大型煤炭企业人才供应链管理探索与实践

邓文兴 刘克敬 方军峰 许建平

[摘要]本文在分析大型煤炭企业人才供应链管理的实施背景的基础上，揭示了大型煤炭企业人才供应链管理的内涵和主要做法，并对大型煤炭企业人才供应链管理实施效果进行了评价分析，通过分析人才供应链各环节流程，建立健全一种全新的、动态的、快速反应的、结果导向的人才管理方式，使人才生产、流通、配置和消费一体化，最终实现企业内部人才的合理配置。

[关键词]煤炭企业;人才供应;实践

[中图分类号]F279.3

[文献标识码]A

[文章编号]1671-0037（2017）11-49-6

义煤集团现有职工 5.5万人，煤炭资源保有储量50亿吨，所产长焰煤、贫瘦煤、焦煤和洗精煤广泛应用于发电、造气、工业锅炉、炼焦和建材等行业。2016年，面对持续低迷的市场形势，义煤集团 保持了持续平稳发展，全年生产原煤1700余万吨，商品煤销量2256.13万吨、营业收入197.14亿元。2017年1-9月，原煤产量为1503.29万吨。

1 大型煤炭企业人才供应链管理的实施背景

1.1 实施人才供应链管理，是提升人力资源管理水平的必然要求

人才是企业的第一资源，是强企之基、竞争之本.企业的持续发展必须要有高素质的人才队伍来支撑。人才管理传统的做法是通过复杂的行政管理体系来进行人才预测和规划，然而随着外部环境的发展变化，这种预测的准确率越来越低，也与企业发展不相适应。将供应链管理的理论运用到人才管理中，不仅有利于打破企业原有的相对封闭的人力资源管理方式，而且能够最大限度地发挥人力资源的优势。

1.2 实施人才供应链管理，是推进煤炭企业改革发展的必然选择

在国家有关煤炭产业发展政策的推动下，煤炭企业深化改革和转型升级成为必然选择，如何开发和利用好人才资源、打造一支优秀的人才队伍，为企业可持续发展提供人才保障，成为众多煤炭企业研究和探索的课题。通过将供应链理论有机融入人才管理，对于企业而言，可以达到高效率管理人才的目的;对于煤炭行业来说，也为大型煤炭企业优化人才管理提供实例操作参考和有益借鉴。

1.3 实施人才供应链管理，是企业优化人才配置降低成本的需求

人才管理最核心的部分在于预测企业对人才的需求，然后制定并执行计划使这种需求得到满足。作为一种将供应链理论有机融人人才管理的崭新模式，人才供应链管理不仅能够实现对上游人才供应商的合理选择，解决人才管理供不应求的现状，而且能够通过对供应链各个节点的优化控制，实现企业 内部人才的合理配置。

2 大型煤炭企业人才供应链管理的内涵和主要做法

2.1 人才供应链管理的基本内涵

2.1.1 供应链管理的内涵。目前，对于供应链较为普遍的认定是，它是使运作以最少的成本达到最优化，从采购开始到最终顾客需求的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等高效率的运作，把合适的产品以合理的价格及时的送到消费者手中，图l为供应链网链结构模型图。

2.1.2 人才供应链管理的内涵。日前较为普遍的观点是，人才供应链管理就是基于企业需求，在成本效益最大化的前提下，让人才、职位、能力迅速匹配，实现与及时制生产方式相类似的按需供才框架。

2.1.3 人才供应链与供应链管理形态的比较

2.2 合理选择人才供应链构建策略和运作流程

在供应链理论中，供应链一般包括采购管理、库存管理、分销管理、信息技术、成本与绩效管理和风险管理等五个部分。

2.2.1 采购管理对应的是人才的外部供应。在这一环节中，义煤集团主要是根据企业发展战略预测企业的人才需求，进而选择合适的人才供应商，并与其建立长期有效的合作模式。

