变革型领导从何而来？变革型领导的形成机理
2017-04-09杜玲毓孙健敏尹奎彭坚
● 杜玲毓 孙健敏 尹奎 彭坚
一、引言
自2008年金融危机爆发以来, 全球经济发展放缓, 大批企业面临着严重的生存危机, 并衍生出一波又一波的企业倒闭潮。面对生存困境, 加快组织变革是企业保持竞争优势、提高生存能力的有效途径。有鉴于此, 国内外大量学者围绕组织变革的路径进行了深入研究, 并倡导企业将要素驱动的传统生产方式转变为创新驱动的先进生产方式。然而, 组织变革不仅需要实现生产方式的转变, 还有赖于领导者管理思想的转变, 成为时代呼唤的变革型领导（transformational leadership; Burns, 1978）。
变革型领导将下属的关注点从“眼前私利”转变为“集体利益”,不仅能够提升员工的积极工作态度、任务绩效、周边绩效和创新绩效（e.g., Wang & Chen, 2005; 黄彩云, 段锦云, 2014; 李浩澜, 宋继文, 周文杰, 2015; 刘小禹, 孙健敏, 周禹, 2011; 仲理峰, 王震, 李梅, 李超平, 2013）, 还能够促进团队效能、组织绩效、组织创新、组织变革和企业社会责 任 履 行（e.g., García-Morales & Gutiérrez-Gutiérrez, 2012;Waldman, Siegel, & Javidan,2006; 李超平, 2014; 王永伟, 马洁, 吴湘繁, 刘胜春, 2012）。既然变革型领导能够为企业发展带来诸多的益处, 那么企业应如何预测、选拔或培养变革型领导者呢？遗憾的是, 与效能结果研究相比, 变革型领导的前因机制研究尚不多, 这导致学界曾一度对变革型领导的形成机理认识还不够充分。鉴于上述研究局面, 不少学者呼吁将变革型领导的研究视角从后果转向前因, 相关研究在近几年也纷纷涌现, 并逐渐发展成一个新的研究趋势（Matzler, 2015；Hoption, 2016）。
纵观研究现状, 学者们倾向于以变量为中心, 探讨不同变量对变革型领导的预测作用,却未归纳其中的理论基础与解释逻辑。这导致有关变革型领导前因的研究成果碎片化地散落在诸多文献之中, 难以被学界和商界人士系统化理解。为了帮助学界和商界, 尤其是国内学者全面地认清变革型领导形成机理, 以及为后续研究提供理论启发, 本文拟归纳多种理论视角, 借以对现有的变革型领导前因研究进行综述。
二、内涵与测量
变革型领导一词最早由Downton（1973）在《反叛领导》一书中提出, 随后由Burns（1978）加以概念化：变革型领导是上下级共同将道德、动机提升至“自我实现”的层次, 形成变革原动力的过程。从Burns（1978）界定可以看出,变革型领导是一种领导过程, 外化为一系列领导行为表现,而非稳定不变的领导特质。不同于强调“利益交换”的交易领导（transactional leadership）, 变革型领导注重唤起下属的高层次需求, 借此激发下属的内部工作动机, 帮助下属从“平凡自我”提升至“最佳自我”。立足于Burns（1978）的界定, Bass（1985）通过细化下属自我实现的过程, 进一步完善了变革型领导的概念：通过让下属意识到所承担任务的重要意义, 激发下属的高层次需要, 建立互相信任的氛围, 促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果。依据该定义, Bass（1985）建构了变革型领导的三维模型：魅力感召、智力激发和体恤关怀。之后, 考虑到魅力侧重于愿景传达, 而感召侧重于动机提升, Bass和Avolio（1995）又将魅力感召拆分为两个成分：领导魅力和动机鼓舞, 最终形成四维结构。目前,该结构划分在变革型领导研究中最为主流, 并被大量研究证实具有较好的信效度。
除Bass等人的研究外, 中西方学者也陆续开发或修订了变革型领导的测量工具, 具体见表1。其中, Podsakoあ,Mackenzie, Moorman和 Fetter（1990）的六维量表也得到较为广泛的使用与推广。此外, 李超平和时堪（2005）建构了东方情境下的变革型领导, 并发现了中国特色维度——垂行德范。近年来, 变革型领导测量的发展趋势是：顺应多水平研究视角, 将变革型领导区分为团队聚焦和个人聚焦两个层次, 探讨其差异化作用机制。
三、研究现状
文章在2016年2月和8月两个时间点, 以“antecedents of transformational leadership”、“transformational leadership”为关键词, 在主要的数据库（EBSCO、google scholar）进行了摘要检索。此外, 为了确保文献的全面性, 我们还对七本国际重要期刊（academy of management journal、journal of applied psychology、journal of organizational behavior、journal of management, personnel psychology、leadership quarterly和journal of managerial psychology）的所有文献进行了手工检索。通过对相关文献进行梳理与编码, 本文发现变革型领导的前因机制主要涉及21个核心变量。依据变量的属性以及组织行为学理论, 本文将这些核心变量划分为七大理论视角：心理特质、社会认知、情绪情感、资源保存、自我决定、社会学习、人与组织匹配。
表1 结构与测量
（一） 特质理论视角
