幽默型领导对员工创造力的作用机制研究: 基于社会交换理论的视角

● 石冠峰 毛舒婷 王坤

一、引言

谷歌、微软、阿里巴巴等互联网公司校园式管理方式的成功，表明在当今“互联网+”的时代背景下，充满乐趣的工作环境成为具有竞争力的企业的必备要素。工作场所乐趣的营造离不开领导的驱动，领导自身的幽默行为在组织的各项活动中起着重要的作用。一项针对《财富》五百强公司329名CEO的调查表示，97%的CEO均赞同幽默在商业中的重要性，CEO应当更多地培养自己的幽默感（陈国海, 陈少博, 2011）。但由于受到官本位等思想的影响，在中国人的传统观念中，领导代表着尊严与贵重，领导的幽默行为被认为与严肃的工作环境不符，因此国内对领导的幽默行为的关注和研究还比较少。然而，伴随着社会观念的转变与员工精神需求的增加，企业对领导在工作中扮演的角色提出了新的要求，在我国新时代的发展需求下，有必要系统地剖析幽默型领导（leader humor）在组织中所发挥的作用。

领导运用幽默的方式会影响到领导有效性（Decker & Rotondo, 2001）。已有的研究表明，积极的幽默型领导能够给员工带来正向的情绪与自我认知，从而提高员工的工作满意度与绩效（Robert & Wilbanks, 2012; Wood,Beckmann, & Rossiter, 2011）。员工创造力作为企业在市场竞争中生存和发展的基础，越来越多的学者也开始探讨幽默型领导对创造力产生的影响。Tang（2008）依据创造力成分理论的研究表明，积极的幽默型领导能够通过有效沟通与凝聚力的中介作用激发员工的创造力，且二者的直接关系受到组织创新要求的正向调节（Pundt, 2015）。然而，作为一把双刃剑（Malone, 1980），幽默并非只有积极的表现形式，也存在着领导运用幽默嘲笑、讽刺他人的行为，这种类型的幽默使员工感受到更大的压力，并表现出更多的反抗行为（Goswami, Nair, & Grossenbacher, 2015; Huo,Lam, & Chen, 2012; Pundt & Herrmann, 2015）。由于消极的幽默型领导与积极型的作用截然相反，因此，消极的幽默型领导将会对员工创造力起到抑制的作用。但是，这一关系是否存在，以及如何存在，现有的实证研究还没能给出答案。

此外，领导不同风格的幽默类型也能够作用于领导与下属之间的关系过程（Cooper, 2008），显著影响领导-成员交换关系（Pundt & Herrmann, 2015; Pundt & Venz,2017）。从现有的文献来看，领导-成员交换（leader-member exchange; LMX）是揭示领导行为与员工创造力关系中重要的中介变量之一（Gu, Tang, & Jiang, 2015; Tierney,Farmer, & Graen, 1999），领导的行为方式影响着其与下属的关系质量，而二者的关系质量又影响着员工是否能够获得提升创造力所需要的资源。根据社会交换理论，本研究将领导-成员交换作为中介变量引入幽默型领导与员工创造力的模型之中。须要注意的是，Robert, Dunne和Lun（2016）以中国员工为样本的研究却表明，幽默型领导与LMX之间并不存在相关关系。研究结论的不一致，意味着幽默型领导作用的发挥存在着一定的边界条件。

在中国情境下研究幽默型领导与下属行为之间的关系，不能忽视社会文化等背景因素在其中的作用。作为一种文化变量，权力距离取向（power distance）鲜明地体现了中国人的权力观念，个体对上级权力的认知将在很大程度上影响着领导行为的作用效果。此外，领导对下属的影响也会随二者交往的时间长短而发生变化，这就需要将交换时机也作为情境因素考虑进来，即考察上下级共事时间的调节作用。因而，本研究从交换的文化背景、时机两个角度出发，选择了权力距离取向和上下级共事时间这两个变量作为调节，以研究幽默型领导、LMX和员工创造力三者关系的情境因素。基于此，本研究在社会交换的理论框架下，探讨了不同类型的幽默型领导对员工创造力的影响，研究领导-成员交换在这一关系之中的中介作用，并关注权力距离取向、上下级共事时间在上述关系之中的权变作用。具体的研究模型如图1所示。通过整合构建幽默型领导对员工创造力的研究框架，本研究在中国情境下将领导理论与幽默理论有效结合起来，以期从新的思路提出提高员工创造力的方法。

二、理论与假设

（一）幽默型领导

幽默型领导的概念来源于幽默。组织中的幽默作为一种逢迎行为，指的是发出者以娱乐他人为目的向接收者分享事件，而接收者也感到这是有意为之的（Cooper，2005）。这一定义关注的焦点在于幽默运用的故意性，其内涵说明幽默的表现形式不仅包括发出者原创的笑话，也包括发出者向接收者分享的漫画、视频等；同时，这一概念也将幽默的各种类型都涵盖了进去，指出幽默的效果更多的是取决于接收者对发出者意图的理解。这一定义在职场幽默的研究中得到了广泛应用（成雨聪, 刘毅,2017）。在此基础上，Pundt和Herrmann（2015）将幽默型领导界定为一种交流行为，即是领导有意通过分享有趣的事情等行为来娱乐某位特定的下属或团队。

