟通的依赖和明确的工作目标能够激发团队创造力（Elenkov& Manev, 2005; Jung, 2001）。在虚拟团队情境下，更加分散的组织结构和团队对高效信息沟通的需求，使得交易型领导强调的明确目标和高效沟通得到充分发挥，从而能够显著促进团队创造力发展。团队虚拟性作为重要情境变量，能够增强变革型和交易型领导力对团队成员共享领导的积极作用，并能够增强变革型领导通过团队成员共享领导影响团队创造力。本研究揭示了不同垂直领导风格的变革型和交易型领导在虚拟性程度不同的团队中所起的作用及差异。

（二）管理启示

本研究结论对虚拟团队领导力发展和团队创造力提升具有重要的管理启示。

首先，企业管理者在发展虚拟团队领导力时，既应重视传统的垂直领导力发展，特别是应同时重视发展垂直变革型领导力和交易型领导力，还应重视垂直领导力对团队成员共享领导力的作用，发挥虚拟团队中变革型领导力和交易型领导力对开发团队成员共享领导力的作用，鼓励团队成员相互指导、监督和激励，为实现团队目标共担领导责任。在现实管理中，谈及团队领导力发展往往聚焦于由组织任命的垂直领导力。然而，由于虚拟团队及其工作特征，仅仅注重垂直领导力发展则难以直接实现团队高绩效，特别是团队创造力产出，而是需要注重垂直变革型和交易型领导力对发展团队成员共享领导力的作用，进而提升团队创造力。

其次，虚拟团队管理者应充分认识团队虚拟性情境变量对团队垂直领导力效应的影响。如果公司组成的虚拟团队成员分布在时区、空间差异性很强的不同工作场所，工作合作在很大程度上依赖于电子媒介交流工具，那么虚拟团队管理者更需要注重鼓舞和激励下属、引导团队共享愿景、超越自我利益的变革型领导行为，同时采取以明确任务和奖赏关系、倡导基于绩效和贡献的奖惩机制为特征的交易型领导行为，以更有效地增强团队成员相互协作和责任意识，推进团队成员共享领导，从而提升团队创造力。

（三）研究不足与未来研究方向

本研究也有一些不足有待进一步改进。首先，本研究采用横截面数据，研究结果可能不能反映变量间动态因果关系，未来研究可采用纵向研究法以验证变量之间因果关系。其次，由于虚拟团队比传统团队的数据采集难度更高，本研究样本量不够大，在以后研究中有待进一步扩充。第三，考虑虚拟团队工作由所处不同时区或区域的成员完成，团队文化和成员结构多元性可能带来影响，未来研究可对虚拟团队文化和成员结构等作为边界条件进行研究。

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