长久以来, 人们都倾向于探寻伟大领袖所具备的心理特质, 并认为这些特质反映了领袖思考和行动的心理过程,能够预测领导行为及其有效性（高日光, 王碧英, 2016; 徐小凤, 高日光, 2016）。在众多特质取向的研究中, 大五人格受到了最多的探讨。Bono和Judge（2004）的元分析显示, 大五人格中外向性、宜人性、尽责性和开放性与变革型领导呈正相关, 神经质与变革型领导呈负相关。其中, 外向性对变革型领导的预测作用最强, 这可能是因为外向的个体在人际活动中能以热情的状态去影响他人。然而, Cavazotte, Moreno和Hickmann（2012）却发现, 将大五人格、认知智力、情绪智力同控制变量（性别、团队大小和领导经验）一同进行分析时, 外向性并没有显著预测变革型领导, 尽责性反而表现出最强的预测力。对此,Cavazotte等人（2012）解释到：由于外向的领导者容易引发关系冲突、做事缺乏坚韧性, 从长期角度来看“功过相抵”, 并不一定会被下属视为变革型领导。相反, 负责的领导者做事认真细心, 坚守目标并为之奋斗, 能起到垂行德范的榜样作用, 增强了领导魅力。上述研究主要将变革型领导作为一个整体构念进行探讨, 在最近的一项研究中,Deinert, Homan, Boer, Voelpel和 Gutermann（2015）对大五人格与变革型领导四个维度的关系进行了元分析, 结果发现：外向性与领导魅力、动机鼓舞和智力激发呈正相关,但与体恤关怀相关不显著, 这可能是因为外向的领导者具有自恋或支配倾向, 容易关注自身利益；此外, 尽责性虽与领导魅力呈正相关, 但因其容易导致认知闭合（cognitive closure）, 与动机鼓舞和智力激发呈边缘负相关。Deinert等（2015）认为出现分歧的原因可能在于：尽责性与动机鼓舞、智力激发之间存在边界条件, 如工作的创新要求或社交要求等。
除人格因素外, 认知智力和情绪智力等特质因素也被视为变革型领导的前因。认知智力是一种思考并解决问题的一般心理能力, 情绪智力则反映了个体控制自我情绪、觉察他人情绪的心理能力（Wong & Law, 2012）。这两种智力既有利于领导者描绘令人向往的愿景, 又助于领导者启发下属解决难题, 因而能够预测变革型领导。Cavazotte等人（2012）以巴西能源公司的134位中层领导者为研究对象, 从认知智力和情绪智力视角探讨了变革型领导的形成机理。结果发现, 认知智力和情绪智力能够单独地预测变革型领导。控制大五人格后, 认知智力依然能够预测变革型领导, 但情绪智力的预测作用并不显著。由此可见,相比情绪智力, 认知智力更可能是变革型领导的一个较为稳健的预测因素。
核心自我评价也被证实为变革型领导的一个预测因素。核心自我评价是个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价（Judge, Erez, Bono, & Thoresen, 2002）。Hu,Wang, Liden和Sun（2012）通过调查中国科技型企业的150名领导者发现, 高核心自我评价的领导者凭借高自尊、高自我效能、高情绪稳定性和高内控性等特点, 容易被下属感知为变革型领导。随后, Matzler（2015）在澳大利亚的中小企业总经理与企业家身上, 重复验证了核心自我评价中自尊与变革型领导的正向关系。
政治技能作为个体在职场上获得成功的必要能力, 也受到了来自变革型领导研究领域的学者们的关注。Ewen等人（2013）指出, 高政治技能的领导者具有较高的社交敏锐度、人际影响力、表面真诚性和关系管理能力, 能够给下属提供体恤关怀, 并能通过印象管理策略来提升自己在下属心目中的魅力, 成为变革型领导。
上述这些因素（大五人格、智力、核心自我评价和政治技能）主要属于一般性特质（general trait）, 过于宽泛且不够聚焦, 为此, 学者们开始呼吁关注一些理论上与变革型领导联系更紧密的因素, 如未来取向。Zhang, Wang和Pearce（2014）认为, 当领导者具有考虑未来结果的心理倾向时, 其更可能展现变革型领导行为, 如向下属传达组织的发展愿景, 并以此来鼓舞下属。然而, 依据特质激活理论,领导者能否有效地将“未来取向特质”转化为“变革型领导行为”, 还有赖于组织情境提供的线索。倘若组织所处的环境较为动荡, 领导者难以对未来结果进行准确预测, 这将抑制“未来取向特质”表达为“变革型领导行为”。
（二） 社会认知理论视角
20世纪70年代, 班杜拉将认知因素加入传统的行为主义理论中, 把关注点指向人类的认知, 发展出社会认知理论。社会认知理论强调个体并非被动地适应环境, 而是主动地去认识环境并赋予其意义, 并据此来调节自身的行为。由于社会认知理论的范畴较广, 大部分研究是从某个子理论切入, 来探讨变革型领导的认知机制。其中, 较具代表性的视角有：自我效能、内隐领导和社会认同。
自我效能是个体对自己能否顺利完成某项活动的能力的判断。Mason, Griきn和Parker（2014）认为, 高自我效能的领导者对组织的发展前景持更加乐观的态度, 在工作中也更敢于挑战并改进现有的管理模式, 能够发展为变革型领导。为了检验这一观点, Mason等（2014）设计了一个长达一年的变革型领导培训项目, 通过追踪了56名被试, 发现自我效能的变化量（参与培训后的自我效能分数减去培训前的自我效能分数）能够预测变革型领导的变化量。
内隐领导是个体心中既存的关于领导者原型的认知结构, 它作为一套评价领导者的标准, 表征了个体对领导者应具备何种特质的看法（Eden & Leviatan, 1975）。例如,大众对男性领导的原型认知普遍是富有能力、阳刚进取,对女性领导的原型认知普遍是温暖娴让、情感支持。在上下级互动中, 下属的领导原型会被激活, 并进入原型识别过程。当领导者的实际行为与下属的领导原型契合时, 下属会对领导者产生更高的评价。Hoption（2016）通过情景实验发现, 领导原型会影响被试对上司的变革型领导行为的评价。当男性领导向下属求助且下属有能力给予其帮助时, 下属会给予这位男性领导更低的变革型领导分数,这是由于男性领导的求助行为与被试心中的领导原型相违背, 进而对男性领导产生更差的印象。然而, 这一结论并不适用于女性领导。
认同是一种根据他人特征来定义自我的方式, 包括集体（collective level）、关系（relational level）和个人（individual level）三个层次（Sedikides & Brewer, 2001）。集体认同反映了个体用群体成员的身份来定义自己, 并将群体的规范和价值观内化成自我概念的一部分, 致力于提升群体的福祉。关系认同是指个体通过社会互动同他人建立特定关系, 并据此关系来定义自己。高关系认同的个体会为对方的利益着想, 致力于满足对方的期望。个人认同是指个体以自己的特性为参照, 并用自己的特性来定义自我, 以区别于他人。Johnson, Venus, Lanaj, Mao和Chang（2012）对53位经理进行一周日记研究, 发现集体认同、关系认同与变革型领导的行为频次、一致性呈正相关；个人认同与变革型领导相关不显著, 但与辱虐管理显著正相关。遗憾的是, 该研究虽然将认同分为三个层次, 却尚未考虑变革型领导的层次议题。基于多层次视角, 领导者的群体认同可能更适合预测团队聚焦的变革型领导行为, 如设立愿景、团队建设和认同团队；领导者的关系认同可能更适合预测个体导向的变革型领导行为, 如绩效期望、个人关怀和智力启发。