图1 理论模型

对于幽默的维度划分，Martin, Puhlik-Doris, Larsen,Gray和Weir（2003）提出了一个2×2的幽默风格模型，即根据幽默运用的对象及性质划分了亲和型、攻击型、自强型和自嘲型四个维度。亲和型幽默是指幽默的发出者在对待他人时运用积极的幽默，如开玩笑、分享有趣的事情等。这种类型的幽默能够给人们带来愉悦感，拉近人与人之间的距离，有利于创造积极的工作环境（Martin et al.,2003）。攻击型幽默是一种在对待他人时运用消极的幽默，包括讽刺、嘲笑、揶揄等，人们在运用这一类型的幽默时不考虑他人的感受，甚至希望以此来操控他人。通过运用攻击型幽默，幽默的发出者强调自身的权威与优越感，破坏了人际交往关系（Romero & Cruthirds, 2006）。自强型幽默是指对待自身的积极幽默，是一种应对机制，是在面对压力或困境的时保持幽默乐观的态度。自嘲型幽默是对待自身的消极幽默，是幽默的发出者希望通过取笑自己来获得他人的认可。在组织中，下属感知到的幽默型领导行为更多的是在二者之间的交往中实现的，即领导在对待他人时所运用的幽默。因此，本研究选择幽默风格模型中他人导向的两个维度进行研究，即探讨员工感知的领导亲和型幽默与攻击型幽默行为与员工创造力之间的作用机制。

根据以往的研究，领导运用幽默的不同类型会影响到领导有效性（Decker & Rotondo, 2001; Priest & Swain,2002），幽默型领导不仅与员工的绩效、工作投入、组织承诺等有着显著的相关关系（Avolio, Howell, & Sosik,1999; Goswami, Nair, & Grossenbacher, 2016; Pundt &Venz, 2017），还会在一定程度上作用于团队的凝聚力与效能（Gozukara, 2016; Romero & Pescosolido, 2008）。在现有的幽默型领导影响效应的研究中，多数文章主要从幽默的直接效应入手，即基于释放理论（relief theory）以及拓展-建构理论（broaden-and-build theory），来探讨幽默通过缓解压力、产生积极情绪等机制以作用于结果变量。Cooper, Kong和Crossley（in press）认为，幽默型领导也可以被看作是一种社交资源，其对人际关系的影响能够进一步作用于员工在工作中的态度和表现。由此可见，有必要探讨幽默型领导是如何通过关系过程来起作用的。因此，本研究将基于社会交换理论，构建在幽默型领导影响员工创造力的过程中，以领导-成员交换为中介、以权力距离取向和上下级共事时间为调节的作用机制模型。

（二）幽默型领导与员工创造力

员工创造力指的是员工在工作中对产品、服务、流程等产生的新颖且有用的想法（Amabile, 1988）。根据社会交换理论中的互惠原则，在社会交往的过程中，当一方向另一方提供帮助、支持时，对方就有义务和责任进行回报，通过资源在双方实现同等价值的交换，二者的利益也能够得到满足（Blau，1964）。领导运用亲和型幽默与员工分享有趣的事情，在组织中营造起轻松愉快的工作氛围，促成信息在上下级之间的有效流动，并给员工以提出自身想法的自由，这些行为都能够使员工切身感受到领导的帮助与支持（Kim, Lee, & Wong, 2016; Wood et al., 2011）。而出于对这种与人交好的行为的回报，以及努力维持这种与领导之间友好关系的需求，员工会更加努力地解决工作中遇到的难题，积极提出新的见解与想法，尝试以具有创造性且有效的方式改善工作流程，以这种直接或间接的方式来帮助领导更好地完成工作。相关实证研究表明，亲和幽默型领导能够显著提升员工的创造力（Tang, 2008; Pundt,2015）。与此相反的是，领导运用攻击型幽默嘲笑、讽刺、贬低员工，不仅会加大员工所承受的工作压力，使员工感受到更多的消极情绪；也会使员工更加难以与领导亲近，二者之间的社会距离不断拉大；更有可能导致员工因畏惧领导的责骂而固守于现有的工作方式不敢创新（Huo et al., 2012; Kim et al., 2016; Pundt & Herrmann, 2015）。因此，本研究提出以下假设:

假设1a: 亲和幽默型领导与员工创造力之间存在正相关关系。

假设1b: 攻击幽默型领导与员工创造力之间存在负相关关系。

（三）幽默型领导、领导-成员交换与员工创造力

领导-成员交换由社会交换理论发展而来，表征着领导与下属之间的交换关系质量。由于领导的时间、精力有限，在对待不同的员工时所投入资源的数量和质量不同，因此在与员工交往过程的中形成了高低不等的交换关系质量（Graen & Uhl-bien, 1995）。在低质量的交换关系中，领导与下属之间仅局限于劳动合同所规定的经济交换；在高质量的交换关系中，领导与下属相互尊重、相互信任，超越经济交换实现情感交换。处于高LMX关系中的领导向员工提供社会支持、反馈信息以及决策自由等资源，作为回报，员工会表现出对领导更高的承诺以及工作绩效等（Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997）。根据社会交换理论，高质量LMX关系的形成需要领导与下属之间有持续的积极交往（Maslyn & Uhl-bien, 2001）。

Cooper（2008）的关系过程模型指出，在领导运用亲和型幽默时，给员工带来的积极情绪体验不仅使得领导更具有吸引力，也加深了二者之间的情感交流；对某一笑点的共同反应意味着领导与下属之间相似的兴趣爱好，“同类人”的感知则会让二者更加亲近；由于等级差异而存在的距离感也在轻松的交流中得以降低。由此，领导与下属之间能够形成良性的互动关系，并不断发展成为高质量的领导-成员交换。而作为与亲和型幽默作用相反的攻击型幽默，当领导更多地运用这一类型的幽默与下属交流时，则更容易形成低质量的LMX。相关的实证研究表明，当员工感受到领导运用更多的亲和型幽默时，能够显著提升二者之间的交换关系质量；而领导运用更多的攻击型幽默时，则会对LMX产生负向的影响（Pundt & Herrmann,2015）。因此，本研究提出以下假设:

假设2a: 亲和幽默型领导与LMX之间存在正相关关系。

假设2b: 攻击幽默型领导与LMX之间存在负相关关系。

LMX是员工创造力重要的影响因素之一（Tierney et al., 1999）。在高质量的领导-成员交换关系中，领导不仅能够为员工提供提升创造力必要的支持以及组织资源等，也能够营造心理安全氛围，提升员工的自我效能感，激励下属在工作中表现出更高的创造力（Graen & Uhlbien, 1995; 谢俊, 汪林, 储小平, 2014）。大多数的研究结果均表明，高质量的LMX能够提升员工创造力，LMX也是领导行为影响员工创造力的重要中介变量（Gu et al.,2015; Qu, Janssen, & Shi, 2017; 郭一蓉, 李晓立, 宋继文,2016）。领导不同类型的幽默行为对LMX的质量产生影响，进而影响到员工是否为工作付出更多努力，并尝试以创造性的方式解决工作中的问题。亲和幽默型领导行为能够让员工感受到更多的支持、信任与尊重，作为回报，员工会自发地努力工作，表现出更高的创造力，但面对领导攻击型幽默的员工则难以受到低质量的交换关系的激励，更不愿进行创新。因此，本研究提出以下假设:

假设3: LMX在幽默型领导与员工创造力之间的关系中起中介作用。

（四）权力距离取向的调节作用

权力距离指的是个体接受权力分配不平等的程度，个体认为权力分配存在差异是否合法、合理的程度塑造着其与处于不同权力等级的人交往的方式（Daniels &Greguras, 2014; Hofstede, 1980）。权力距离不仅仅用于跨国之间的文化比较，而且也会对某个国家内个体、团队层面的变量产生影响（Farh, Hackett, & Liang, 2007）。在组织中，高权力距离取向的员工更能接受上下级之间权力分配不均的状况，他们偏好于有权威的领导，认为下属的首要角色是服从领导的决策和命令，对领导表现出尊重和顺从（Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe, 2009）。高权力距离取向的员工更少根据社会交换的原则来调整自己的行为，也不愿意与领导发展出亲密的个人关系（Daniels &Greguras, 2014）。而对于低权力距离取向的员工来说，他们更希望与领导进行平等的交流，偏好开放自由的工作环境，并愿意在工作中表达自身的看法和意见（Botero& Dyne, 2009）。Triandis （1996）认为，组织中领导的风格应该与员工的权力距离取向相匹配，开放式的领导会让高权力距离取向的下属感到无所适从，但却能够使低权力距离取向的下属与领导之间的沟通更为有效。受封建等级意识以及官本位思想的影响，中国自古以来就有着“包公笑，黄河清，嬉皮笑脸不正经”的说法（陈国海, 陈少博, 2011）。亲和幽默型领导能够弱化领导与下属之间的距离感，构建出舒适自由的工作环境，但是对于强调等级差异、依从领导意志的高权力距离取向的员工而言，这种行为会被认为与等级严格的上下级关系不符，领导在其心目中的形象遭到破坏，并认为这种领导是软弱无力的（Romero & Cruthirds, 2006; Yang, Kitchen, & Bacouel-Jentjens, 2017）。而攻击幽默型领导则是辱虐领导一种特定的形式（Huo et al., 2012），对于高权力距离取向的员工来说，这种行为符合其对上下级关系的预期，他们也就更能容忍这种不正当的行为。此外，Pundt和Venz（2017）也发现，当员工更偏好等级清晰的社会结构，即有更高的结构需求时，积极型幽默型领导与LMX之间的关系会减弱。因此，本研究提出以下假设:

假设4a: 权力距离取向对亲和幽默型领导与LMX之间的关系起到负向调节作用，即对于低权力距离取向的下属，亲和幽默型领导与LMX之间的正向关系更加显著。

假设4b: 权力距离取向对攻击幽默型领导与LMX之间的关系起到负向调节作用，即对于低权力距离取向的下属，攻击型幽默领导与LMX之间的负向关系更加显著。

（五）上下级共事时间的调节作用

员工与其直接领导的共同工作年限通常被当作控制变量来研究，而本研究将上下级共事时间作为调节变量纳入研究框架之中。从已有的实证研究来看，Gkorezis,Hatzitithomas和Petridou（2011）认为员工在组织中工作的时间越短，领导的积极幽默对员工心理授权的作用就越显著，而消极型幽默则不对员工产生影响；但与其相反，Robert等（2016）则表示只有在员工与领导共事的时间较长的情况下，才会建立起高质量的交换关系。本研究认为，幽默型领导作为一种社交行为，与领导的能力等因素相比对员工的影响相对有限，其作用更多地体现在下属与领导的关系建立初期。无论对于新进入企业的员工，还是对于受到“空降兵”领导的员工来说，在他们与初识的直接领导磨合、熟悉的过程中，会对领导在工作中的一举一动更加敏感，领导亲和型或攻击型的幽默行为效果将会被放大（Sobral & Islam, 2015; 曹仰锋, 于鸣, 2012），员工对从中透露出来的信息的解读将影响到二者之间能否建立起高质量的领导-成员交换关系，并进一步影响员工在工作中是否会努力提升自己的创造力，表现出更多的积极行为。而对于与领导共事时间较长的员工来说，他们对领导的幽默行为有着更为理智和准确的解读，且受到领导如能力、品格等内在特质的影响更深，所以，此时幽默型领导对LMX的作用较弱，也就更难对员工的创造力产生影响。在幽默型领导与共事时间的交互作用下，员工与领导之间的关系质量不同，也会促使员工表现出不同程度的创造力。因此，本研究提出以下假设:

假设5a: 上下级共事时间对亲和幽默型领导与LMX之间的关系起到负向调节作用，即对于上下级共事时间短的员工来说，亲和幽默型领导与LMX之间的关系更强。

假设5b: 上下级共事时间对攻击幽默型领导与LMX之间的关系起到负向调节作用，即对于上下级共事时间短的员工来说，攻击幽默型领导与LMX之间的关系更强。

假设6a: 上下级共事时间对亲和幽默型领导与员工创造力之间的关系起到负向调节作用，即对于上下级共事时间短的员工来说，亲和幽默型领导与员工创造力之间的关系更强。

假设6b: 上下级共事时间对攻击幽默型领导与员工创造力之间的关系起到负向调节作用，即对于上下级共事时间短的员工来说，攻击幽默型领导与员工创造力之间的关系更强。

三、研究方法

（一）研究对象

本研究采用问卷调查法收集了来自河南、海南、广东、北京等地多家企业的管理者及员工的数据。基于数据的可获得性原则，利用个人的关系通过网络问卷的方式展开调研。共发放问卷380份，剔除答题时间过短、多个选项数值完全一致、反向题填答矛盾的等无效问卷后，回收问卷334份，有效回收率为87.9%。其中，从性别看，男性165人，占49.4%，女性169人，占50.6%；从年龄看，20岁以下占 0.6%，21～30岁 占 53.9%，31～40岁占 21.6%，41～50岁占20.1%，50岁以上占3.9%；从学历看，高中及以下占8.7%，大专占19.8%，本科占57.2%，硕士及以上占14.4%。本研究还要求被试在填答时报告了其直接领导的个人信息，其中，男性领导占70.1%，领导年龄在30岁以下的占11.7%，31～40岁占44.3%，41～50岁占32.6%，50岁以上占11.4%。

（二）变量测量

幽默型领导: 采用Martin等（2003）开发的幽默风格中亲和型幽默与攻击型幽默子量表。由于国内还没有人在工作领域的研究中使用该量表，因此本研究在对英文原版进行回译的基础上，根据陈国海和Martin（2007）译制的中文版幽默风格量表，并结合台湾学者王雅萍（2013）博士论文中的研究，对该量表进行了修订。其中，用6个题项测量亲和幽默型领导，用8个题项测量攻击幽默型领导，量表采用Likert 7点计分，1表示非常不符合，7表示非常符合。样题如 “我的领导能够轻易逗乐别人，看起来他是一个天生富有幽默感的人”（亲和型），“如果某个人犯了错误，我的领导会经常取笑那个人”（攻击型）。采用主成分以及最大方差法对幽默型领导进行探索性因子分析，结果显示KMO值为0.93，方差变异的总解释量为59.29%，每个项目上的因子载荷均大于或接近于0.6，具体数值如表1所示，表明该问卷具有较好的结构效度。本研究中，领导的亲和型与攻击型幽默量表的Cronbach’s α值均为0.88。