2.2.2 库存管理和分销管理对应的是人才的内部配置。义煤集团的人才内部配置主要包括人才储备、培养、退出等，其中人才储备相当于库存管理;内部配置过程相當于分销管理，包括对新进员工进行培养，并将其分配到合适的岗位;最后剔除掉不适合企业发展的人才。

2.2.3 信息技术对应的是人才供应链信息系统。义煤集团人才供应链信息系统主要包括集团人力资源信息系统和人才供应商的信息系统，通过对链条上的信息进行整合过滤，实现信息集成和实时共享。

2.2.4 成本与绩效管理对应的是人才供应链管理绩效评价。在这个环节中，义煤集团运用平衡计分卡和模糊综合评价法对各个节点以及整体的人才管理状况进行综合评价和反馈。

2.2.5 风险管理对应的是人才供应链风险管理。包括建立人才招聘、激励奖惩、科学用人、业务培训、防范人才流失等流程，采用鱼骨法对工作流程进行分解考核。

2.3 不断完善人才供应链外部供应管理

2.3.1 准确分析人才外部供应目标

①通过人才盘点分析人才现状。在对人才队伍进行盘点的基础上，通过细致分析可以得出义煤集团人才的需求：一是学历层次不高，大专以上学历人员占人员总数的24.1%;二是专业技术人员总量仍然较少，仅占人员总数的18.8%;三是中高级人才匮乏，其中中高级专业技术人员占人员总数的6.66%，高级技师、技师人员占职工 总数的0.24%;四是人才引进力度仍需加大，近年来引进人才数量仅占人员总数的4.98%。

②表2是采用经验预测法以2016年为基数，对未来3年义煤集团管理和专业技术人员学历及职称结构、技能人才需求的预测。

通过表2可以看出，在现有总人数不变的情况下，预计随着企业改革的深入，今后3年，员工学历应稳步提升，研究生学历的人员增长率为2%，本、专科生学历增长率为7%;管理和专业技术人员的职称结构应该逐步提高，高级职称每年增加9%，中级职称每年增加8%，初级职称每年增加10%;技师以上技能人才每年增加7%，中级工以上技能人才每年增加7%。

2.3.2 合理选择和评估人才外部供应商

①明确人才供应商选择程序。通过借鉴供应链管理下企业对供应商的选择和评估，义煤集团对人才供应商的选择和评估分成以下几个阶段：评估阶段、协商阶段、合作阶段和考察阶段如图6所示。

②义煤集团人才供应商选择指标分为短期指标和长期指标，主要包括供应商的人才素质、成本、服务质量、来源稳定性、人才忠诚度和快速便捷性等。具体见表3。

（注：画√的表示最优）

③科学评估人才供应商。通过加强人才供应链外部供应商管理，义煤集团进一步明确了人才引进的目标和方式，把校园招聘方面放在首位，把社会招聘作为补充，不冉把网络招聘作为引进人才的重要方式，仅限于在企业官网发布相关招聘信息。

2.4 持续优化人才供应链管理内部配置

2.4.1 合理设计内部配置流程

①分析用人单位需求。义煤集团建立了用人需求报告体系，由基层单位定期或不定期地向集团人力资源部提出用人申请，人力资源部组织进行调研摸底，在掌握基层真实状况的基础上进行用人需求分析。具体的分析内容包括：需求人才的数量、要求到岗的时间、人才的质量以及相关的后续服务。

②确定内部配置目标。相对于供应链管理，人才内部配置属于企业内部行为，因而省略了中间商、分销商等环节，内部配置日标更为单一。义煤集团人才内部配置目标为，以最低的成本、最快的速度实现按需供才和人岗匹配。

③明确内部配置方式。义煤集团实现人才内部配置的具体方式包括人才JIT配置、人才看板培养、人才储备和人才退出等。

2.4.2 优化人才JIT配置流程

①明确人才JIT配置目标。人才内部JIT配置是指在适合的时间将适合的人放到适合的岗位上，实现人岗匹配的目标。包含以下几个方面的内容：第一，用人部门所需的人才能够立刻配置到位，不能有时间上的延误;第二，企业内部人员都能有事可做，不能有不需要的人员和无所事事的人员;第三，适应岗位需求的人才应配置到适合的岗位上，避免才能的浪费;第四，应有合理的人才规划，人才储备恰好能满足企业需求。