（三） 情绪理论视角
情绪是人类一生中不可避免的、普遍存在的心理体验, 在工作场所也不例外, 它有意或无意地影响着我们的思考、判断与行动（张振铎, 赵云龙, 刘蓉晖, 2015）。正如情感事件理论所指出的, 工作事件所激发情绪反应,能够催生一系列与之相关的工作态度与行为（Weiss &Cropanzano, 1996）。目前, 研究一般认为, 积极情绪能够激发员工的积极行为（黄昱方, 张璇, 2016）, 如组织公民行为；消极情绪则会激发员工的负面行径, 如反生产行为（段锦云, 傅强, 田晓明, 孔瑜, 2011）。
基于情绪视角, 学者们也陆续揭开了变革型领导的情绪机制。例如, Mason等（2014）发现积极情绪的领导者经过领导力培训后, 在变革型领导得分上有一定程度的提高。Jin, Seo和Shapiro（2015）认为, 积极情绪（如快乐、兴奋和热情等）能够从三个方面激发变革型领导行为：第一, 积极情绪使领导者对组织的发展前景持乐观态度, 进而善于运用组织前景来激励下属；第二, 积极情绪使领导者的思维更加开阔和发散, 更愿意接受新鲜观点, 甚至鼓励下属产生新想法；第三, 积极情绪能够激发领导者的亲社会动机, 给下属提供更多辅导和关怀。通过调查357名经理及其下属, Jin等（2015）证实了这一理论假设, 并发现情感承诺在积极情绪与变革型领导之间起部分中介作用。就变革型领导的四个维度而言, 积极情绪通过情感承诺对动机鼓舞的影响力度最强。既然积极情绪对变革型领导具有促进作用, 那么消极情绪是否会抑制变革型领导呢？Byrne等（2013）调查了172对上下级, 发现领导者的抑郁和焦虑与变革型领导呈负相关, 与辱虐管理呈正相关。这些结论基本上支持了“积极情绪催生积极组织行为,消极情绪催生消极组织行为”的观点。
（四） 自我决定理论视角
自我决定理论认为, 人类天生就倾向于激发自我潜能,改善生活条件。然而, 这个目标能否实现, 主要取决于三种基本心理需求——自主需求、胜任需求和关系需求——能否得到满足（Deci & Ryan, 2000）。自主需求是指个体渴望在活动中获得自主选择和心理自由的心理体验；胜任需求是指个体渴望自身能力在社会互动中得到锻炼和提升,形成效能感；关系需求体现了个体想与他人建立紧密联系的内在倾向性。目前, 不少学者将自我决定理论应用于组织行为研究, 并得出结论：如果工作环境能够满足个体的这三种基本需求, 个体的工作动机、工作态度和工作产出将得到大幅提升（Deci, Connell, & Ryan, 2015）。对于领导者而言, 如果能够在工作中实现这三种基本需求, 其领导动机、风格和效能同样会得到提升和改善。
Barbuto（2005）发现, 领导者的内部动机与自我报告的动机鼓舞、智力激发、领导魅力呈正相关, 外部动机与自我报告的体恤关怀、领导魅力呈正相关。然而, 当采用下属报告变革型领导时, 结果发生了一些变化：领导者的内部动机与变革型领导及其各维度均未显著相关, 但外部动机与体恤关怀的正向关系依旧得到支持。据此, 后续研究在探讨三种心理基本需求与变革型领导的关系时, 均采用了自我报告的变革型领导分数。例如, Trépanier, Fernet和Austin（2012）以568名校长为研究对象, 通过结构方程模型验证了自主、胜任和关系三种基本心理需求的满足与自我报告的变革型领导呈正相关。此外, 该研究进一步发现高质量的上下级关系能够激发校长的自主性动机, 进而影响变革型领导。Perreault, Cohen和Blanchard（2015）通过问卷调查, 同样为“三种基本心理需求满足与变革型领导的正向关系”提供了支持, 并补充发现：基本心理需求的满足能够负向调节人格特质（外向性、尽责性和开放性）与变革型领导之间的关系。基于自我报告得出的结论具有一定的社会赞许性, 并受到共同方法偏差的影响, 因此, 自我决定视角下的变革型领导前因研究应采用多来源的数据样本, 才足以增强结果的说服力。
（五） 资源保存理论视角
资源保存理论认为, 个体总是倾向于获得、占有和保护重要资源, 这些资源包括物质资源、条件资源、心理资源和能量资源（Hobfoll, 1989）。当个体缺乏这些资源的时候, 往往难以达成目标, 以至于进一步引发心理压力,消耗更多资源。因此, 面对资源缺乏或损耗的情形, 个体通常会采取一些防御性措施来阻止资源的继续流失。
要成为变革型领导, 领导者需要具备充足的资源（Byrne et al., 2013）。例如, 魅力施展要求领导者必须具备自信、自我效能等积极心理资源；动机鼓舞也要求领导者必须具备一定的情商；智力激发需要领导者具备知识、技能等能量资源；体恤关怀则需要领导者具备一系列物质或条件资源以满足下属的需求。基于上述论断, Byrne等（2013）证实了饮酒过量引发的资源损耗最终会抑制变革型领导, 激发辱虐管理。抑郁症状会强化饮酒过量与变革型领导的负向关系, 焦虑症状则会缓解饮酒过量与变革型领导的负向关系。Dóci和Hofmans（2015）同样基于资源保存理论视角, 通过实验法发现, 任务复杂性作为一种工作要求, 会消耗领导者的个人资源并引发资源的螺旋式损耗, 降低变革型领导行为。状态核心自我评价在上述关系中起中介作用。除了损耗路径, 资源保存理论还提出一条增益路径, 即当个体拥有充足的资源时, 容易达成目标并获取新资源, 形成资源的螺旋式增益。从思辨的角度讲,个人心理资本、组织支持等作为一种资源的螺旋式增益,很可能会缓冲任务复杂性对变革型领导的负面影响。
（六） 社会学习理论视角
社会学习理论认为, 个体会模仿那些有吸引力且值得信赖的榜样, 并做出相同的行为反应（Bandura, 1977）。基于社会学习理论视角, 不少学者认为变革型领导的形成机理之一可能是：学习上级或同事的变革型领导行为。例如,Bommer, Rubin和Baldwin（2004）发现, 同事的变革型领导行为（peer transformational leadership）能够有效预测个体的变革型领导行为。原因主要有：第一, 当同事展现变革型领导行为时, 个体会习得一种主观规范——变革型领导是组织所期望的管理方式。在这种主观规范的影响下,个体会复制同事的变革型领导行为。第二, 个体在观察同事的变革型领导行为时, 会形成这样一种信念：既然同事能够做到这种管理方式, 我同样能够胜任。这种信念会进一步激发个体展现变革型领导实践。