表1 幽默型领导量表各题项因子载荷

领导-成员交换: 采用被广泛使用和认可的Graen和Uhl-Bien（1995）的LMX-7量表，共计7个题项，采用Likert 5点计分，1表示非常不符合，5表示非常符合。样题如“我的领导十分了解我在工作方面的问题和需求”。在本研究中，LMX 量表的 Cronbach’s α 值为 0.85。

权力距离取向: 采用Dorfman和Howell（1988）编制的个体权力距离取向量表，共6个题项，采用Likert 5点计分，1表示非常不同意，5表示非常同意。样题如“领导做决策时不需要征询我的意见”。本研究中该量表的Cronbach’s α 值为 0.79。

员工创造力: 采用George和Zhou（2001）编制的员工创造力量表，共9个题项，采用Likert 5点计分，1表示非常不符合，5表示非常符合。样题如“我是一个经常产生创新想法的人”。本研究中该量表的Cronbach’s α值为0.90。

上下级共事时间: 在问卷填答时要求被试回答与直接领导上下级关系持续的时间，按照1年以下至10年以上分为5级，1为1年以下，2为1-2年，3为3-5年，4为6-10年，5为10年以上。

控制变量: 本研究选取了可能会对LMX、员工权力距离取向、创造力产生影响的个体特征变量，有员工的性别、年龄、学历、工作年限及工作单位的性质（Kim et al., 2016; Pundt, 2015）。另外，领导的年龄、性别会影响领导不同风格幽默的运用，因此也选做控制变量。在本研究中，单位性质1为国有企业，2为民营企业，3为合资企业，4为政府部门，5为事业单位。

四、数据分析与结果

（一）共同方法偏差检验与验证性因子分析

由于本研究仅从被试员工的角度对各变量进行测量，有可能存在共同方法偏差的问题，因此本研究采用Harman单因子检验法进行共同方法偏差的检验。这种方法是将所有的变量共同进行未旋转的探索性因子分析，如果只析出一个因子或第一个因子解释了绝大部分的变异，则存在严重的共同方法偏差的问题（周浩, 龙立荣,2004）。本研究中，所有变量能够析出7个特征值大于1的因子，累计解释63.00%的方差，其中第一个因子解释了22.68%的方差，未占到总变异量的一半。因此，本研究并不存在严重的共同方法偏差问题。

为了检验各变量之间的区分效度，本研究采用AMOS24.0，对亲和幽默型领导、攻击幽默型领导、LMX、权力距离取向、员工创造力进行了验证性因子分析，分别构建了单因子、二因子、三因子、四因子和五因子模型并进行比较。表2中的结果显示，五因子模型的拟合效果最好，说明本研究所涉及的五个变量具有良好的区分效度。

（二）描述统计分析

表2 验证性因子分析

各主要变量的均值、标准差、相关系数如表3所示。结果表示，亲和幽默型领导与LMX和员工创造力均显著正相关（r = 0.18, p ＜ 0.01; r = 0.111, p ＜ 0.05），攻击幽默型领导与LMX和员工创造力显著负相关（r = -0.228, p ＜0.001; r = -0.125, p ＜ 0.05）。LMX与员工创造力显著正相关（r = 0.45, p ＜ 0.01）。所得的结果为相关假设提供了初步的支持，因此可做进一步的回归分析。

（三）假设检验

本研究运用SPSS22.0软件，采用层次回归法分别检验了主效应、中介效应以及调节效应。为了减少变量之间的多重共线性问题，在回归前将各变量进行了中心化处理。由于与领导的共事时间可能会对幽默型领导的作用产生潜在的影响（Robert et al., 2016），因此在进行主效应、中介效应以及权力距离取向的调节效应检验时仍将其作为控制变量。最终所得结果如表4、表5所示。

1.主效应检验

为验证幽默型领导对员工创造力的直接作用，在控制了人口特征等变量之后，将领导的亲和型与攻击型幽默分别对员工创造力做回归，得到模型M1与M2的结果显示，亲和幽默型领导与员工的创造力显著正向相关（β = 0.13,p ＜ 0.05），攻击幽默型领导与员工创造力显著负向相关（β= -0.11, p ＜ 0.05）。因此，假设1a、1b得到验证。