②设计人才JIT配置流程。义煤集团人才JIT配置主要是通过人才看板培养模式实现的，通过人才看板培养后使人才提供均衡化，从而实现企业人才JIT配置。

2.4.3 不断加强和改进人才培养

义煤集团采取不同的培养方式，对于新招聘大学生员工实行“菜单式”培养，对于内部潜力人才则采取“看板式”培养。

①对于新招聘大学生员工 实行“菜单式”培养。义煤集团实行有预测性、计划性的培养，制定实施了大学生成才工程，逐步形成了“两步走、三历练、三提升”的大学生培养模式（“两步走”即轮岗见习一年、专业培养两年;“三历练”即经过井下采掘和辅助区队不同岗位的历练;“三提升”即提升爱岗敬业意识、提升实操能力、提升技术管理水平）。采取新老搭配、导师带徒等方式，选拔德才兼备的老职工担任大学生师傅，并签订《导师带徒协议书》，全程对大学生进行指导，培养期结束后对大学生和导师进行全面考核。指定与大学生专业相关的主管人员担任其职业发展辅导人，帮助他们了解个人优势、分析环境条件，制定职业发展日标和行动计划。在近些年毕业的大学生当中，有500余人成长为矿井中层干部，绝大多数主体专业大学生都已经成长为所在单位的技术骨干。

②对于内部潜力人才实行“看板式”培养。义煤集团对于内部潜力人才采取了“看板式”培养，即在用人部门有需求时，向人才培训部门发出指令板，根据需求进行人才培养。针对所属各单位的培训需求，义煤集团先后开展了QC质量管理、专利管理、冲击地压预测与防治等系列培训，2016年全年共组织专业技术人员培训1800余人。针对所属各单位多样化的学习需求，积极搭建学习交流新平台，建立了公司内部在线学习网络，制定了远教平台在线学习管理办法，借助现代远程教育网络资源，实现了远程教育网络的全覆盖。

③强化对于人才的考核激励。义煤集团探索建立了与企业科学发展相适应的360度考评体系，通过考核体系立体化、指标设置分类化、评价主体多元化、结果应用全面化，实现对人才的科学考评。执行外聘专家管理办法，根据服务协议确定工资及福利待遇，对于引进的高端人才实行特殊年薪，对工作情况进行跟踪管理，同时强化考核，将特薪人员薪酬与任务日标完成情况挂钩，适当予以奖惩。积极畅通成长“新通道”，制定了管理技术人员“双通道”管理办法和技能人才评聘管理办法，开展技术职务和技能职务评聘工作，先后有400余人被聘任技术职务和技能职务。

2.4.4 创新方式确保人才储备合理

第一，建立后备人才库。义煤集团建立了合理的人才库，在人才库管理方面，一是及时更新人才库信息，确保人才库资料准确;二是对于储备人才及时跟进，有针对性地提供条件进行锻炼;三是注重综合能力培养，合理地安排一些学习培训，提升其能力素质。同时，实行劳动预备役制度，变招工为招生，对从事井下采掘岗位人员实行为期一年的劳动预备制培训。委托职业院校或职工教育培训中心对井下和地面主要技术工种人员定向培养，納入劳动预备制储备库。第二，采用人才租赁供应形式。义煤集团 与义马市新天地公司建立了长期合作关系，当义煤内部出现岗位空缺时，便向新天地公司发出用人需求信息，由新天地公司迅速组织招聘考试，将符合要求的人员通过劳务派遣的形式输送给义煤，所招聘人员与新天地公司签订劳动合同，义煤仅需支付用工费用和管理费用，派遣员工与义煤员工在经济方面享受同等待遇。