除同事外, 中高层领导凭借其地位与权力, 往往更容易成为低层领导学习的榜样。Yang, Zhang和Tsui（2010）采用中国3家企业的一线员工样本, 证明了中层领导的变革型领导行为能通过主观规范和奖惩机制塑造主管的变革型领导行为, 形成一种领导行为的涓滴效应（trickle down eあect）, 并最终影响到一线员工绩效。在变革型领导的涓滴效应中, 主管的集体主义价值取向起正向调节作用。Voorn, Walter和Stoker（2013）将变革型领导的涓滴效应拓展至“高层领导与中层领导”, 既高层领导的变革型领导行为能够通过垂直层次自上而下传递给中层领导, 使其同样表现出变革型领导行为。其中, 中层领导的积极情绪扮演了中介角色, 感知组织公平扮演了调节角色。由此可见, 变革型领导存在多层次的涓滴效应, 即CEO的变革型领导行为先传递给高管, 再到部门经理, 最后渗透至基层领导。在这个涓滴过程中, 高层领导的变革型领导行为也可以跨级直接影响到底层领导。
（七） 人与组织匹配理论视角
个体行为不仅仅取决于特质、认知和情感等个人特征,还同时受到环境因素的激发或约束（时勘, 万金, 崔有波,2015）, 变革型领导行为也不例外（Bass, 1985）。基于此,不少学者陆续提出或证实, 人与组织匹配（P-O fi t）是变革型领导的一个重要前因（Guay, 2013; Kristof-Brown & Guay,2010）。人与组织匹配理论起源于人与环境交互模型, 用于解释个人特征与组织环境之间的契合程度或互补程度。具体而言, 人与组织匹配包括辅助性匹配（supplementary fi t）和互补性匹配（complementary fi t）两种类型（Kristof,1996）。辅助性匹配是指个人的态度、目标、价值观与组织的规范、目标和价值观之间的一致性程度；互补性匹配又细分为工作要求与个人能力的匹配（demands-abilities fi t）和个人需求与组织供给的匹配（needs-supplies fi t）。
在实证研究方面, Guay（2013）调研了美国中西部的3家医疗组织和3家政府单位的215名领导者, 结果发现,人—组织价值观匹配与变革型领导呈显著负相关, 需求—供给匹配与变革型领导相关不显著, 要求—能力匹配与变革型领导呈正相关。对此, Guay（2013）解释到, 人—组织价值观匹配容易增长领导者维持现状的意愿, 削弱了变革的动力；相反, 要求与能力匹配能够增强领导者的自我效能和领导动机, 使其做好充分准备来发动变革、阐明愿景、提供关怀。
上下级匹配, 作为人与组织匹配的另一种形式, 也是预测变革型领导的重要指标。Wang, Chen和Luo（2014）通过调研中国军队基层组织中225名班长和743名战士, 采用多项式回归和响应面分析技术同样发现, 当上下级在外向性人格上越趋近一致时, 下属报告的变革型领导行为越高。由于Wang等人（2014）研究中外向性人格与变革型领导是在同一时间段进行测量, 因此只能为两者的关系提供初步支持,尚不足以作因果定论。同年, Hrivnak和Nielsen（2014）采用追踪研究设计, 问卷调查了117对海军部队的上下级, 结果证实了上下级的外向性人格一致性（时间点1）能够预测下属感知的变革型领导行为（时间点2）。
（八） 小结
以上七大理论视角既相互区分, 又相互联系、相互补充, 共同丰富了学界和商界对变革型领导的形成机理的认识。具体而言, 人格特质、社会认知、情绪情感、资源保存之心理资源、自我决定这五个视角主要从领导者的个人特征揭示了变革型领导行为的内部动因, 与传统的领导特质理论核心思想有异曲同工之妙。资源保存之工作要求、社会学习这两个视角主要从工作环境（工作特征、同事和领导）阐述了变革型领导的可塑性和动态性, 这也为开展变革型领导的日记研究、追踪研究提供了理论基础与启发。人与组织匹配视角遵循人与情境交互的研究思路, 将个体特征与工作环境相整合, 解释了变革型领导的形成不仅受个体特征的影响, 还受到环境线索的激活或制约作用, 这既是解释变革型领导形成机理中的一个重要路径, 又极有可能成为变革型领导研究领域的一个重要理论范式。
变革型领导的形成机理是一个较为复杂的过程, 尤其是七个前因视角并非完全并列。鉴于此, 后续研究亟需进一步厘清这些前因之间的关系, 尤其是人格特质视角与其他六个视角存在何种关联？在早期, 学者们视变革型领导为一种由个体差异引起的行为, 主张用人格特质等个体内部的稳定因素来区分或预测变革型领导（Bono & Judge,2004）。然而, 研究结果却并未与预期完全一致, 甚至出现了较多分歧, 这意味着从人格特质到变革型领导这个过程还存在一系列“中介”和“调节”黑箱。
就中介机制而言, 人格特质作为个体的一种稳定行为模式, 能够预测其在工作场所中的认知和情绪（Ready &Robinson, 2008）。正如 Watson和Clark（1997）所言,外向性个体的一个显著特征就是具有较高的积极情绪。此外, 不少研究也从实证角度为“人格特质——认知/情绪”的关系提供了支持。例如, Ng, Ang和Chan（2008）发现,外向性、尽责性与领导自我效能呈显著正相关, 神经质与领导自我效能呈显著负相关。Erdheim, Wang和Zickar（2006）也发现, 外向性和宜人性能够正向预测情感承诺。进一步地, 依据资源保存理论, 积极的认知和情绪作为一种心理资源/能量, 有助于个体获取新资源, 实现资源增益（Hobfoll, 1989）, 进而满足个体的基本心理需求；消极的认知和情绪则在不停地消耗个体资源, 使其产生压力感, 不利于基本心理需求的满足。最后, 个体将依据心理需求的满足程度, 决定是否以及多大程度上展现变革型领导行为（Perreault et al., 2015）。综上, 本文认为, 人格特质通过认知和情绪双路径先影响个体的心理资源, 再影响基本心理需求的满足程度, 进而影响变革型领导。