2.中介效应检验

在主效应成立的基础上，采用温忠麟，侯杰泰和张雷（2005）的建议进行中介效应的检验。首先对幽默型领导与领导-成员交换之间的关系进行检验，将LMX作为因变量，亲和型与攻击幽默型领导作为自变量分别进行回归，得到模型M6、M7的结果显示，亲和幽默型领导与LMX显著正相关（β = 0.19, p ＜ 0.01），攻击幽默型领导与LMX显著负相关（β = -0.23, p ＜ 0.01），因此，假设2a、2b成立。其次，将中介变量LMX对员工创造力进行回归，所得结果与前人大部分的研究一致，如模型M3所示，LMX对员工创造力有显著的正向影响（β = 0.45, p ＜ 0.01）。最后，在模型M1、M2的基础上引入中介变量LMX做自变量对因变量的回归，得到模型M4、M5 ，结果显示LMX对员工创造力的回归系数显著（β = 0.44, p ＜ 0.01; β = 0.45, p ＜0.01），但幽默型领导对员工创造力的作用由显著变为不显著，因此，LMX在幽默型领导与员工创造力之间的关系中起着完全中介的作用。为了进一步确认LMX的中介作用，本研究还使用了PROCESS插件进行了BOOSTRAP检验，结果表明，LMX的中介效应在95%的置信区间下达到了显著性水平（β = 0.05, CI95% = 0.02, 0.09），且完全中介的效应（β = 0.08, CI95% = 0.03, 0.15）要大于部分中介的效应（β = 0.07, CI95% = 0.02, 0.12），因此， LMX在幽默型领导与员工创造力之间的关系中起着完全中介的作用，假设3得到验证。

3.权力距离取向的调节效应检验

采用温忠麟等（2005）的建议进行调节效应的检验，即将幽默型领导与权力距离取向的中心化值相乘作为交互项，在回归中加入控制变量、自变量与调节变量之后，检验交互项对LMX是否具有显著的影响作用。结果如模型M8、M9所示，权力距离取向与亲和幽默型领导的交互项对LMX的回归系数不显著（β = -0.08, p ＞ 0.05），表示权力距离取向对亲和幽默型领导与LMX不存在显著的调节作用，假设4a不成立。而权力距离取向与攻击幽默型领导的交互项对LMX的回归系数显著（β = 0.15, p ＜0.01），表示员工的权力距离取向越弱，二者之间的关系越强。此外，通过进行简单斜率检验，本研究也再次验证了领导更多运用攻击型的幽默会导致低质量的LMX，且对于低权力距离取向的员工来说，这种负向关系会更加显著（β = -0.24, p ＜ 0.01, CI95% = -0.34, -0.14; 图 2）；但是对于高权力距离取向的员工而言，攻击幽默型领导并不会显著影响二者之间的交换关系（β = -0.07, p = 0.08, CI95%= -0.16, 0.01, 图2）。因此，假设4b成立。

表3 各主要变量均值、标准差及相关系数

表4 层次回归分析

4.上下级共事时间的调节效应检验

首先，做幽默型领导、共事时间和交互作用项对员工创造力的回归，如表5中模型M1、M2的结果所示，交互项的回归系数显著（β = -0.13, p ＜ 0.05; β = 0.16, p ＜ 0.05），说明共事时间在幽默型领导与员工创造力的关系中有负向调节作用，与领导共事的时间越短，幽默型领导与员工创造力之间的关系就越强。根据简单斜率分析的结果，当员工与其直系领导共事的时间较短时，领导运用亲和型的幽默更能够显著刺激员工创造力的提升（β = 0.18, p ＜ 0.01,CI95% = 0.07, 0.29 , 图3），而攻击型的幽默则更加抑制了员工的创造力（β = -0.21, p ＜ 0.01, CI95% = -0.34, -0.09）。但是在员工与领导长时间共同工作之后，幽默型领导与员工创造力之间并不存在显著的相关关系（β = 0.04, p = 0.34,CI95% = -0.04, 0.11, 图 3; β = -0.02, p = 0.62, CI95% = -0.10,0.06），因此，假设5a、5b得到验证。

图2 权力距离取向对攻击幽默型领导与LMX关系的调节效应图

图3 上下级共事时间对亲和幽默型领导与员工创造力的调节效应图

接下来，做幽默型领导、共事时间和交互作用项对中介变量LMX的回归，结果如模型M3、M4所示，交互作用项的回归系数显著（β = -0.26, p ＜ 0.01; β = 0.29, p ＜0.01），表示与领导共事的时间越短，幽默型领导与领导-成员交换之间的关系就越强。根据简单斜率分析的结果，当员工与其直系领导共事的时间较短时，领导运用亲和型的幽默更能够显著提升LMX的质量（β = 0.34, p ＜ 0.01,CI95% = 0.22, 0.46），而攻击型的幽默对LMX则产生更加显著的负向影响（β = -0.44, p ＜ 0.01, CI 95% = -0.57,-0.30）。但是在员工与领导长时间共同工作之后，幽默型领导与LMX之间并不存在显著的相关关系（β = 0.02,p = 0.46, CI95% = -0.05, 0.11; β = -0.06, p = 0.14, CI95% =-0.14, 0.02），因此，假设6a、6b得到验证。

表5 上下级共事时间的调节作用

五、讨论

本研究以社会交换理论为基础，利用334份问卷调查数据，通过进行层次回归分析，大部分的假设都得到了验证。具体而言，本研究首次在中国情境下验证了亲和幽默型领导对LMX和员工创造力的正向作用，以及攻击幽默型领导对LMX和员工创造力的负向作用。研究结果还表明，LMX在幽默型领导与员工创造力的关系中起到完全中介的作用。同时，本研究也发现了这一关系中存在的边界条件，即从文化背景方面来看，权力距离取向负向调节了攻击型领导幽默与LMX之间的关系；从交换时机方面来看，上下级共事时间负向调节了幽默型领导与LMX和员工创造力之间的关系。本研究的发现对幽默与领导的相关研究具有一定的理论与实践贡献。