2.4.5 健全人才退出机制

作为一条完整的人才供应链，在确保人才需求得到满足的同时，也应及时对不需要的人员进行淘汰。义煤集团对人员退出条件进行了细化，规定因机构改革、技术革新、生产布局和系统优化、劳动效率提高、劳动定员与劳动组织优化等原因引起的相对富余人员需要退出，纳入内部人力资源市场管理。通过设立明确的标准，规范退出机制，使员工感到有规可依，减少了因为退出造成的不良影响。义煤集团 开展了劳动组织纪律整顿，加强符合退出人员的清理力度，近年来共清理3100余人。

3 大型煤炭企业人才供应链管理实施效果

3.1 人才队伍结构趋于合理

通过对人才供应链管理的探索与实践，人才外部供应渠道不断拓宽，逐步打造出一支“规模宏大、布局合理、结构优化、素质优良”的科技人才队伍。义煤集团综合运用校园招聘、社会招聘、校企联合等方式积聚人才。以“七所一站”为依托（瓦斯研究所、矿压研究所、地质研究所、防灭火研究所、机电设备研究所、煤铝联采研究所、煤矿安全研究所、博士后流动站），先后招聘了20余名煤炭开采、防灭火等领域的专家型人才。引进14位博士到站从事科研工作，截至2016年底，共承担国家级项目8项，省部级项目9项，集团公司项目32项。先后到中国矿业大学、河南理工大学等行业知名高校，引进专业技术人员2500余名。同时，持续加大内部人才培养力度，共培养聘用技师、高级技师千余人，培训高、中、初级工13000余人。

3.2 人力资源结构调整成效显著

先后到郑州对富士康、美的、奇瑞等外部劳动密集型企业考察劳务输出，由义煤公司统一组织向郑州富士康、世纪精信劳务输出1741人。基层单位也积极组织联系对外劳务输出和自主劳务输出，通过内外结合，上下联动，双向驱动，拓宽了富余人员分流渠道。据不完全统计，累计劳务输出14000余人，节约工资社保费用约1300万余元，职工增收1820余万元。积极构建完善公司、二级单位两级内部人力资源市场，义煤公司人力资源市场现有5739人。2016年期末人数为58080人，与2015年期末人数相比实际净减4436人，在岗人员总量较2015年底减少6075人。截至2017年9月底，义煤公司在册职工人数为55322人，在岗职工为44731人，与2016年底相比，净减2 758人，在岗职工压缩4849人。

3.3 科技创新成果不断涌现

以人才供应链为依托，企业科研力量不断加强，形成了一大批行业领先、国内一流的重大科技成果和核心技术，有利推动了企业科学发展。2014年以来，义煤公司共获得省部级科技成果进步奖16项，其中一等奖1项，二等奖6项，地厅级科技成果进步奖66项，其中一等奖12项，二等奖26项。河南能源科技进步奖123项，其中一等奖18項，二等奖33项;共通过省部级鉴定6项，5项鉴定成果水平达到国际先进，7项科技成果被评为河南煤矿安全生产科技成果优秀推广项日。为推进科技创新，促进成果转化，义煤集团成立了17个创新工作室，构建职工“学习、创新、成果转化”的有效平台。

3.4 安全生产基础不断牢固

通过创新人才管理机制，积极探索科技人才培养、管理、使用新模式，使人才队伍的活力不断被激发，安全生产难题被不断攻克。义煤集团高技能人才数量也得到相应提升。同时，全员效率持续提升，2016年正常生产单位在岗全员效率为495吨/人·年，2017年1-9月正常生产单位在岗全员效率476吨/人·月，预计可达到600吨/人·年，较2016年提升21.2%。通过积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新装备，淘汰落后采煤工艺，全面提高了矿井机械化水平，公司采煤机械化率达到86%，掘进机械化率达到82%。

参考文献：

[1]仝汶灵.基于供应链理论的高新技术企业管理研究[D].太原：太原理工大学，2012.

[2]徐怀优，申俊霞，周文燕.浅析我国药品零售企业的供应链管理[J].上海医药，2017（9）：401-403.