就调节机制而言, 情境强度理论或许能够为人格特质与变革型领导之间的复杂关系提供新的解释。情境强度理论（situational strength theory）的核心观点是：个体能否将心理特质表达为外显行为, 这受到个体对情境知觉的影响（Tett & Burnett, 2003）。情境依其强度可以分为强情境和弱情境两类。强情境对个体行为具有明确而具体的要求, 这种要求会使个体特征模糊化, 并使情境下的所有个体对情境做出相对一致的行为反应。弱情境对个体行为的要求并不明确, 这导致个体的行为反应主要由个体差异或稳定特征决定。总之, 情境提供的线索, 能够放大或减弱个体特征对行为的预测作用。基于情境强度理论, 组织结构和组织文化通过向领导者们传达清晰的角色期望和主观规范, 使领导者们掌握组织对领导角色的要求, 进而做出相对一致的行为反应, 即弱化了个人特质对领导行为的预测作用。具体而言, 机械组织结构通过严格控制组织成员的工作流程和管理方式, 使领导者们, 不论其个人特质如何, 都专注于按照正式化的方式进行管理,进而弱化人格特质对变革型领导的预测作用；相反, 有机组织结构通过提供宽松自主的工作环境, 为领导者的个人特质表达去除了约束条件, 会放大人格特质对变革型领导的预测（Shivers-Blackwell, 2016）。此外, 组织的变革文化（transformational culture）作为一种强情境（Bass &Avolio, 1991）, 也很可能会弱化人格特质对变革型领导的预测作用。与组织结构和组织文化的功效类似, 工作特征、人与组织匹配和社会学习同样作为一种强情境, 很可能负向调节人格特质对变革型领导的预测效果。综上, 本文认为, 组织结构/文化、工作特征、人与组织匹配、社会学习在人格特质与变革型领导之间起调节作用。具体而言,当这些因素向领导者提出清晰的变革导向角色期望时, 会弱化人格特质对变革型领导的预测作用。
整合中介与调节机制, 本文提出的一个整合模型构想（具体见图1）, 用以刻画变革型领导的形成机理。由于变革型领导的前因研究领域相对较新, 一些路径的整合是基于理论思辨, 缺乏直接的实证支持, 因此, 后续研究可以从实证的角度去检验本文提出的研究构想。
四、展望
变革型领导理论从提出至今, 发展已有三十余年, 研究数量更是占据领导力研究领域10%的比重（张志学, 鞠冬, 马力, 2014）。然而, 与此形成鲜明反差的是, 大量变革型领导研究聚焦在效能结果, 相对忽视了前因机制的探讨。鉴于变革型领导对组织绩效、创新和变革的重要价值,如何提升领导者的变革型领导行为, 不论对学界还是对管理实践而言, 都是一个值得进一步探讨的话题。本文从七个理论视角梳理与评析变革型领导的前因研究, 虽然在一定程度上能够推动国内学者掌握变革型领导的研究前沿,但仍存在一些议题有待于后续研究进一步推进, 尤其是认知和情绪作为影响变革型领导的两个主流视角, 值得后续研究者们进一步深挖。
第一，目前主要从单一层次探讨了变革型领导的形成机理，然而，变革型领导具有团队导向和个体导向两个层次，且不同层次上存在不同内涵，据此，未来的一个研究方向可以是分别探讨团队导向、个体导向变革型领导的影响因素。团队层次的变革型领导是一种对待整个团队的平均领导行为，如为整个团队设立愿景目标（Wang &Howell, 2010），更容易受到领导者自身因素的影响。本文回顾的七大理论视角所涉及的核心变量，主要是领导者自身的心理因素，因而对于团队导向的变革型领导更具预测力。然而，个体层次的变革型领导则注重因人而异地对待下属，尤其是关怀体恤、绩效期望、智力启发等行为策略（Wang & Howell, 2010），而产生这种差异化对待下属的缘由很可能是下属自身的因素，即下属因素影响了领导者运用哪一种针对性的领导行为。例如，当下属给予领导者更多的支持、关怀时，领导者会相应地给予下属更多的关怀体恤；当下属的工作能力、胜任力更高时，领导者自然而然地会向其传达更高的绩效期望。综上，领导者因素，如人格、心理特质、认知、情感等，可能更能够预测团队导向的变革型领导，而下属因素，如支持、关怀行为、工作能力等，可能更能够预测个体导向的变革型领导。
第二，未来研究可以深化人格特质与变革型领导之间的内部机理。例如，从内隐追随理论视角继续探索人格特质预测变革型领导的认知机制。在人格特质影响变革型领导的认知路径方面, 未来研究可以关注领导者的内隐追随（implicit followership theories）在其中的作用。内隐追随是社会认知理论应用于追随力领域的产物, 它是指领导者历经社会化所形成的一种关于追随者角色的内隐认知（认知图式）, 它表征了领导者对追随者应具备的特质的预期（Sy, 2010）。当领导者持有积极的内隐追随时, 他/她会认为追随者本性上是勤勉、热忱和好公民（彭坚, 王霄,2016）, 据此对下属表现出更多的喜爱、更高的绩效期望,而喜爱和期望会激发领导者采取鼓励、启发和关怀的方式来对待下属（杨红玲, 彭坚, 2015；彭坚, 冉雅璇, 康勇军,韩雪亮, 2016）；相反, 当领导者持有消极的内隐追随时,他/她会怀疑下属的能力与品德, 进而不愿意在下属身上投入更多的资源（低智力激发和低关怀体恤）, 甚至采用更加集权、辱虐的方式来对待下属（低领导魅力和低动机鼓舞）。可见, 领导者的内隐追随能够预测变革型领导（彭坚, 王霄, 2015）。此外, 大五人格中的外倾性被认为是预测积极内隐追随的重要因素（Epitropaki, Sy, Martin, Tram-Quon, & Topakas, 2013）。将这些观点加以整合, 本文认为未来研究可以从实证角度检验去检验：内隐追随能否表征人格特质影响变革型领导的中介路径。
图1 整合模型
第三，除认知机制外，未来研究还可从工作激情视角继续探究人格特质预测变革型领导的情绪机制。工作激情是个体对工作的积极情感评价, 主要包括感知到工作的重要意义, 对工作的强烈喜爱, 并在工作中体验到愉悦感（Ho, Wong, & Lee, 2011；汪国银, 张文静, 陈刚, 刘芳, 2016）。激情的二元模型认为, 激情的产生主要取决于个体在多大程度上将从事活动的外部动机给内化, 而人格特质恰恰是影响个体动机内化过程的重要影响因素（Vallerand et al., 2003）, 因此, 不同人格特质的领导者在工作中的激情表现也会不尽相同。当领导者对工作充满激情时, 不仅自己能够认识到工作的长远意义, 还善于将这种意义感知传递给下属, 增强下属的工作意义感知和内部动机。换言之, 富有激情的领导者擅长通过魅力感召和动机鼓舞来影响下属, 更易被感知为变革型领导。据此, 工作激情也很可能是人格特质与变革型领导之间的一个重要情绪机制, 这值得未来研究深入探讨。