（一）理论贡献

第一，本研究在社会交换理论的基础上，用实证检验了亲和幽默型领导对员工创造力有着显著的正向影响，攻击幽默型领导对员工创造力有着显著的负向影响。虽然中国传统观念中的领导普遍被认为无法与幽默联系到一起，但本研究的结论则表明，中国本土情境中的领导运用幽默并非“嬉皮笑脸不正经”，恰当地运用幽默不仅能够提高领导与员工之间的关系质量，也能够激发员工的创造力。与前人的研究结果一致，积极的幽默型领导，即亲和幽默型领导是提升员工创造力的重要前因变量（Pundt, 2015;Tang, 2008）。领导亲和型的幽默行为给员工带来乐趣，能够使员工在更为轻松的工作环境中发挥自己的创造力。此外，本研究也用实证方法证明了消极的幽默型领导，即攻击型幽默对员工创造力的抑制作用。中国人在为人处事中讲求以和为贵，领导在表达对下属的不满时，并不会与其直接起正面的冲突，而是更有可能采用暗含嘲讽意味的幽默，以达到强调自身地位、贬低下属的目的。这一行为将在很大程度上打击了下属的工作积极性。通过系统而完整地构建起幽默型领导对员工创造力的作用模型，本研究将领导理论与幽默理论有机结合到一起，不仅首次基于社会交换理论在中国组织情境下强调了幽默型领导的有效性，也为员工创造力的提高提供了一条新的思路。

第二，本研究引入领导-成员交换作为中介变量，结果表明幽默型领导能够显著作用于领导与下属之间的关系质量，LMX在幽默型领导与员工创造力的关系中起着完全中介的作用。一方面，本研究在中国情境下验证了Pundt和Hermann（2015）的研究，即亲和幽默型领导能够显著提高LMX质量，而攻击幽默型领导对LMX有着负向的作用f另一方面，不同于以往的创造力成分理论视角，本研究引入最能体现领导与员工之间交换机制的LMX作为中介，解释了领导影响员工创造力的作用机制，表明了LMX在幽默型领导影响员工创造力的过程中起着关键性的作用。在领导与下属的交往过程中，领导的幽默行为不断作用于二者的交换关系，而更多的情感交换意味着领导能够给下属带去更多的资源，这就为员工提高创造力提供了充分条件。本研究在社会交换理论框架的基础上，验证了幽默型领导、领导-成员交换和员工创造力的内在关系模型，不仅厘清了幽默型领导与LMX之间的关系，也丰富和拓展了领导-成员交换的相关理论，有助于增进中国情境下对二者关系的研究。

第三，由于社会文化对幽默型领导存在的潜在影响（Romero & Cruthirds, 2006），本研究将权力距离取向作为调节变量来研究幽默型领导对LMX关系中存在的个人差异。研究结果表明，权力距离取向这一传统价值观能够显著地负向调节攻击幽默型领导与LMX之间的关系，当领导对低权力距离取向的员工进行嘲笑、讽刺时，其负向作用更强，但对于高权力距离取向的员工来说，攻击幽默型领导的负向作用则并不显著。对于低权力距离取向的员工来说，他们更希望与领导展开平等的相处与交换，但领导运用攻击型的幽默行为会破坏他们的期望。这一结论再次证实了权力距离取向会影响到不同领导风格的有效性（李浩澜, 宋继文, 周文杰, 2015），也说明了幽默型领导的作用发挥确实存在一定的边界条件。但是，权力距离取向在亲和幽默型领导与LMX之间的调节关系并没有得到验证，这可能是由于随着时代的发展，领导的幽默行为并不像传统观念上那样认为的令人难以接受，即便是高权力距离取向的员工也愿意接受领导的玩笑并与其发展出良好的交换关系。本研究首次将权力距离取向引入幽默型领导的相关研究中，揭示了幽默型领导对LMX产生影响所存在的边界条件，进一步验证了幽默型领导作用效果的权变性。

第四，除了权力距离取向这一情境因素以外，本研究还发现了上下级共事时间对幽默型领导发挥效果的调节作用。结果表明，与领导的共事时间在幽默型领导-LMX-员工创造力这一机制中起到负向调节的作用，即员工与其直系领导的上下级关系持续时间越短时，亲和幽默型领导对LMX和员工创造力的正向作用越显著，攻击幽默型领导对LMX和员工创造力的负向影响越强；而共事时间越长，幽默型领导与LMX和员工创造力的关系越不明显。本研究与Robert等（2016）的研究结论不同，该文认为共事时间在幽默型领导与员工工作满意度之间起着正向调节的作用。这可能是由于工作满意度的形成是一个不断积累的过程，对于与领导共事时间长的员工来说幽默型领导更能成为贡献于满意度的因素。在员工对领导还未深入了解的情况下，幽默型领导作为一种表面上的社交行为，是员工形成对领导的印象的一个重要来源，因此这个阶段的幽默型领导会对上下级关系的形成以及员工产生创造力有着更为显著的影响。随着共事时间的加长，下属加深了对领导的个人性格、能力等品质的了解，而员工对这些品质的评价抵消了幽默型领导行为的作用，因此这个阶段的幽默型领导对员工的影响并不深。随着人们对幽默型领导的重视程度不断加深，也有越来越多的研究开始探讨幽默型领导对新入职员工的影响（Gkorezis, Petridou & Lioliou,2016; Sobral & Islam, 2015），本研究验证了与领导共事时间较短时领导的幽默行为所发挥的作用，未来研究可对这一领域有着更进一步的钻研。