第四，整合认知视角和情绪视角，未来研究可以将认知路径与情绪路径的解释力进行比较。变革型领导既可能是源自领导者的社会认知, 亦可能是受当下情绪、情感驱动, 那么认知和情绪：孰轻孰重？遗憾的是, 目前还缺乏关于此议题的探讨。鉴于此, 未来研究可以对比认知路径与情绪路径的效应大小与解释力度。Organ和Konovsky（1989）发现, 认知因素对组织公民行为的预测作用要强于情绪因素。虽然积极情绪能够激发个体展现组织公民行为, 但组织公民行为超出了职责说明书的范畴, 也不被组织正式奖励系统识别, 它更可能是一个经过深思熟虑、认知评价后作出的行为反应。变革型领导行为也是领导者经过有计划地思考或培训而逐渐形成的一种行为风格, 更多地依赖领导者自身的认知, 因此, 就解释力度而言, 人格特质与变革型领导之间的认知路径很可能要强于情绪路径。未来研究可对上述观点进行验证。
1. 段锦云、傅强、田晓明、孔瑜：《情感事件理论的内容、应用及研究展望》，载《心理科学进展》，2011年第4期，第599-607页。
2. 高日光、王碧英：《破坏性领导行为的诱因：下属人格特质与逢迎的作用》，载《中国人力资源开发》，2016年第9期，第21-27页。
3. 黄彩云、段锦云：《变革型领导对员工建言的影响机制再探：自我决定的视角》，载《南开管理评论》，2014年第4期，第98-109页。
4. 黄昱方、张璇：《角色清晰对员工敬业度的影响研究：一个被中介的调节模型》，载《中国人力资源开发》，2016年第5期，第76-84页。
5. 李超平、时勘：《变革型领导的结构与测量》，载《心理学报》，2005年第6期，第803-811页。
6. 李超平：《变革型领导与团队效能:团队内合作的跨层中介作用》，载《管理评论》，2014年第4期，第73-81页。
7. 李浩澜、宋继文、周文杰：《中国文化背景下变革型领导风格对员工追随力的作用机制》，载《中国人力资源开发》，2015年第15期，第47-55页。
8. 刘小禹、孙健敏、周禹：《变革/交易型领导对团队创新绩效的权变影响机制——团队情绪氛围的调节作用》，载《管理学报》，2011年第06期，第857-864页。
9. 彭坚、王霄：《追随力认知图式:概念解析与整合模型》，载《心理科学》，2015年第4期，第822-827页。
10. 彭坚、王霄：《与上司“心有灵犀”会让你的工作更出色吗?——追随原型一致性、工作投入与工作绩效》，载《心理学报》，2016年第9期，第1151-1162页。
11. 彭坚、冉雅璇、康勇军、韩雪亮：《事必躬亲还是权力共享?——内隐追随理论视角下领导者授权行为研究》，载《心理科学》，2016年第5期，第1197-1203页。
12. 沈宇庭、陈硕、张雪红：《中小型企业创始人变革型领导风格因素构建的质性扎根理论研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第6期，第68-77页。
13. 时勘、万金、崔有波：《基于人-情境交互作用的工作旺盛感生成机制》，载《中国人力资源开发》，2015年第17期，第65-72页。
14. 汪国银、张文静、陈刚、刘芳：《“我是”、“我能”、“我愿”——工作激情对员工创造力的影响路径研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第22期，第28-35页。
15. 王永伟、马洁、吴湘繁、刘胜春：《变革型领导行为、组织学习倾向与组织惯例更新的关系研究》，载《管理世界》， 2012年第9期, 第110-119页。
16. 徐小凤、高日光：《谦卑型领导的前因与结果：人格与组织政治知觉的作用》，载《中国人力资源开发》，2016年第13期，第22-27页。
17. 杨红玲、彭坚：《内隐追随理论研究述评》，载《外国经济与管理》，2015年第3期，第16-26页。
18. 张振铎、赵云龙、刘蓉晖：《工作压力与离职倾向：情绪反应的中介效应》，载《中国人力资源开发》，2015年第11期, 第44-49页。
19. 张志学、鞠冬、马力：《组织行为学研究的现状：意义与建议》， 载《心理学报》， 2014年第2期，第265-284页。
20. 仲理峰、王震、李梅、李超平：《变革型领导、心理资本对员工工作绩效的影响研究》，载《管理学报》，2013年第4期，第536-544页。
21. Alimo-Metcalfe D B, Alban-Metcalfe R J. The development of a new transformational leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2001, 74(1):1-27.
22. Bass B M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press,1985.
23. Bass B M, Avolio B J. Organizational description questionnaire (Form A). New York: Center for Leadership Studies, 1991.
24. Bass B M, Avolio B J. Manual for the multifactor leadership questionnaire: rater form (5X Short). Palo Alto, CA: Mind Garden, 1995.
25. Barbuto J E J. Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: A test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies, 2005,11(4):26-40.
26. Bandura A. Social learning theory. Englewood Cliあs, NJ: Prentice-Hall, 1977.
27. Bommer W H, Rubin R S, Baldwin T T. Setting the stage for eあective leadership:antecedents of transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 2004,15(2):195-210.
28. Bono J E, Judge T A. Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 2004, 89(5):901-910.
29. Burns J M. Leadership. New York: Harper and Row, 1978.
30. Byrne A, Dionisi A M, Barling J, et al. The depleted leader: The influence of leaders' diminished psychological resources on leadership behaviors. Leadership Quarterly, 2014, 25(2):344-357.
31. Carless S A, Wearing A J, Mann L. A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 2000, 14(3):389-405.
32. Cavazotte F, Moreno V, Hickmann M. Eあects of leader intelligence, personality and emotional intelligence on transformational leadership and managerial performance.Leadership Quarterly, 2012, 23(3):443-455.
33. Charbonnier-Voirin A, Akremi A E, Vandenberghe C. A multilevel model of transformational leadership and adaptive performance and the moderating role of climate for innovation. Group and Organization Management: An International Journal, 2010,35(6):699-726.
34. Deinert A, Homan A C, Boer D, et al. Transformational leadership subdimensions and their link to leaders' personality and performance. Leadership Quarterly,2015, 26(6):1095-1120.
35. Deci E L, Ryan R M. The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 2000, 11(4):227-268.
36. Deci E L, Connell J P, Ryan R M. Self-determination in a work organization.Journal of Applied Psychology, 1989, 74(4):580-590.
37. Dóci E, Hofmans J. Task complexity and transformational leadership: The mediating role of leaders' state core self-evaluations. Leadership Quarterly, 2015,26(3):436-447.
38. Downton J V. Rebel leadership: Commitment and charisma in the revolutionary process. New York: The Free Press, 1973.
39. Eden D, Leviatan U. Implicit leadership theory as a determinant of the factor structure underlying supervisory behavior scales. Journal of Applied Psychology, 1975,60(6):736-741.
40. Epitropaki O, Sy T, Martin R, et al. Implicit leadership and followership theories“in the wild”: Taking stock of information-processing approaches to leadership and followership in organizational settings. Leadership Quarterly, 2013, 24(6):858-881.
41. Ewen C, Wihler A, Blickle G, et al. Further speci fi cation of the leader political skill–leadership effectiveness relationships: Transformational and transactional leader behavior as mediators. Leadership Quarterly, 2013, 24(4):516-533.
42. Erdheim J, Wang M, Zickar M J. Linking the big fi ve personality constructs to organizational commitment. Personality & Individual Diあerences, 2006, 41(5):959-970.
43. Guay R P. The relationship between leader fi t and transformational leadership.Journal of Managerial Psychology, 2013, 28(1):55-73.