（二）管理启示

随着物质生活水平的提高，人们的精神需求也在不断增加。在当今的时代背景下，工作场所中乐趣的营造理应成为各类组织所努力的方向，本研究从领导的角度为更好地理解和解决这一问题提供了指导和借鉴:

第一，转变管理观念，重视领导的幽默行为在组织中的作用。日益提高的精神需求意味着人们将不再满足于枯燥无聊的工作方式。幽默型领导能够在一定程度上塑造着组织中的文化，而营造乐趣文化、发挥幽默型领导的作用则离不开组织的支持。管理者应转变对幽默有所克制的观念，营造包容、开放的组织环境，并通过培训等方式，鼓励领导在与下属的交往之中多利用善意的玩笑话等方式活跃气氛，与员工发展出良好的工作关系，使员工能够在自由、轻松的工作环境中发挥自己的创造能力。与此同时，组织也要注意控制领导对员工进行冷嘲热讽时存在的风险，这种貌似无害的言语更能破坏人际之间的关系，甚至给组织带来不可估量的损失。

第二，不同权力距离取向的员工不同对待，实现领导行为与权力距离取向之间的匹配。领导要尝试着观察并了解其下属的权力距离取向，在与其相处的过程中有意识地调整自己的行为。对于低权力距离取向的员工来说，领导要格外注意运用幽默的方式，攻击型的幽默将会带来更加严重的后果。特别是对于逐渐成为员工主力的新生代员工来说，他们更希望能够在工作中获得乐趣，并追求与上级地位平等的状态，幽默型领导对新生代员工的作用效果尤其值得引起组织的重视。

第三，组织可以更多地将幽默运用到新入职员工的管理中去。上下级共事时间的负向调节作用表明，领导的幽默行为在上下级关系建立初期发挥着更为重要的作用。大部分的离职发生在员工新入职的1～2年内，领导更多地运用亲和型幽默能够帮助新员工更好地适应新的工作要求和工作环境，使新员工能顺利度过这一“登机”过程，尽快融入到组织中并展现出自己的实力。只有在充分理解情境作用的基础上进行管理实践，才会使幽默型领导发挥尽可能多的价值和效用。

六、研究不足与未来展望

本研究也存在一些不足: 第一，研究采用横截面数据。由于幽默本身是一种很短暂的过程，难以对员工立刻产生长远的影响，领导的幽默行为对员工产生影响实际上是一种长期的动态过程，采用横截面数据并不能严格考察变量之间的因果关系，也有可能出现共同方法偏差的问题。虽然检验发现并不存在严重的共同方法偏差，但是未来的研究有必要选取多个时间节点调查，对变量之间的关系进行动态的分析。第二，对于幽默型领导的测量，本研究选取了Martin等人开发的幽默风格量表。虽然在使用该量表之前已经进行了回译程序、以及基于已有文献的修改，并具有良好的有效性，但毕竟该量表是从心理学中修订而来，而陈国海和Martin（2007）在以中国大学生为样本检验其信效度时发现攻击型幽默和自贬型幽默量表的内部一致性较低。鉴于此，未来研究可以结合国内的实际状况，开发出适用于组织情境的幽默型领导量表。第三，本研究仅从社会交换的角度考虑了领导-成员交换在幽默型领导与员工创造力的关系中的中介作用，但也可能存在有其他的作用路径。未来研究可从情感和认知等角度出发，进一步挖掘有关中介变量（如情绪、心理授权、工作投入等）在二者关系中的作用，深入了解不同风格类型的幽默型领导将如何对员工创造力产生影响。

七、结论

在社会交换理论的基础上，本研究探讨了不同类型的幽默型领导对员工创造力的影响，以及二者之间的作用机制。具体而言，亲和幽默型领导及攻击型幽默行为不仅会影响到LMX，也会通过LMX的中介作用对员工的创造力产生影响。同时，这一关系效用的发挥也存在着情境因素，员工的权力距离取向削弱了攻击幽默型领导对LMX的负向影响，上下级共事时间也在幽默型领导与LMX和员工创造力的关系中起着负向的调节作用。通过将领导理论与幽默理论有机结合起来，本研究不仅在中国情境下验证了幽默型领导的有效性，也为激发员工的创造力指明了一条新的道路。

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