44. García-Morales V J, Gutiérrez-Gutiérrez L. Transformational leadership in fl uence on organizational performance through organizational learning and innovation.Journal of Business Research, 2012, 65(7):1040-1050.
45. Hoption C. The double-edged sword of helping behavior in leader-follower dyads. Leadership and Organization Development Journal, 2016, 37(1):13-41.
46. Hobfoll S E. Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress.American Psychologist, 1989, 44(3):513-524.
47. Ho V T, Wong S S, Lee C H. A tale of passion: Linking job passion and cognitive engagement to employee work performance. Journal of Management Studies, 2011,48(1):26-47.
48. Hu J, Wang Z, Liden R C, et al. The in fl uence of leader core self-evaluation on follower reports of transformational leadership. Leadership Quarterly, 2012, 23(5):860-868.
49. Hrivnak G A, Nielsen T M. Leader-follower extraversion congruence and follower perceptions of transformational leadership: a test using response surface modeling. Paper presented at Academy of Management Annual Meeting Proceedings.Philadelphia, Pennsylvania, 2014.
50. Jin S, Seo M G, Shapiro D L. Do happy leaders lead better? Affective and attitudinal antecedents of transformational leadership. Leadership Quarterly, 2016,27(1):64-84.
51. Judge T A, Erez A, Bono J E, et al. Are measures of self-esteem, neuroticism,locus of control, and generalized self-eきcacy indicators of a common core construct?Journal of Personality and Social Psychology, 2002, 83(3):693-710.
52. Johnson R E, Venus M, Lanaj K, et al. Leader identity as an antecedent of the frequency and consistency of transformational, consideration, and abusive leadership behaviors. Journal of Applied Psychology, 2012, 97(6):1262-1272.
53. Kristof A L. Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 1996, 49(1):1-49.
54. Kristof-Brown A L, Guay R P. Person-environment fi t. In Zedeck, S. (Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology (pp. 3-50). Washington: DC, 2010.
55. Matzler K. Self-esteem and transformational leadership. Journal of Managerial Psychology, 2015, 30(7):815-831.
56. Mason C, Griffin M, Parker S. Transformational leadership development:Connecting psychological and behavioral change. Leadership and Organization Development Journal, 2014, 35(3):174-194.
57. Ng K Y, Ang S, Chan K Y. Personality and leader eあectiveness: A moderated mediation model of leadership self-eきcacy, job demands, and job autonomy. Journal of Applied Psychology, 2008, 93(4):733-743.
58. Organ D W, Konovsky M. Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 1989, 74(1):157-164.
59. Perreault D, Cohen L R, Blanchard C M. Fostering transformational leadership among young adults: A basic psychological needs approach. International Journal of Adolescence and Youth, 2015, 21(3), 341-355.
60. Podsakoあ P M, Mackenzie S B, Moorman R H, Fetter R. Transformational leader behaviors and their eあects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1990, 1(2):107-142.
61. Rafferty A E, Griffin M A. Dimensions of transformational leadership:Conceptual and empirical extensions. Leadership Quarterly, 2004, 15(3):329-354.
62. Ready R E, Robinson M D. Do older individuals adapt to their traits?Personality–emotion relations among younger and older adults. Journal of Research in Personality, 2008, 42(4):1020-1030.
63. Sedikides C, Brewer M B. (Eds.). Individual self, relational self, collective self.Philadelphia, PA: Psychology Press, 2001.
64. Shivers-Blackwell S. The in fl uence of perceptions of organizational structure and culture on leadership role requirements: The moderating impact of locus of control and self-monitoring. Journal of Leadership and Organizational Studies, 2006, 12(4):27-49.
65. Sy T. What do you think of followers? Examining the content, structure, and consequences of implicit followership theories. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2010, 113(2):73-84.
66. Trépanier S G, Fernet C, Austin S. Social and motivational antecedents of perceptions of transformational leadership: A self-determination theory perspective.Canadian Journal of Behavioural Science/Revue Canadienne Des Sciences Du Comport,2012, 44(4):272-277.
67. Tett R P, Burnett D D. A personality trait-based interactionist model of job performance. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(3):500-517.
68. Vallerand R J, Blanchard C, Mageau G A, Koestner R, Ratelle C, Leonard M, et al. Les passions de l'ame: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 2003, 85(4):756-767.
69. Voorn B, Walter F, Stoker J I. Aあective mechanisms for a trickle-down eあect of transformational leadership: The role of justice. Paper presented at Academy of Management Annual Meeting Proceedings, Lake Buena Vista, FL, 2013.
70. Waldman D A, Siegel D S, Javidan M. Components of CEO transformational leadership and corporate social responsibility. Journal of Management Studies, 2006,43(8):1703-1725.
71. Wang H, Chen Z X. Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 2005, 48(3):420-432.
72. Wang Z, Chen L, Luo N. Effects of leader-follower congruence in positive aあectivity and extraversion on transformational leadership and follower work engagement.Paper Presented at the 28th Australian and New Zealand Academy of Management(ANZAM) Conference, 2014.
73. Weiss H M, Cropanzano R. Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of aあective experiences at work. Research in Organizational Behavior, 1996, 18(3):1-74.
74. Wong C S, Law K S. The eあects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: an exploratory study. Leadership Quarterly, 2002, 13(3):243-274.
75. Watson D, Clark L. A. Extraversion and its positive emotional core. Handbook of personality psychology, Academic Press, 1997.
76. Yang J, Zhang Z X, Tsui A S. Middle manager leadership and frontline employee performance: bypass, cascading, and moderating eあects. Journal of Management Studies,2010, 47(4):654-678.
77. Zhang W, Wang H, Pearce C L. Consideration for future consequences as an antecedent of transformational leadership behavior: the moderating eあects of perceived dynamic work environment. Leadership Quarterly, 2014, 25(2):329-343.
